PROLOGUE
人は育つ――なぜ、バイトが９割でも最高のサービスを提供できるのか？
CHAPTER1育てる前に教える側の「足場」を固める
01ディズニーが考える理想の上司・先輩とは？
理想の上司・先輩とは？
最悪の上司・先輩とは？
02「教える喜び」を感じないと後輩は育たない
ディズニーでは、熱意のある先輩が指導役に抜擢される
後輩を育てるときに欠かせない３つのポイントとは？
03自分が扱われたように、後輩は人を扱う
ディズニーでは、先輩がゲストと同じように後輩を迎える
先輩が笑顔で後輩に接するのは当たり前のこと
04「見て覚えろ」では後輩は育たない
後輩の「やる気」を引き出すディズニーの指導プログラム
育て方を間違えると、会社が損をする
05ミッションを正しく理解し、後輩に伝える
ディズニー・ミッション──すべてのゲストにハピネスを提供する
御社に「ミッション」はあるか？
すべての会社・組織に共通するミッション──人のためになる人材を育てる
上司・先輩は、ミッションをきっちり理解しておく
なぜディズニーでは、ミッションが社員全員に浸透しているのか
06行動指針をもち、優先順位をはっきりさせる
「行動指針」は飾りじゃない!
行動指針があれば「迷い」がなくなる
ディズニーの行動指針は、御社にも活用できる
CHAPTER2後輩との信頼関係を築く
01リーダーシップをもって後輩と接する
リーダーシップに必要な２条件とは？
02後輩に「いつも見てくれている」と意識させる
後輩が気がつくように、堂々と「見る」ことがポイント
「見る」ことで、後輩に公平感・納得感を抱かせる
「見る」ことが後輩のモチベーションを高める
03何か感じたら、すぐに「声をかける」
「声かけ」が「見てくれている」ことを実感させる
直接声をかけることができない場合は、メモを渡す
04仕事の成果だけに注目しない
成果ばかり気にしていると、後輩の信頼を損ねる
後輩の行為そのものを評価する
後輩の最善を尽くす姿勢を評価する
05間違った考えに染まった後輩を変える！
いったん根づいた風土を変えるのは容易ではないが……
本来のミッションが忘れられていた職場に赴任──
ゲストからクレームが入った！
孤独だった……「50対１の戦い」
正しいミッションが復活!「人は変わる」ことを実感
CHAPTER3後輩のコミュニケーション能力を高める
01後輩の〝存在〟を認める
「ストローク」こそ、良好な人間関係をつくる基本
フェイス・トゥ・フェイスで対応する
02後輩に、常に思いやりをもって行動させる
思いやりに行動がプラスされてはじめて、相手は感動する
キャストのホスピタリティ・マインドが奇跡を起こした！
思いやる気持ちを育てるためのルールをつくる
自分を成長させることに気づかせる
03価値観を共有する
より多くの価値観を共有すれば、人間関係がよくなる
積極的な情報「発信」と「収集」が重要
04後輩との面談・話し合いは、ここに要注意！
後輩と話し合うときのポイントは、２つ！
ポイント①後輩が安心して話せる場所を選ぶ
ポイント②後輩が、どういう状態であるかをつかむ
05後輩の状態に合わせて対応を変える
心身ともに充実した後輩──目標を設定させる
心身ともに疲労した後輩──徹底して傾聴する
CHAPTER4後輩のモチベーションを高める
01笑顔のあふれる職場をつくる
仕事のレベルの高い職場の共通点は何か
上司・先輩が職場の風土づくりのカギを握る
笑顔の多い職場は、仕事に対するモチベーションも高い
02仕事の重要性を認識させる
仕事の重要性を繰り返し繰り返し伝える
新人研修の1カ月をカストーディアル実習にあてる
今日は、社長がカストーディアル！
アルバイト自ら仕事のレベルアップをはかる
03「誇り」をもてる環境をつくる
「誇り」をもつディズニーのキャストたち
行動指針がパーク内の施設にも反映されている
言行不一致だと、後輩のモチベーションは下がる一方
04指示するときは、必ず「理由」も伝える
ディズニーでは意味・理由も伝えるのが常識
指示の意味・理由がわかれば、効率・生産性があがる
05後輩によい点を見出せば、すぐにほめる
ディズニーには、「キャストがキャストをほめる」しくみがある
最善を尽くす後輩の頑張りをほめる
CHAPTER5後輩の自立心・主体性を育てる
01後輩に自信をもたせる
フィードバックされることで、後輩は自信をつける
上司・先輩、同僚も、フィードバックすることが大切！
02後輩に「スモールステップ」をもたせる
大きな目標を立てても、失敗の可能性大!
身近な上司・先輩こそ、最適のサポート役
スモールステップに挑むディズニーのキャストたち
03後輩に自立のチャンスを与える
ディズニーの後輩を自立させる「しくみ」
ディズニーの後輩の自主性を尊重する「風土」
おわりに
カバーデザイン●吉村朋子本文デザイン●高橋明香（おかっぱ製作所）
ディズニーが長い年月をかけて築き上げた「人を育てる」メソッド集――
なぜ東京ディズニーランドは、いつも笑顔にあふれ、ピカピカなのか？東京ディズニーランドには、毎年１５００万人ものゲスト（お客さま）が訪れます。
ディズニーのテーマパークは、東京の山手線内ほどの広さをもつフロリダのザ・ウォルト・ディズニーワールドをはじめ、カリフォルニア、パリ、香港など、世界中に存在します。
もちろん、ディズニー以外にも、テーマパークは存在します。
そのなかで、東京ディズニーランドの入園者数は、世界一を誇っています。
つまり、それだけ「顧客満足度」（Customersatisfaction.以下「ＣＳ」といいます）が高く、リピーターも非常に多いということです。
リピート率は、毎年98パーセント前後にも達するといわれています。
それを証明するかのように、たとえば、「東京ディズニーランドに行くと、社員がすごく元気で、親しみのこもった挨拶をしてくれる」「社員がいつも笑顔で迎えてくれて、とても気持ちがいい」といった声をよく耳にします。
言葉を換えれば、東京ディズニーランドで、多くの人が小さな感動を覚えているといえるでしょう。
それが、リピーターが多い大きな要因ともなっています。
また、同時に、次のような疑問・驚きを抱く人も多いのではないでしょうか。
「パーク（東京ディズニーランド）にゴミが放置されていないのは、なぜか」「いつ訪れても、パーク内のガラス窓にほこりや水アカが着いていないのは、なぜか」「冬でも芝生が青々としているのは、なぜか」「いつも、トイレがピカピカなのは、なぜか」「ジャングルクルーズのスキッパー（案内係・船長）は、同じナレーションなのに、なぜ、いつもあんなに一生懸命できるのか」「なぜ、雨のなかでも、屋外ステージショーのイスを拭くのか」「なぜ、ディズニーの社員は誰でも、子どもに対して、きちんと膝を折って話すことができるのか」
「アトラクションでゲストが落としたコンタクトレンズを社員が見つけたというが、どうしてそんなことが可能なのか」もちろん、これはほんの一例に過ぎません。
これら以外にも「どうして、このようなことが可能なのか」といった疑問や驚きをもたれる場面も多いはずです。
いったいどうして、多くのゲストが驚嘆するような高いクオリティを維持することができるのでしょうか。
社員１人ひとりが、リーダーシップをもっている！ひと言でいえば、誰も手抜きをしないからです。
社員１人ひとりが、ゲストの安全をまず第一に考え、最高のショーを提供するために働いています。
それが、前述のような、多くの人の疑問や驚きにつながっているのです。
では、どうして、誰も手を抜こうとしないのでしょうか。
ディズニーの上司や先輩は、後輩たちをよく見ています。
しかし、四六時中見ていることは不可能です。
ですから、手を抜こうと思えば、抜けるはずです。
しかし、誰も手を抜こうとはしません。
なぜでしょうか。
それは、社員１人ひとりが、リーダーシップをもっているからです。
リーダーシップについては本文でくわしくご紹介しますが、「リーダーシップをもつ」とは、端的にいうと、「ホスピタリティ・マインド」（思いやり）をもって、人の模範となるように行動することです。
ディズニーでは、日常的に、上司や先輩が、このようなリーダーシップをもって、後輩たちに接しています。
その結果、後輩たちも、「あの上司や先輩のようになりたい」と、上司や先輩を模範に行動するように育っています。
すなわち、社員１人ひとりが、上司や先輩と同じようにリーダーシップをもち、仕事に取り組んでいます。
だからこそ、日常の仕事で手抜きをしないのはもちろん、自ら積極的にゲストのニーズを理解しようと努めたり、「もっと、こうしたほうがいい」と積極的に提案も行っているわけです。
言葉を換えれば、主体的に、かつ積極的に仕事に対するこだわりをもち続けています。
それが、パークにいつ行ってもピッカピカの状態を、四半世紀にもわたって維持し続けることにつながっているのです。
そして驚くことに、パークで働く社員のほとんどはアルバイトなのです！ディズニーの考え方──「人は経験で変わる！育つ！」
リッツカールトンという有名な高級ホテルがあります。
お客さまに素晴らしいサービスを提供することでよく知られています。
この会社の従業員採用の特長は、会社の考え方に同調できない人はもちろん、サービス業に向いていないと判断した人は、絶対に採用しないということです。
アルバイトでも、徹底的に選抜が行われます。
つまり、自社の仕事に対して素養・素質があると見込まれる人しか採用しません。
もちろん、リッツカールトンの従業員採用に対する考え方が間違っているとは思いません。
ただ、ディズニーは「ウエルカム」、つまりアルバイト採用に応募してきた人は、基本的に全員採用する方向で対応しています。
年によって異なりますが、１年間で、約１万８０００人いるアルバイトのうち半分近くの９０００人くらいが退職していきます。
そのため、１年に３回くらい３０００人近くのアルバイトを採用しなくてはなりませんが、推定で５万人以上の応募者が集まります。
もちろん、採用人数には限りがあります。
ですから、すべての人を採用することはできません。
しかし、基本的には「ウエルカム」というのがディズニーの姿勢です。
ただ、面接で、「笑顔を出すことができますか」という質問をしたとき、なかには、どうしても出せないという人がいます。
「笑顔が出せない」というのは、ゲストに不満足を与えることにつながるので、こういう人は採用が見送られます。
もちろん、人としての基本的な挨拶ができていなかったり、ディズニーの身だしなみのルールが守れないというような人は採用されません。
このほか、時間帯が合わないなど、いろいろな事情で辞退する人もいます。
たしかに、ディズニーには、テーマパークの運営上、大量採用しなければならないという事情があります。
しかし、ディズニーには「人は経験で変わる・育つ」という考え方があります。
人には変わる・育つ可能性があり、その可能性を実現することが、ディズニーの高いクオリティを維持していくことにつながると考えているのです。
そのために、この本でもご紹介するような研修、トレーニング、アルバイト・社員間での話し合いなど、さまざまなことが実践されています。
というと、「それは、ディズニーだから、できるんだ」という声をよく耳にします。
しかし、そんなことはありません。
なぜなら、ディズニーの教育研修やしくみの背景にある基本的な考え方は、規模や業種・業態を問わず、すべての会社・組織に共通するものだからです。
もちろん、そのまま活用できるものも、たくさんあります。
たとえば、ディズニーでよくいわれる「挨拶」や「笑顔」は、パークを訪れたゲストに対してだけではなく、アルバイトや社員間においても求められます。
その人としての基本的な所作が、実は職場の人間関係をよくし、アルバイト・社員個々の働きがいを育て、ゲストに感動を与えるという重要な役割を果たすからにほかなりません。
逆に、挨拶・笑顔の見られない職場では、社員相互の信頼関係も希薄で、社員が働きがいを感じることも少ないものです。
それが、ＣＳの低下、会社の衰退に直結することはいうまでもないでしょう。
挨拶や笑顔を実行に移せない会社・組織はないはずです。
ディズニーの教育研修やしくみ・風土には、①社員、②顧客、③会社の信頼関係を築く、すなわち「３コンフィデンス」を実現するための考え方・メソッドが詰まっています。
後輩教育にあたる上司・先輩のみなさんは、それらの考え方・メソッドを、後輩の育成・自立のために大いに活用してください。
本書の構成本書は、次のように構成されています。
［ＣＨＡＰＴＥＲ１］育てる前に教える側の「足場」を固める
▼上司・先輩自身が、まず身につけておかなければいけない考え方・姿勢について［ＣＨＡＰＴＥＲ２］後輩との信頼関係を築く▼後輩とどう接すればよいのか、どうすれば後輩の信頼を得ることができるのか［ＣＨＡＰＴＥＲ３］後輩のコミュニケーション能力を高める▼どうすれば後輩は、顧客、上司・先輩、同僚と上手にコミュニケーションをとることができるようになるのか［ＣＨＡＰＴＥＲ４］後輩のモチベーションを高める▼どうすれば後輩は、やる気を出し、働きがいをもって仕事に取り組むようになるのか［ＣＨＡＰＴＥＲ５］後輩の自立心・主体性を育てる▼どうすれば後輩は、自主的・主体的に仕事に取り組むようになるのか
［ＣＨＡＰＴＥＲ１］育てる前に教える側の「足場」を固める
01ディズニーが考える理想の上司・先輩とは？
理想の上司・先輩とは？
ディズニーで理想の上司・先輩といわれるキャスト（ディズニーでは、アルバイト、正社員ともに「キャスト」と呼びます。）は、どのような上司・先輩なのでしょうか。
私が、ディズニーのキャスト体験を通じて知り得た理想の上司・先輩像をご紹介しましょう。
その上司・先輩像と比べて、はたして自分はどうか──まずは、現在の自分を振り返ってみてください。
リーダーシップをもっている理想的な上司・先輩の考え方や行動の根底には、ホスピタリティ・マインドに裏づけされたリーダーシップがあることはいうまでもありません。
このリーダーシップこそ、理想の上司・先輩となる必須条件です。
ゲストをよく見ているゲストが何か困っていることはないか、心から楽しんでいるか、ニーズに変化はないかと本当によくゲストを見ています。
そして、安全面などで何か気づいたことがあれば、すぐに声をかけます。
また、困っているゲストには、すぐに手を差しのべます。
後輩をよく見ている・後輩にマメに声をかける自分の後輩が、すべてのゲストにハピネスを提供しているかどうか、常に見ています。
そして、何か気づいたことがあれば、すぐに声をかけます。
改善点を見つけたら、すぐに改善するための行動を起こす何か改善点を見つけたら、すぐにそれを改善しようとします。
これがディズニーにおける理想的な上司・先輩像ですが、すべての業種・業態に共通する理想の上司・先輩像といえるのではないでしょうか。
最悪の上司・先輩とは？
最悪の上司・先輩は、文字どおり、理想の上司・先輩とは逆の行動をする人です。
ひと言でいえば、自分のことしか眼中にない上司・先輩といえます。
また、言っていることと、やっていることが違う上司・先輩も、後輩から見れば最悪でしょう。
最近めだつのは、後輩を注意する、忠告する、叱る上司・先輩が少ないことです。
たとえば、後輩のミスに気づいても、後輩に面と向かって叱ったり忠告したりすることができない上司・先輩が多いのです。
なかには、後になって、メールで注意するといったケースもあるといいます。
これでは、注意の内容よりも、「どうして、あのとき言ってくれなかったのか」という割り切れなさのほうが、後輩には強く印象に残ってしまうでしょう。
もちろん、ケース・バイ・ケースで一概にはいえませんが、まずは現場で、ミスをした後輩に面と向かって、注意したり叱ったりすべきです。
そのほうが、後輩も納得できるでしょう。
また、仕事の大切さ、仕事に対する責任の重さについて、実感できるはずです。
それは、当然、今後の仕事にも活かされ、ミスの軽減にもつながっていくことになります。
それが、会社にとって有益なことはいうまでもありません。
ただ、叱りっぱなしはよくありません。
ディズニーでは、・叱る前にほめる・叱った後、フォローすることが求められます。
「叱る」というコミュニケーション能力を身につける教育プログラムも設けられています。
ちなみに、ディズニー時代、私が調査したところ、93パーセントのキャストが、「上司や先輩から、自分に足りないところをきちんと教えてもらっている」と答えています。
裏を返せば、日頃から、上司・先輩が、それだけ後輩をよく見ていること、気がついた点があればマメに声をかけているということです。
02「教える喜び」を感じないと後輩は育たない
熱意のある先輩が指導役に抜擢される
ディズニーでは、さまざまな研修が用意されています。
さらに、現場では新人キャストや後輩キャストにさまざまなトレーニングが日常的に行われています。
そんな教育シーンで大活躍するのが「トレーナー」と呼ばれるキャストたちです。
トレーナーは、職場の責任者に代わって、①仕事の手順や方法②仕事をより効率的に行うためのスキルなどのトレーニングを手がけます。
また、キャストに自信をもたせる役割も担っています。
トレーナーは、主にアルバイトから選ばれます。
各施設の責任者が、キャストたちのふだんの仕事ぶりを見ていて、「ほかのキャストに、いつもしっかり教えてあげているな、楽しそうだな」と思うキャストがいると、後日、そのキャストと面談をします。
そのとき、そのキャストに問いかけるのです。
「あなたは、人を育てることに喜びを感じますか」そして、「トレーナーをやってみませんか」と、本人がトレーナーになる意思があるかどうかを確認します。
「やってみたい」と本人が答えれば、トレーナー候補として、トレーナーになるための研修、トレーニングを受け、はじめて正式にトレーナーとしてデビューします。
このように、ディズニーでは、たとえば、アトラクションでナレーションが上手だから、トレーナーになるというわけではありません。
トレーナーになるいちばんの条件は、教えるのが上手であること、そして何よりも、人を教える、育てることに喜びを見出していること、人を教え育てることに情熱・熱意をもっていることです。
こういう条件を備えたキャストをトレーナーとして育てていきます。
ただ、トレーナーになったからといって、昇給に直接結びつくわけではありません。
つまり金銭的な対価はないのです。
トレーナーを示すピンバッチが配られるだけです。
それよりも、トレーナーたちは、「自分がトレーニングすることによって成長していく後輩の姿を見るのがうれしいんです」と言います。
お金とか地位うんぬんよりも、人を育てていくことに〝快感〟があり、やりがいがあるというのです。
また、私の所属していた運営部では、よく「トレーナー（先輩）は、親も同然」という言葉が飛び交っていました。
その言葉には、親のように愛情をもって、ときには叱りながら、ときにはほめながら、後輩を育て自立させようという意味が込められていました。
後輩を育てるときに欠かせない３つのポイントとは？
ディズニーのトレーナーについて前述しましたが、ディズニーでは、後輩を育てるにあたって、基本的に何が求められているのでしょうか。
そのポイントとして次の３つをあげることができます。
ポイント１教える内容・教え方（しくみ）が論理的であること私が、後輩教育の説明をするとき、よく引用させていただく話があります。
それは、次のような話ですたとえば、８枚の金貨があるとします。
そのうち１枚がニセ金貨で、ホンモノよりも少し軽いという特徴があります。
さて、天秤を使って、８枚の金貨からホンモノを取り出すとすると、最低何回、天秤を使えばいいでしょうか。
つまり、最も効率よくニセ金貨を取り出すには、何回天秤を使えばよいかと問うているわけです。
答えは、２回です。
１回目は、３枚・３枚を天秤にかけます。
釣り合えば、ニセ金貨は残りの２枚にあることになります。
その２枚を天秤ではかって軽いほうがニセ金貨ということになります。
３枚・３枚で釣り合わなければ、軽いほうの３枚のうちにニセ金貨があることになります。
そこで、この３枚のうち２枚を天秤にかけます。
そして釣り合えば、ニセ金貨は１枚なので、残りの１枚ということになります。
釣り合わなければ、当然軽いほうがニセ金貨というわけです。
「論理的」とは、この例のように、最も効率がよいものを導き出す考え方であり、トレーニングに要する人件費を抑えるねらいがあります。
また、上司や先輩に教えられたことに従って行動したところ、ムダがあちこちに出たということになれば、後輩に不信感を与えかねません。
もちろん、会社にとっても損失を被ることになってしまうでしょう。
ポイント２心理的な工夫が施されていること後輩に何かを教えるときには、ホスピタリティ・マインドを発揮し、教えられる側の後輩の身になって、後輩に過度な負担を強いることのないよう工夫することが必要です。
たとえば、入社したばかりの後輩には、基本的なことにポイントを絞り、シンプルな教え方を心がけるべきです。
教育プログラムやマニュアルをつくる際にも、このように人の心理を配慮し、かつ上手に活用すれば、後輩も頭のなかで整理しやすく、理解も深まります。
ポイント３上司・先輩が教えることに熱意をもっていることどんなにマニュアルや教育プログラムがすぐれていても、教える側に熱意がなければ、相手の心に響きません。
ただ、ディズニーのように会社に教育担当者を決めるしくみがあれば問題ないかもしれませんが、上司・先輩という理由だけで、後輩教育を担当している場合には、いやいや後輩教育をせざるを得ないこともあるでしょう。
しかし、後輩をほんとうに育てたいと思うなら、情熱・熱意をもって教育にあたらなければなりません。
しっかりと自覚することが大切です。
03自分が扱われたように、後輩は人を扱う
ディズニーでは、先輩がゲストと同じように後輩を迎える
採用の際、ディズニーでは、基本的には、すべての人を「ウエルカム」というかたちでお迎えします。
実は、ディズニーの「ウエルカム」の姿勢は、後輩たちが会社に入ってはじめて研修（導入研修）を受ける場面でも見ることができます。
導入研修では、受付やインストラクターの先輩キャストが、後輩キャストを迎えます。
そのとき、先輩キャストは、パークでゲストをお迎えするように、親しみを込めて笑顔で挨拶をし、手厚く、後輩キャストを迎えます。
この背景にあるのは、「人は、自分が扱われたように人を扱う」という考え方です。
このような手厚い出迎えをすることで、先輩キャストは、「あなたたちが、オンステージにデビューしたときも、こんなふうにゲストをお迎えしてもらいたい」という暗黙のメッセージを、新人キャストの心に訴えかけているのです。
ディズニーでは、導入研修の時点ですでに、パークで仕事をするときのあるべき姿を、自分たちのふるまいを通じて、後輩たちに、無意識にしろ、感じとってもらおうとしているわけです。
先輩が笑顔で後輩に接するのは当たり前のこと
もうひとつ、特筆すべきなのは、後輩たちを迎える先輩キャストの笑顔が、つくり笑顔ではないということです。
後述しますが、笑顔で接することが、キャストにとっては当たり前のこととして身についています。
いうなれば自然な笑顔、挨拶に迎えられることで、後輩たちは、よりスムーズにディズニーの世界に足を踏み入れることができるはずです。
04「見て覚えろ」では後輩は育たない
後輩の「やる気」を引き出すディズニーの指導プログラム
ディズニーでは、かなり高度な「トレーニング・パッケージ」をもっています。
つまり、後輩たちを育てるためのプログラムが整備されています。
これらのプログラムは、カリフォルニアにディズニーランドが最初にオープン（１９５５年７月）して以来、徹底的に考えられ、精査され尽くされた結果、生まれたものです。
たとえば、新人を採用するには、当然コストがかかります。
とくにディズニーの場合は、採用人数が多いので、その分採用コストもはね上がります。
さらに、ディズニーでは、ある一定水準以上のレベルのサービスをゲストに提供できるキャストでなければ、パークにデビューさせません。
ですから、トレーニングにもコストをかけています。
ただ、むやみに長い時間を要することがないよう、徹底的に論理的・合理的な内容で、プログラムは構成されています。
同時に、キャストにやる気を起こさせ、気持ちをサポートするために心理的な側面をもふまえた内容となっています。
育て方を間違えると、会社が損をする
ディズニーに限らず、どこの会社でも、よほどの例外をのぞいて、上司・先輩のほとんどが、後輩に育ってほしいと願っているはずです。
では、そのためにどう対応しているかとなると、問題点が少なくないようです。
たとえば、「人のやることを見て覚えなさい」という言葉を後輩に投げかけるだけのケースがあります。
あるいは、「２、３時間だけトレーニングをして、あとは〝ほったらかし〟」というケースもあります。
実際のところ、こういうケースがほとんどではないでしょうか。
このようなやり方は、次のような問題を引き起こします。
問題点１ＣＳを低下させるたとえば、アルバイトが店頭に立つような場合、十分な商品知識や、サービス提供のノウハウがないので、お客さまへの対応もぎくしゃくしたものとならざるを得ないでしょう。
また、商品を探すのに手間取ったり、お客さまの質問に答えられないケースも出てくるはずです。
このような場合、お客さまの売り逃がしなど、機会損失にもつながります。
お客さまにしてみれば、新人もベテランも関係ありません。
ただ、よい商品を手際よく提供されたいとのぞんでいますから、「何よ、この店の対応は……」ということになってしまいます。
そして、「もう、この店には来たくない」と思われてしまう、顧客離れにつながってしまう可能性も十分あるのです。
つまり、トレーニングをしっかりと積まない社員が〝前線〟に立つと、ＣＳを低下させ、会社の損失につながるということです。
問題点２後輩のモチベーションを下げる後輩は、多少不安もあるでしょうが、それよりも、「どんな先輩と出会えるかな」「この会社で、いろいろなことを吸収して成長したい」「この会社で頑張るぞ」といった期待や希望に胸をふくらませて、入社してきているものです。
ホスピタリティ・マインドを働かせてみれば、すぐにわかるはずです。
ところが、仕事に対してどう取り組むべきか、それはなぜかといった動機づけをされることもなく、ちゃんとしたトレーニングも受けられないとなると、後輩の期待や希望の熱は、一気に冷えてしまいます。
そして、文字どおり、モチベーションをもてない状態に陥り、働きがいを見出すこともできなくなってしまうのです。
新人なりの仕事に対するパフォーマンスも、当然落ちていきます。
こういうケースが重なると、無気力で、ただ目の前の仕事をこなしていくスタッフで固められた職場ができあがってしまいます。
会社にとって好ましくないことは、いうまでもありません。
問題点３後輩が先輩になったとき、自分の後輩を育てない前述したように「人は、自分が扱われたように人を扱う」ものです。
「人のやることを見て覚えなさい」「２、３時間だけトレーニングをして、あとは〝ほったらかし〟」という扱い方は、当然、次の世代にも引き継がれていくはずです。
つまり、きちんと対面して、後輩を育てようとしない姿勢が、それこそ職場の風土になってしまうのです。
もちろん、このような育て方が功を奏すケースもあるでしょう。
しかし、一般的には、このような育て方をした結果、多くの後輩たちが、「何もしてくれない」と会社や上司・先輩に失望するでしょう。
たとえ会社に残ったとしても、後輩の負担は大きく、一人前になるまで長い時間がかかり、結局、人育てによけいなコストがかかります。
たしかに、すべての会社が、ディズニーのようにきめ細かい指導・教育プログラムをつくることはむずかしいかもしれません。
しかし、私も長くプログラムづくりにかかわってきましたが、ディズニーにしても、はじめから、いまのような教育プログラムがあったわけではありません。
それこそ、試行錯誤を繰り返しながら、いまのプログラムをつくりあげてきたのです。
要は、後輩たちが働きがい、やる気をもつような自社なりのプログラムを、時間をかけて練り上げ、つくりあげていくことです。
そのとき、この本でご紹介するディズニーの考え方や方法が参考になるはずです。
05ミッションを正しく理解し、後輩に伝える
ディズニー・ミッション──すべてのゲストにハピネスを提供する
「ミッション」とは、その組織がめざすべき方向性のことです。
組織の存在意義といってもよいでしょう。
「自分たちの会社は、何のために存在しているのか」ということです。
ディズニーのミッションは「すべてのゲストにハピネスを提供する」ことです。
このディズニーのミッションは、正社員はもちろん、アルバイト１人ひとりにまで浸透しています。
それを物語るシーンをご紹介しましょう。
シーン１「ミッキーは、１人に決まってるじゃない！」アルバイトの女性キャストが、自宅にいたとき、母親にこう聞かれたそうです。
「ねえ、ミッキーは何人いるの？」ディズニーに勤めている娘なら裏事情にもくわしいはずと見込んでの質問でした。
女性キャストは、こう答えたといいます。
「何言ってるの、お母さん。
ミッキーは１人に決まってるじゃないの」もちろん、キャストに対する「バックステージの話を外部にもらさないように」というディズニーの教えもあったでしょう。
しかし、それよりも、彼女は、母親が、今度ディズニーランドを訪れたときに、ミッキーと出会ったときの幸福な気持ちを大切にしてあげたいと思ったのでした。
シーン２ミッションを自分なりに消化するレベルのアルバイトもいる優秀なキャストのなかには、ゲストに「何をしてるの？」と聞かれた場合、「いま、私がやってることですか？」と質問内容を繰り返して、自分が質問を正しく受け止めているかどうか確認した後、「答えになっているかどうかわかりませんけど。
みなさん、楽しい思い出をたくさんつくってらっしゃいますよね。
実は、私は、パークに落ちている思い出のかけら（＝ゴミのこと）を拾ってるんですよ」と答えるキャストもいます。
つまり、「すべてのゲストにハピネスを提供する」というミッションをただ理解しているだけでなく、自分なりに消化して行動に移しているのです。
実は、ディズニーでは、このようなシーンに、それこそいたるところで出合うことができます。
というのも前述したように、ディズニーでは、すべてのスタッフの心にミッショ
ンが刻み込まれているからです。
御社に「ミッション」はあるか？
「あなたの会社のミッションは何ですか」と問うと、「ええ？あったかなあ」というような答えが返ってくるケースが少なくありません。
しかし、何も大上段に構える必要はありません。
たとえば、どこの会社にも、基本方針があるはずです。
「理念」あるいは「社是」「会社の使命」といった言葉で、会社のあるべき姿がうたわれているはずです。
これこそ、立派なミッションです。
ただ、ほとんどの会社で、立派な額におさめられているだけで、社員の心には刻まれずじまい、というのが実情ではないでしょうか。
社員に徹底されず、いつのまにか風化した、場合によっては、方向が変わってしまったというケースもあるようです。
また、ミッションは、会社組織全体だけでなく、さまざまなプロジェクトにおいても設ける必要があります。
たとえば、「なぜ、このプロジェクトを行うのか」、つまり、プロジェクトの存在意義を明確にしておくことが必要です。
たとえば、ただ単にバケツに「水を汲んできなさい」と命令されて水を汲んでくるケースと、「飲食用の水をプールする」というミッションが明確で、そのために「水を汲んできなさい」と説明されて水を汲んでくるケースを考えてみましょう。
前者の場合は、ただひたすら水を汲んでき続けるほかありません。
また、ミッションがはっきりしないと、社員個々が勝手に行動する、あるいは社員が仕事へのこだわりを発揮できないなど、さまざまな問題が生じます。
その結果、効率が悪い、生産性が低い、モラルを逸脱するといった会社の存亡を左右する事態に結びつくケースも少なくありません。
それに対してミッションがはっきりしている後者の場合は、はっきりと目的意識をもって、水を汲んでくることができます。
ゴミが入らないようにバケツにフタをするなど工夫をすることもできます。
モチベーションが高まり、効率も高まります。
もしミッションがない場合は、早急にミッションをつくる作業を始めるべきです。
すべての会社・組織に共通するミッション──人のためになる人材を育てる
ミッションをつくることに、上司・先輩がかかわるケースもあるでしょう。
そこで、ミッションについて、もう少し述べておきましょう。
ミッションをつくるとき、まず考えなければならないのは、自分たちは、どういうビジネスをやっていて、どういう人材を育てるかを明確にし、理解しておくことです。
そこで、まず自分たちの属する組織について考えてみましょう組織というとすぐに思い浮かぶのが、顧客であり、ＣＳでしょう。
では、商品やサービスを買ってくれる顧客のために組織が存在するかというと、それだけではないはずです。
組織の存在は、取引先の人、社員、会社のある地域の住民のためでもあるはずです。
そう考えていくと、組織は「人」のために存在していることがわかります。
人のために組織が存在しているのであれば、当然、その組織に属する社員は、人のためになる存在でなければいけないはずです。
すなわち、「組織は人のために存在し、われわれは人のためになる存在でなければならない」ことは、すべての会社、組織に共通する基本的、かつ重要なミッションということです。
もちろん、上司・先輩には、そういう人材を育てることが求められます。
まずは、この考え方を「ミッション１」とし、自社のミッションづくりをスタートさせましょう。
上司・先輩は、ミッションをきっちり理解しておく
ミッションがあれば、それで十分かというと、そうではありません。
ミッションを後輩に伝える上司・先輩が、ミッションをしっかり理解しておく必要があります。
当たり前の話ですが、上司・先輩がミッションを理解していないと、後輩たちに正しく伝えることができません。
そうなると、ミッションはあってないようなものです。
上司・先輩の間違って伝えるミッションを、後輩たちは、そのまま身に付けることになり、本来のミッションとは異なる方向に、職場あるいは会社全体が動いていくことになります。
場合によっては、ミッションがないケースと同じように、後輩たちが、各自別々の方向に進んでしまい、職場のなかがバラバラになる、あるいは派閥ができて、職場の人間関係が著しく悪い方向に向かうことも十分考えられます。
その結果、会社の提供するサービスや商品などのクオリティが低下すれば、顧客離れが進むことになります。
会社が損失を被ることは、いうまでもないでしょう。
つまり、ミッションがあっても、それを伝える上司・先輩に問題があれば、ミッションは生きないのです。
ひいては、会社に不利益を与える可能性があります。
といって、すべての責任を上司・先輩に求めるのも考えものです。
やはり、まず経営者自身がミッションの大切さをしっかりと認識する必要があります。
そして、できれば、ミッションを全社員に浸透させるためのしくみをつくることがのぞまれます。
なぜディズニーでは、ミッションが社員全員に浸透しているのか
どうしてディズニーでは、正社員はもちろん、アルバイト１人ひとりにまでミッションが浸透しているのでしょうか。
それは、上司・先輩がミッションを理解していることはもちろん、さまざまな機会を通じて繰り返しミッションを伝えているからです。
まず、ディズニーの導入研修、さらに、その後に行われるどの研修プログラムにも、必ずミッションと行動指針が盛り込まれます。
さらに、キャスト間のコミュニケーションをはかるためのさまざまな媒体にも、ミッションと行動指針が頻繁に登場します。
たとえば、アルバイトにも配布する社内報があります。
その社内報にキャストの写真が掲載されていますが、全員「笑顔」です。
これは、ハピネスを提供するためには、笑顔が不可欠な要素であることを、暗黙のうちに伝えているのです。
ディズニーでは、ミッションや行動指針がキャストの日常のなかに組み込まれているといっても過言ではないでしょう。
その結果、いつしか自然にディズニー・ミッションが、すべてのキャストの心に確実に根づいていったのです。
ディズニーの例からもわかるように、後輩１人ひとりにミッションを根づかせるには、経営陣、上司・先輩自身が、常に自社、あるいは職場やプロジェクトのミッションを念頭に置き、もちろん正しく理解し、さまざまな機会をとらえて、繰り返し繰り返しねばり強く後輩に伝えていくことが不可欠です。
06行動指針をもち、優先順位をはっきりさせる
「行動指針」は飾りじゃない！
先輩や上司がミッションを理解し、後輩に伝えると、後輩は、ミッションを実現するために行動することになります。
その際、どのように行動すべきかを示す「行動指針」があれば、ミッション実現のためにより効果的な行動をとることができます。
「行動指針」というとむずかしく考えがちですが、平たくいえば「仕事を進めるうえで忘れてはならないこと」です。
たとえば、「迅速性」とか「確実性」とか、いろいろなフレーズが考えられます。
なかには「うちには行動指針がない」というケースがあるかもしれません。
そういう場合は、創業者はどういう思いを抱いて会社を創設したのか、あるいは社長はどのように行動をしているかといったことを参考にするのもよいでしょう。
しかし、いちばんよいのは、やはり明確な行動指針をつくっておくことです。
たとえば、ディズニーでは行動指針として、安全性（Safety）、礼儀正しさ（Courtesy）、ショー（Show）、効率（Efficiency）の４つ（以下、４つをまとめて「ＳＣＳＥ」といいます）を設けています。
行動指針があれば「迷い」がなくなる
行動指針があっても、優先順位がはっきりしていないと、仕事の効率や生産に悪影響を与えたり、会社のイメージを著しく損なうことがあります。
というのも、たとえば行動指針にうたわれている「迅速性」と「確実性」のいずれかを選択しなければならないようなケースが必ず出てくるからです。
優先順位がはっきりしていないと、後輩たちも当惑します。
そのため、同じ社員でも、あるときは「迅速性」を優先する、またあるときは「確実性」を優先するというように、行動にバラツキが出てしまいます。
また、社員によって優先順位が異なるというケースも出てくるでしょう。
このような場合、仕事の流れが悪くなったり、クオリティを低下させることが予想されます。
また、それが、お客さまとの対応のなかで出てしまうと、お客さまを混乱させ、お客さま離れの一因となる可能性があります。
そのようなことを避けるためにも、優先順位をはっきりさせておくことが非常に大切なのです。
理由については次項でふれますが、ディズニーの行動指針の優先順位は、次のとおりです。
①安全性（Safety）②礼儀正しさ（Courtesy）③ショー（Show）④効率（Efficiency）
ディズニーの行動指針は、御社にも活用できる
ディズニーの行動指針は、実は、どのような業種・業態の会社や組織でも十分活用できるものです。
ここで取り上げている事例などはディズニーに関するものですが、行動指針そのものや、その考え方については、あなたの会社に置き換えてもスムーズに受け止めることができるはずです。
特に、現在、行動指針がないという会社・組織の上司・先輩は大いに参考となるでしょう。
それでは、ディズニーの行動指針──ＳＣＳＥについて、優先順位に従って、その基本的な内容についてご紹介していきましょう。
①安全性──当たり前のこととして常に安全に目を配る安全性は、ＳＣＳＥのなかでも、いちばん優先順位が高くなっています。
というのも、安全性が保たれてはじめて、ゲストはパークを楽しむことができるし、キャストも最高のショーを提供することができるからです。
安全性は保たれていて当たり前──つまり、それだけ重要だと、ディズニーでは考えられています。
たとえば、家族や友人との旅行中、誰か１人でも病気になったりケガをしたりすると、楽しい気持ちが一転、悲しい気持ちになってしまうものです。
そういうことがないよう、ゲストに常にハピネスを感じてもらうために、キャストは、何より安全に対して目配りをすることが求められているのです。
また、キャストとゲストの触れ合いのなかにも、安全を優先させることがルールとして決められています。
すなわち「危険な状態に出合ったり、危険だなと感じたときは、そのままにせず、すぐに対応する」ことが求められます。
たとえば、柵に登ろうとしている子どもがいれば、「あぶないな……。
落ちてケガをするかも……ボク、降りてもらっていいかな」「ここ、登っちゃいけないんだよね」というように声をかける、そういう行動を起こしましょうということです。
安全を最優先するという考え方は、どの業種・業態であれ、共通しているはずです。
上司・先輩は、安全を優先する考え方が後輩に浸透し守られているか、常に見ている必要があります。
②礼儀正しさ──「すべてのゲストはＶＩＰである」と考え対応する当たり前のこととしてパークが安全であること。
次は、そこにゲストをお迎えするということになります。
そこで、どのようにゲストをお迎えするか、ゲストとどう触れ合うかが、ディズニーの優先順位の２番目の行動指針として定められています。
ディズニーには「すべてのゲストがＶＩＰである」という理念があります。
つまり、ＶＩＰに対するように、すべてのゲストに対して礼儀正しく接する、それも、単なる礼儀正しさではなく「親しみのある礼儀正しさをもつ」ことが、「安全」に続くディズニーの行動指針です。
具体的には、次の３つを実行することが求められます。
①笑顔②挨拶③アイ・コンタクト（相手の目を見て対応する）そして、「ゲストの望みに応える」「相手の立場に立って考え、行動する」ということも大切になります。
たとえば、ゲストの記念写真を撮ってあげる、ゲストが重い荷物をもっていれば、もってあげるなど、キャスト自ら声をかけ、ゲストの望みをかなえるために、ゲストの負担を少しでも軽減するために行動しようということです。
③ショー──ディズニールックを守り、私的なことを仕事にもち込まないディズニーでは、パーク内を「オンステージ」と呼びます。
そこは、まさに、ゲストに素晴らしい体験をしていただく表舞台だからです。
そして、ディズニーでは、オンステージのすべてが「ショー」であるととらえています。
オンステージで働くアルバイトは、アトラクションの出演者はもちろん、ショップで働く人も、清掃を担当する人も、すべてショーの出演者です。
ですから、ディズニーでは、アルバイトのことを「キャスト」と呼ぶのです。
キャストであれば、当然きちんとコスチュームを着る、ゲストを不快にしないよう身だしなみを整えることが求められます。
その基準は「ディズニールック」として規定されており、キャストは必ずディズニールックを守らなくてはなりません。
もうひとつは「オンステージとオンステージ外（私生活も含みます）のスイッチをちゃんと切り換えよう」ということです。
たとえば、プライベートな問題を、オンステージにもち込まない。
ちゃんと気持ちを切り換えようということです。
同時に、オンステージ外であっても、オンステージの状態を維持しなければならないケースがあることを自覚しなければなりません。
たとえば、友人や家族からバックステージのことを聞かれたような場合は、今度パークに来られたときのことを考えて、夢をこわさないような対応をする必要があります。
④効率──チームワークを大切にし、ムダをはぶくことを常に心がける「効率」とは、もっとかみくだいていえば、ムダなことをせず、自分の役割を理解しきちんと果たそうということです。
同時に、次の２つを実践することが求められます。
ひとつは、「１人の力＋１人の力＝３人分の力」になるので「チームワークを大切にしよう」ということ。
もうひとつは、効率よくものごとが進行していない状況がある場合には、「どうすればそこから生じるムダ、ゲストの不満などをカバーできるかを考え行動しよう」ということです。
たとえば、人気アトラクションなどでは、長蛇の列で待ち時間が生じることがあります。
そんなときに並んでいるゲストの前でちょっとしたパフォーマンスをするなど、ゲストに少しでも待ち時間を短く感じてもらうような努力をしようということです。
第一に安全性、次に礼儀正しさ、それが実践されてはじめてショーが成り立つというのがディズニーの考え方です。
もちろん、効率も同様に大切ですが、効率は４番目ということになります。
このディズニーの行動指針を見て、「人間として基本的に身につけておくべき、ふつうのことではないか」と感じられた読者も多いのではないでしょうか。
むしろ、ディズニーの特長は、行動指針がそれこそアルバイト１人ひとりにまで、しっかりと根づいていることにあるのかもしれません。
たとえば、顧客によりよいサービスを提供しなければならないはずの会社の社員がコストの削減や効率を求めて暴走し、職場環境をこわしたり、ときには顧客に損害を与えるようなケースがあります。
その原因のひとつとして、行動指針がなかったか、あるいは上司・先輩が行動指針を正しく理解し、後輩にしっかりと伝えてこなかった──それがいつしか会社の風土となり、行動指針そのものが風化していたことがあげられるのではないでしょうか。
繰り返しになりますが、ディズニーで、ミッションや行動指針が、アルバイト１人ひとりにまで浸透しているのは、経営陣、また上司・先輩、同僚キャストが、繰り返しその重要性について確認し合う風土があるからです。
たとえば、導入研修でＳＣＳＥの基本をわかりやすく伝えてからも、その後の研修やトレーニングにおいても、それぞれの部門ごと、レベルに応じて、もっと詳細かつ具体的なＳＣＳＥを教えていきます。
ちなみに、ディズニーでは、行動指針とは別に、各シーンにおけるルールや手順などを定めたマニュアルが存在します。
当然、これらのマニュアルにも、ＳＣＳＥが反映されています。
上司・先輩も、さまざまな機会をとらえて、それこそ口酸っぱく行動指針を後輩たちに伝えていくようにしましょう。
行動指針を後輩１人ひとりに根づかせるには、それが最大にして唯一の方法なのです。
CHAPTER2後輩との信頼関係を築く
01リーダーシップをもって後輩と接する
リーダーシップに必要な２条件とは？
プロローグでもご紹介しましたが、ディズニーの上司・先輩は、常にリーダーシップをもって、後輩と接しています。
その結果、後輩たちとの信頼関係も深まり、後輩たちも、先輩の姿を見てリーダーシップをもちたいと願い、そして実際に身につけていることが、パークを運営する大きな力となっています。
ディズニーにおけるリーダーシップとは、どのようなものをいうのでしょうか。
私は、ディズニーのリーダーシップとは、次の2つの要件を満たすものととらえています。
リーダーシップの要件①ホスピタリティ・マインドをもっていることリーダーシップの要件のひとつは、ホスピタリティ・マインドをもっていることです。
「ホスピタリティ」の語源は「客を保護する」ことですが、私は「自主的・主体的に相手を思いやること」と解釈しています。
つまり、相手を思いやるマインドを常にもっていることが、リーダーには求められるということです。
相手とは、お客さまはもちろん取引先の担当者、職場の上司・先輩、同僚、後輩など、自分以外のすべてを含みます。
私たちは、ホスピタリティ・マインドをもち、さまざまな仕事上のスキルを実践してはじめて、相手の信頼を得ることができます。
ところが、残念なことに、ホスピタリティ・マインドよりも、スキルを教え込む会社が多いのです。
たとえば、お辞儀や挨拶の仕方については熱心に指導するが、ホスピタリティ・マインドについては、ほんのおさわり程度といった感じです。
そのため、社員も、スキルだけを頼りに人と接することになってしまいがちです。
どんなにスキルにすぐれていても、ホスピタリテイ・マインドがなければ、相手の胸に響かないものです。
もちろん、相手が後輩であっても、です。
リーダーシップの用件②自分が模範となることもうひとつのリーダーシップの要件として、自分が模範となるように行動することが求められます。
この必要性については説明するまでもないでしょうが、実際のところ、守られていない
ケースが少なくありません。
たとえば、どんなによいことを言っていても、行動が伴っていなければ、「なんだ、口だけじゃないか」「言うこととやることが、全然違うじゃないか」と後輩たちの反感を買うのは目に見えています。
言うことと行動が常に一致している、常にホスピタリティ・マインドをもって、お客さまだけでなく、自分たちにも接してくれる上司・先輩であれば、後輩たちも信頼を寄せるようになります。
そこで、上司や先輩は、次のことをしっかりと肝に銘じておく必要があります。
●自分が後輩を指導する立場であれば、後輩の模範となることディズニーでは、日常的に、上司や先輩が、このようなリーダーシップをもって、後輩たちに接しています。
だからこそ、後輩たちも、「あの上司や先輩のようになりたい」「あの上司や先輩のように、スキルを高めたい」と、素直に上司や先輩を模範に、行動するようになるのです。
それが、結果的に、最高のショーをゲストに提供し続ける大きな力のひとつとなっています。
02後輩に「いつも見てくれている」と意識させる
後輩が気がつくように、堂々と「見る」ことがポイント
上司・先輩との間に、信頼関係が必要であることはいうまでもありません。
しかし、この信頼関係がうまく築かれていないケースが多いのではないでしょうか。
たとえば、それは、後輩を評価するシーンなどで、顕著にあらわれます。
「どうして、そういう評価ができるのか」「自分のことを何も知らないくせに」というように、上司との信頼関係ができていないと、後輩が不平・不満の態度を示すことが多いはずです。
このようなことがないようにするには、やはり、上司・先輩が、日頃から後輩の仕事ぶり・状態をよく見ていることが大切です。
見るポイントは、・ミッションや行動指針に沿って仕事をしているか・困った様子はないか・ロスやミスはないかというように、ミッション、行動指針、仕事の内容、心身の健康に関するものなど、いろいろ考えられます。
見るとき注意したいのは、何も監視するわけではないので、陰からこっそり見ず、堂々と見ることです。
「見られている」ことに気づかれなければ、見られていないことと同じになるので、〝見られるように見る〟ことが必要です。
「先輩は、ちゃんと見てくれているんだ。
あ、上司は自分のことに気づいているな」と後輩や部下に意識させることが大切です。
「見る」ことで、後輩に公平感・納得感を抱かせる
上司・先輩が見ること、後輩・部下が見られていると意識することは、後輩や部下の公平感・納得感につながります。
たとえば、人事考課などのとき、日頃よく見てくれている上司や先輩の言うことであれば、後輩や部下も、「自分のことをよく見る先輩の判断だから、間違いないだろう」「たしかに、そうだなあ」と納得して受け入れることが多いものです。
公平感・納得感に欠ける人事考課や評価は、社員の仕事に対する意欲を低下させます。
最悪の場合は、仕事拒否、退職などの事態も考えられます。
「見る」ことが後輩のモチベーションを高める
上司や先輩が、後輩や部下をよく見る行為は、後輩との信頼関係を築き、人事考課などに対する後輩の公平感や納得感につながるだけではありません。
「自分の存在が認められている」という後輩の自覚を促すことになり、仕事に対するモチベーションを高めます。
03何か感じたら、すぐに「声をかける」
「声かけ」が「見てくれている」ことを実感させる
上司・先輩には、ただ後輩を「見る」だけで終わらせずに、ひと言声をかけることをおすすめします。
何も大げさに考えることはありません。
「お客さまへのいまの笑顔、すごくよかったね」「いまの電話の対応、とてもよかったよ」「うまくなったねえ」「どうしたの？元気がないね」「悩んでるの？いま時間ある？」といったひと言でいいのです。
後輩を見ていて感じたことを素直に、ひと言声に出して伝えるのです。
声をかければ、後輩・部下は、上司や先輩が自分を見てくれていることを、より強く実感することができます。
直接声をかけることができない場合は、メモを渡す
ディズニーのようにゲストと向き合って仕事をしているような場合は、直接声をかけるタイミングや時間をとりづらいケースも出てきます。
そんなとき、「いまの笑顔、よかったよ」といったひと言をメモにして、キャストに手渡します。
そのキャストは「ああ、先輩は、見ていてくれているんだ」と喜びを感じることができます。
こうした小さな積み重ねが、前に述べたような公平感や納得感を後輩に抱かせることにつながっていきます。
また、上司・先輩に親近感を覚えることにもなります。
職場における仲間意識や信頼関係が育っていきます。
04仕事の成果だけに注目しない
成果ばかり気にしていると、後輩の信頼を損ねる
後輩を見ていて、声をかけるときの内容が、いつも仕事の出来具合についてばかりということはありませんか。
成果についてばかり声をかけていると、「いつも自分や会社のことばかり考えている人だ」という印象を後輩に与えることになります。
また、成果ばかりを気にする、とげとげしい風土の職場になってしまう可能性もあります。
後輩は、成果だけでなく、どれだけ自分が頑張ったかを先輩に見てもらいたいと思っています。
成果も大切ですが、後輩の頑張りを、先輩として認めてあげることも、後輩との信頼関係を築くうえでは大切です。
後輩の行為そのものを評価する
そこで、ときには、「これだけの成果をあげてくれて、うれしいよ」と成果をあげたことについて声をかけるのではなく、「きみの誠実な態度が実を結んだね」というように、後輩の行為にスポットを当てて、声をかけるようにしましょう。
すると、声をかけられた後輩も、「先輩、自分のことをよく見てくれているなあ。
先輩は、成果だけでなく人間的な面にも目を向けてくれているんだ」と思い、信頼を寄せるようになります。
後輩の最善を尽くす姿勢を評価する
人は、相手が最善を尽くす姿に心を打たれるものです。
ディズニーでも、キャストの自然な思いやりから出た精一杯の行動が、ゲストの大きな感動を呼んだ事例が少なくありません。
上司・先輩も、成果だけに目を奪われず、後輩の精一杯の頑張りにも目を向けたいもの
です。
そして、「そこまでやれるなんて、すごいよ」と最善を尽くした後輩を讃えてあげましょう。
そのような上司・先輩の姿は、後輩の上司・先輩に対する信頼感を醸成することにつながります。
05間違った考えに染まった後輩を変える！
いったん根づいた風土を変えるのは容易ではないが……
ディズニーでは、トレーナーと後輩のキャスト、つまり教える者と教わる者というはっきりとした上下関係ができあがっているので、トレーナーは、叱ったほうがよいと思えば遠慮なく叱ります。
叱られる側も、これは、育てるという愛情の延長だと思っています。
こうした姿勢は、研修、トレーニングを通じて、ディズニーの風土として根づいています。
逆に、たとえば直接叱る、注意することのできない会社では、やがてそれが風土となって根づいてしまう可能性があるので注意しなければなりません。
とにかく、いったん根づいた風土を変えるのは容易ではありません。
社長がいくら「今後は、その場で叱る、注意するようにしましょう」と訓示しても、風土にどっぷりつかった上司・先輩は、実際の行動に移すことができないものです。
そのような状況をなんとか打開しようと、いまいる後輩たちに、いきなり方針を変えて接しても、驚きと違和感を与えるだけです。
逆に、教える側のほうが浮いた存在になってしまいます。
ただ、それでも、「自分が正しい」という自信があるのなら、あきらめてはいけません。
なぜなら、「人は変わる。人は育つ」ものだからです。
そのことを実感した私の体験を紹介します。
本来のミッションが忘れられていた職場に赴任──
これは、私が、それまで所属していたジャングルクルーズから、カヌー探検というアトラクションに責任者として赴任したときのお話です。
最初に、責任者といえども、アルバイトのトレーナーによるトレーニングを受けることになります。
私が赴任したときのトレーナーというのが〝鬼トレーナー〟で、開園するまでの１時間、カヌーを漕ぐトレーニングをみっちり鍛き込まれました。
開園してからも、漕ぐ役割を担当する船首に配置され、舵役の後尾に位置したトレーナーからワザと方向をずらされるなど、徹底したトレーニングを受けました。
そのきついトレーニングが２日連続で続きました。
20代前半だった私の体も、さすがに悲鳴をあげました。
ものすごい筋肉痛に襲われました。
しかし、それよりもはるかに〝痛い〟出来事が、私を襲ったのです。
実は、私は赴任してまもなく、「これは、ちょっとおかしいな」と感じていました。
というのも、それまでいたジャングルクルーズでも、上下関係は厳しかったのですが、ゲストに楽しく笑っていただくナレーションをキャスト同士で競い合うようなところがありました。
とにかくゲストにハピネスを提供するというミッションに従って、キャスト全員が役割をこなしていました。
ところが、カヌー探検のキャストからは、そのミッションがあまり感じられなかったのです。
むしろ、それよりも「カヌーを漕ぐ」こと自体が目標となっている感じがしていました。
そのことをあからさまに口に出すキャストもいました。
ただ、赴任して間もない〝新人〟だったこともあり、私はそれを口に出せずにいました。
「カヌーを漕ぐ」ということが、そこまでキャストに意識されるようになったのには、それなりの理由がありました。
カヌー探検は、前述した私のトレーニング風景からもわかるようにたいへんきつい仕事です。
さらに、カヌーを漕ぐこと自体きついうえに、どんなに自然条件が悪くても、基本的に運営を中止することがありません。
カヌーは風の影響をもろに受けるので、強風の日はたいへんです。
しかし、カヌーを河に漕ぎ出さなくてはいけないのです。
そんな仕事のつらさに耐えきれず、せっかく仕事を覚えても長く続かないキャストが多かったのです。
そうした事態を打開するために、私の前の責任者が、男ばかりの職場だったこともあり、「体を鍛えるつもりでカヌーを漕ごう」とキャストを励ましたのです。
彼としては、考えた末の苦肉の策だったと思います。
もしかすると、そのとき、私が彼の立場であったら、同じような言葉を口にしたかもしれません。
前の責任者にはどこか親分肌のところがありました。
カヌーを漕ぐことが、体を鍛えることになるのも確かでした。
ピュアなキャストたちにも、なんとかカヌーを続けたいという気持ちがあったに違いありません。
「そうか、そう思って仕事をすればよいのか」キャストは、つらい仕事を克服する道を、その励ましの言葉に見出したのでした。
そして、次第に、体を鍛えるために「カヌーを漕ぐ」ことが、自分たちの〝ミッション〟として、キャストの心に強く刻まれていったのです。
さらには、カヌー探検のゲストは、「カヌーを漕ぐ」ことを楽しむためにやってきたのだと思い込むようになってしまったのです。
ゲストからクレームが入った！
私が配属されて数カ月が過ぎた日のことです。
──親御さんと子どものグループからなるゲストが乗船してきました。
乗り込んだゲストには、パドル（カヌーを漕ぐツール）が渡されます。
「さあ、みんなで漕いで、探検に出かけましょう」というわけです。
しかし、そのとき、多くの子どもたちが、漕ぐよりも、河の水面をピチャピチャたたくことに夢中になってしまいました。
その様子を見たキャストは、カヌー探検には「カヌーを漕ぐ」という〝ミッション〟があるのに、どうして漕がないのかという気持ちが生じたのでしょう。
「みなさん、漕ぎましょうね」と、最初はやさしく声をかけていたものの、一向に言うことを聞いてもらえないので、だんだんきつい調子になっていきました。
そして、あげくのはて、キャスト用の長いパドルで、パチャーンと水面を強くたたく行動に出てしまったのです。
それは、ゲストにとってはショッキングな出来事でした。
後日、そのとき乗船していた親御さんから、会社にクレームが入り、社内で大きな問題
となりました。
私も責任者として、大きなショックを受けました。
「なんとかしなければ……」私は、キャストの意識改革に取り組む決意をしました。
孤独だった……「50対１の戦い」
そうはいっても、すぐに成果が出たわけではありませんでした。
一度できあがった風土を変えるのは容易ではありませんでした。
そのとき、カヌー探検にいた50人のキャストのなかには、私の取り組みに賛同してくれるキャストもいたでしょう。
しかし、先輩キャストが違う考えをもっていると、後輩キャストは、自分の気持ちをオープンにできないものです。
ですから、私は、50人全員から嫌われているのではないかと疑心暗鬼に陥り、50人全員とケンカをしているような気持ちになったこともありました。
上司も、指示を出すことはあっても、実際に動くのは私１人でした。
孤独でした……。
胃潰瘍にもなりました。
「会社をやめよう」とも思いました。
ただ、私には、「自分は間違っていない」という信念がありました。
私には、ジャングルクルーズ時代、ユニバシティ・リーダー（導入研修を担当する現場キャスト）として、「すべてのゲストにハピネスを提供する」という本来のミッションの重要性を理解し、多くのキャストに伝えてきた経験がありました。
「これだけは絶対に守りとおさなければいけない」その思いが、崖っぷちに立たされた私を踏みとどまらせました。
正しいミッションが復活！「人は変わる」ことを実感
私は、朝礼でも終礼でも、繰り返し、キャストがやるべきことについて伝えました。
そして、私が重視したのは、一方的に訴えても絶対に受け入れてもらえないので、自分たちで考えてもらうということでした。
私は、キャストを前に口癖のように繰り返しました。
「ほんとうに大事なものは、いったい何か、自分で考えてみてほしい」キャスト全員から総スカンをくらいそうな状態でしたが、ときにはキャストを飲み屋に誘いました。
そして、そこで大激論を交わしたことも何度もありました。
もうひとつ、私が力を入れたのは、新しく入ってきたキャストに、「すべてのゲストにハピネスを提供する」「カヌーをとおして、ゲストに楽しんでもらうことが、私たちの仕事なんだよ」と徹底的に教え込むことでした。
ですから、そういう気持ちをもっているキャストにしか、トレーナーを任せませんでした。
最初の頃は、そういうトレーナーもいなかったので、私自身がトレーナー役を務めました。
こうした甲斐あってか、最初は少なかった私の賛同者も、少しずつ増えていきました。
そして、１年くらいかかったでしょうか、職場全体の意識をひとつにすることができました。
なかには、どうしても私に賛同できないので、他部署に異動させたり退職させたりせざるを得ないキャストも何人かいましたが、ほとんど全員のキャストが、私の伝えてきたことを受け入れてくれる状態ができあがったのです。
正しいミッションが、キャストの心に復活しました。
そのとき、私は、しみじみ実感したものです。
「人間って、変わるものなんだ」と。
たったひとつの職場でも、ミッションや方向性を間違えると、会社全体を窮地に追い込んでしまいかねません。
現に、ひとつの職場が本来のミッションから遠く離れて、効率を重視したあまり、顧客の信頼を損ね、結果的に会社が倒産に追い込まれたようなケースがたくさんあります。
私と同じような状況の職場に置かれる上司・先輩の方も少なくないでしょう。
そのときは、後輩を正しい方向に向かわせるための視点、忍耐、熱意をもって問題に取り組みましょう。
問題は必ず解決できるはずです。
CHAPTER3後輩のコミュニケーション能力を高める
01後輩の〝存在〟を認める
「ストローク」こそ、良好な人間関係をつくる基本
私が職場で「50対１」の状態になったときの苦しみについて前述しましたが、たしかに、職場において、誰も仲間がいない状態というのは、耐え難いものです。
やはり良好な人間関係のなかで、活発なコミュニケーションを通じてこそ、後輩の仕事に対するモチベーションもあがり、集中もできます。
では、良好な人間関係をつくり、活発なコミュニケーションを実現するためには何が必要なのでしょうか。
ひと言でいえば、相手の存在を認めるということです。
そのために、前述したように、いつも見ている、マメに声をかける、といったことが必要になります。
このような相手の存在を認める行為を「ストローク」といいますが、ストロークこそ、良好な人間関係をつくり、人を育てる基本中の基本です。
たとえば、「話し相手がほしい」と思うのは自然な感情です。
それは、自らストロークの大切さを知り、自らストロークを求めているということでもあります。
人は、他人からのストロークがなければ、自分の存在を確認することができません。
自分で自分の存在を確認することができなければ、他人を信頼することも、自ら成長することも覚束なくなります。
こういう視点もふまえて、ディズニーの上司・先輩は、後輩たちへのストロークを常に心がけています。
フェイス・トゥ・フェイスで対応する
最近はメールでやりとりする機会も増えてきました。
このメールも、ストロークのひとつといえるでしょう。
といって、いつもメールですますというのは考えものです。
というのも、メールでは、相手の感情や気持ちをほんとうに知ることはできないからです。
逆に、自分のほんとうの気持ちや感情を伝えることもむずかしいものです。
いちばんよいのは、やはり、フェイス・トゥ・フェイスで対応することです。
フェイス・トゥ・フェイスであれば、相手の感情や気持ちを、その表情から汲みとることができます。
心の通うコミュニケーションをはかるには、フェイス・トゥ・フェイスがいちばんよい方法です。
02後輩に、常に思いやりをもって行動させる
思いやりに行動がプラスされてはじめて、相手は感動する
ディズニーでは、キャスト１人ひとりが、「ゲストに楽しんでいただきたい、幸せになっていただきたい」というホスピタリティ・マインドをもっています。
ただ、マインド、思いをもっているだけでは、相手に伝わりません。
それに、主体的な行動がプラスされることが必要です。
たとえば、困っているゲストがいれば、キャストのほうから、「何か、お困りですか」とひと言かけるといった行動に移してはじめて、ゲストは、「なんていい人なのかしら」と感じるものです。
つまり、実際の行動に移すことによって、キャストの思いが伝わり、ゲストの心に感動や信頼が生まれていくのです。
このように、「ホスピタリティ・マインド」＋「行動」によって、顧客が社員個人に信頼を寄せる、顧客は、同時に、社員を教育している会社にも信頼を寄せていきます。
一方、会社も、上司・先輩がその社員を見ていますから、「彼は、頑張っているな」とその社員に信頼を寄せます。
つまり、社員、会社、顧客の間で、いうなれば「３コンフィデンス」ができあがります。
３者が信頼関係で結ばれることになります。
キャストのホスピタリティ・マインドが奇跡を起こした！
私が、「ホーンテッドマンション」というアトラクションの責任者をしていたときのお話です。
ホーンテッドマンションは〝西洋のお化け屋敷〟で、乗り物に乗って館内を回ると、いろいろな西洋のお化けに遭遇するというアトラクションです。
ある日、ホーンテッドマンションに来られた女性ゲストが、「館内でコンタクトレンズを落とした」と、キャストに告げられたのです。
館内は薄暗く、しかも乗り物が動いているので、すぐに探すわけにはいきません。
そこで、「閉園後に探してみて、結果は、後日、お知らせします」ということで、女性の了解を得ました。
さて、閉園後です。
といっても、１時間後には、ナイトカストーディアル（夜の清掃担当者）のキャストが清掃に来るので、探す時間はそれまでということになります。
私が、このことをキャストに話すと、「一緒に探しましょう」と言って20名くらいのキ
ャストが残って探してくれました。
しかし、探すのは、無色透明、しかも目に入れても痛くないほどの大きさです。
結局、見つかりませんでした。
「しようがないね。
今回は、あきらめよう」と私が言うと、キャストの１人が、「ナイトカストーディアルの人に頼んで、もう一度探しましょうよ」と言うのです。
そこで、ナイトカストーディアルのキャストにわけを話すと、ナイトカストーディアルのキャストも、「わかりました。
じゃあ、私たちも一緒に探しますよ」と言ってくれました。
――私の職場のキャストだけでなく、ほかの職場のキャストまで手伝ってくれる。
私は、「すごい（素晴らしい）ところで、自分は仕事をしてるんだな」と感激させられてしまいました。
２つの部署のキャスト合同による、夜のお化け屋敷の大探索が始まりました。
その結果、なんと、無色透明の小さな小さなコンタクトレンズが見つかったのです。
１人のゲストのことを思いやって、自ら進んで協力を申し出、力を合わせたキャストのあったかいハートが、奇跡を起こしました。
思いやる気持ちを育てるためのルールをつくる
ホスピタリティ・マインドと自主的行動は、顧客に対してだけ発揮されるというものではありません。
というよりも、会社内、職場内で身につけ、熟成させていればこそ、顧客に対しても、ホスピタリティ・マインドを抱き、自主的行動もとれるのです。
前述したように、上司・先輩の姿を見て、後輩が個人的に学びとることもあります。
しかし、それだけでなく、職場内においても、ホスピタリティ・マインドと自主的行動を育てるためのルールをつくっておくと効果的です。
たとえば、ディズニーでは、・明るく元気のいい挨拶・相手の存在を認めるアイコンタクト・職場全体を明るくする笑顔の３つを守ることが求められます。
つまり、ＣＳ向上のために欠かせない行動指針（親しみのある礼儀正しさ）がそっくりそのままキャスト間にもあてはめられているのです。
つまり、ホスピタリティ・マインドと自主的行動が、職場内で日常的にトレーニングされているようなものです。
こうした「親しみのある礼儀正しさ」は、相手を思いやる気持ちがあればこそ、起こすことのできる行動です。
そして、ディズニーの場合は、いまでは、それが当たり前のことになっています。
言葉を換えれば、自然に行えるほどキャストに浸透しているのです。
これに対して、次のような職場では、相手を思いやる気持ちが生まれるのはむずかしいといわざるを得ないでしょう。
当然、社員間のコミュニケーションも乏しくならざるを得ないはずです。
・隣にいるのにメールで用件を伝える職場・重い荷物を運んでいるのに手伝おうとしない職場・挨拶もろくに交わされない職場・笑顔のほとんど見られない職場・そっぽを向いて相手と話すことがふつうの職場もし、このような職場であれば、上司・先輩は、自ら率先して改善に乗り出すべきです。
いわば、後輩を育てるための土壌づくりのようなもので、これをないがしろにして、後輩を育てようとしても、よい結果は得られません。
自分を成長させることに気づかせる
ホスピタリティ・マインドをもち、自主的行動をすることで、相手の信頼を得ることができると前述しました。
このことは、相手から、自分の存在が認められていることにほかなりません。
つまり、自分にとっても大いにプラスとなって、はね返るということです。
とかく「ホスピタリティ・マインドをもて」と言うと、相手に対する一方的な気遣いだけのようにとらえられがちです。
しかし、それは自分の喜び、成長にもつながるものであることを、上司・先輩は、後輩にしっかりと伝えましょう。
03価値観を共有する
より多くの価値観を共有すれば、人間関係がよくなる
職場の人間関係がよければ、それだけ社員間のコミュニケーションも活発に行われ、チームワークもよくなります。
それが、仕事の効率や生産性をあげることはいうまでもないでしょう。
では、職場の人間関係をよくするためには、どうしたらよいでしょうか。
これまでも、そのヒントや方法に関していくつか述べてきましたが、ここでは、その有効な方法である「価値観を共有する」ということについてご説明しましょう。
心理学的にいうと、人の間には、「自己認識」と呼ばれる部分と「他者認識」と呼ばれる部分があります（図表）。
「自己認識」とは、「私は、よく笑う」「私は、野球が得意だ」というように、自分自身で感じている自分のことです。
「他者認識」とは、「○○くんは、おしゃべりだ」「○○くんは、走るのが速い」というように、他人が知っている自分のことです。
自己認識と他者認識が一致している部分を「自己理解」といいます。
つまり、価値観を共有している部分です。
当然、自己理解の部分が広ければ広いほど、人間関係がうまくいっていることになります。
職場の全員が、それぞれ広い自己理解の部分をもっていれば、人間関係がそれだけ良好で、いきいきと仕事ができる職場といえます。
これは、会社と社員の間にもあてはまる考え方です。
たとえば、会社の考えている認識と社員が考えている認識がより広く重なりあうほど、共通の価値観を多く有していることになり、組織力も高まります。
同じく、会社と顧客の間にもあてはまります。
たとえば、会社が提供している価値観や自社の魅力と、顧客が会社に対して感じる価値観、魅力が一致している部分が広いほど、会社と顧客の間にズレがないことになります。
そのとき、顧客が感じている自己理解部分のほうが広ければ、会社のねらい以上に、顧客が魅力を感じていると考えられます。
ただ、その場合は、その要因をリサーチし、的確に対応する必要があるでしょう。
理由がはっきりしないままにしておけば、自社の魅力を自ら見過ごすことになり、せっかくの組織成長をする機会を失う可能性があるからです。
積極的な情報「発信」と「収集」が重要
では、どうすれば、自己理解を広くする、つまり「価値観を共有する」部分を広げることができるのでしょうか。
その方法として、２つのことをあげることができます。
方法１自分の情報を自ら積極的に発信するひとつは、「私はこういう人間です」と自分をオープンにすることです。
そうしなければ、相手は、自分のことを知ることができません。
会社と社員間においても、たとえば、会社が、会社の考え方や情報を社員にオープンにしなければ、社員は知ることができません。
会社と顧客間においても同様です。
顧客に積極的に会社の情報を提供しなければ、顧客が会社をより広く理解することは困難です。
まずは、こちらの情報をオープンに、積極的に相手に伝えることです。
方法２相手の情報を積極的に収集するもうひとつは、相手の情報を積極的に収集することです。
上司・先輩と後輩の関係であれば、後輩の話に耳を傾ける、ときには上司・先輩が積極的に後輩の話を引き出すことも必要でしょう。
会社と社員の関係でいえば、会社は社員の意見に耳を傾ける姿勢をもつことが大切です。
会社と顧客の関係でいえば、顧客に対してアンケートやグループインタビューなどによ
って顧客の意見を集めます。
以上のような積み重ねが、価値観の共有部分を広げ、お互いの理解を深めることになります。
ディズニーの場合も、ふつうの会社と同じように、アンケートやインタビューを実施しています。
ただ、ディズニーの場合は、もうひとつ、顧客の情報収集については、強力なパーソンが存在します。
それは、フロントライン（前線）で働くアルバイトたちです。
彼らは、文字どおり、顧客と直接、接しており、顧客の変化やニーズなどについて、非常によく観察しています。
そして、何か気がついたことがあれば、すぐに上司・先輩に報告します。
同時に、「ここは、こうしたほうがいい」といった提案も積極的に行います。
もちろん、会社も、たとえばトイレにゲストが並ぶ人数や時間など、定期的に調査していますが、アルバイトは常に現場に張りついています。
「耳が多いほど、客の声がよく聞こえる」ではありませんが、ディズニーには、約１万８０００人のアルバイトがいます。
アルバイトたちの日常の仕事を通じて、ディズニーでは、それこそリアルタイムで顧客情報が吸い上げられ、活かされています。
後輩と話し合うときのポイントは、２つ！
人事評価、改善点の伝達、約束事の確認、後輩からの申し出による相談……上司・先輩が後輩と話す機会は、さまざまです。
もちろん話の内容にもよりますが、上司・先輩は、どうすれば後輩が本音で向き合ってくれるか、どうすれば後輩の力になってやることができるかなどについて、後輩の立場に立って考える必要があります。
そういうことに無頓着な上司・先輩がいるとすれば、彼らが後輩の本音を聞き出すことは、むずかしいといわざるを得ないでしょう。
ディズニーの上司・先輩が、日頃、後輩と話す機会をもつとき注意しているポイントは、２つあります。
ポイント①――後輩が安心して話せる場所を選ぶ
ひとつは、「安心感」をつくり出すということです。
つまり、後輩や部下が、安心して話すことのできる環境をつくってあげることにディズニーの上司・先輩は、常に気を配っています。
たとえば、後輩が人に聞かれたくないような話をしなければいけないときは、人目につかない場所を選択します。
ケース・バイ・ケースですが、何も応接室で話す必要はありません。
人のあまり来ない倉庫の片隅で話し合うとか、とにかく、後輩や部下がよけいな心配や不安を感じないですむような場所を選ぶことが大切です。
ポイント②――後輩が、どういう状態であるかをつかむ
心身ともに疲労した状態か、心身ともに充実した状態かディズニーの上司・先輩が注意しているもうひとつのポイントは、後輩がどういう状態であるかを把握することです。
もっと具体的にいうと、後輩が、心身ともに疲労した状態であるか、それとも心身ともに充実した状態であるかをみるのです。
というのも、心身が疲労している状態のときに、
「頑張れよ」「もっと笑顔を出そうよ」と言っても、改善しないからです。
たとえば、恋人のことや、家庭内のことに原因がある場合には、いくら仕事の話をされても、そちらのほうが気になって、仕事のことに集中できないものです。
まず心の問題を解決しないかぎり、仕事上の問題は解決できません。
こういう場合は、カウンセリング（相談）的な対応が求められます。
一方、心身が充実している場合は、「今度、どういう目標でいく？」「ここまできたね。
よし、また頑張っていこう」と、さらなる飛躍を願って、コーチング（指導）的な対応をとることができます。
後輩の状態を知るにはどうすればよいか上司・先輩が話してみても、後輩の状態がよくわからないということも考えられます。
特に心に悩みなどがある場合は、後輩もすぐには話しづらいでしょう。
そこで、ご紹介したいのが、「関心度チェックシート」を活用することです（次ページ）。
シートには、次のようなチェック項目が記されています。
・職場・生活（職場・生活の場所や空間への関心）・仕事（現在、自分の担当している仕事や立場、キャリアなどへの関心）・対人関係（職場の人間関係などへの関心）・学習（学業、スキルアップなどへの関心）・お金（貯蓄、各種ローン、借金などへの関心）・家族・プライベート（親、兄弟、子ども、妻、恋人、友人などへの関心）・健康問題（健康への関心）・趣味（自分の趣味への関心）これらの項目のうち、いちばん関心があるものは10点、関心が全然ないものは０点として、自分の関心の高さに応じて点数を記入します。
ただし、シートに点数を記入してもらって、いきなり、こちらから「こういう傾向があるね」と切り出さないようにしましょう。
まずは「全体的に見て、どう思いますか」と感想を聞いてみます。
すると、たいていの場合は、自分のほうから気になることについて話してくれますから、心身が充実しているか、そうでないかが、よりはっきりします。
つまり、コーチング的対応をすべきか、カウンセリング的対応をすべきかがわかるわけです。
ただし、シートに正直に記入してもらうためには、後輩との間で信頼関係が築かれていることが前提となります。
まずは信頼関係をきっちりと築いておくことがカンジンです。
次節では、コーチング的対応とカウンセリング的対応について、それぞれ具体的にみていきましょう。
05後輩の状態に合わせて対応を変える
心身ともに充実した後輩――目標を設定させる
前述したように、心身ともに充実した後輩に対しては、コーチング的対応をすることになります。
コーチング的対応のいちばんのポイントは、目標を設定させることです。
本人が仕事に対して意欲を燃やしているので、力をアップさせるために目標をつくり、それを達成できるようサポートするのが、上司・先輩の役割ということになります。
そこで、次のような順で質問していきます。
①「「あなたが理想としているのは、どういうことですか」と質問します。
②「その理想に近づきたいと思いますか」と、本人の意思を確認します。
③「そのために、いつまでを目途に、何をしたいと思っていますか」と理想を実現するための第１歩目の目標を聞きます。
④「私は、こういうサポートができますが、サポートを受けますか」と上司・先輩のサポートをあおぐ意思があるかどうかを確認します。
こうして、目標や、上司・先輩のサポートを受けるかどうかが決まれば、あとは実践です。
そして、この目標が達成できれば、また、同じように対応して、第２歩目の目標を決めます。
このような対応・手順を繰り返すことで、後輩は、自分の理想に少しずつ近づいていくことになります。
目標を立てるとき注意しなければならないのは、あまり大きな目標をかかげないことです。
そういう場合は、たいてい失敗します。
まず「スモールステップ」として何を目標にするか、決めさせることが大切です。
その目標を達成するために後押しをするのが、コーチングにほかなりません。
心身ともに疲労した後輩――徹底して傾聴する
個室で、時間は長くても１時間心身ともに疲労した後輩の場合は、カウンセリング的対応をします。
カウンセリング的対応の場合は、人に聞かれたくないケースが多いので、個室で対応することになります。
時間は、長くても45分から１時間程度がのぞましいでしょう。
ケースによっては、上司・先輩のほうが疲れてしまったり、話に引きずり込まれて客観性を見失う可能性もあるので、あまり長時間にわたって面談すべきではありません。
また、相手が話し始めたら、途中でさえぎらずに話し終えるまで聞いてあげましょう。
また、「積極的な傾聴」といいますが、・うなずく・相づちを打つ・「そう、悲しい気持ちになったんだね」というように、相手の思ってる気持ちを代弁するつまり、共感性をもって聞いてあげると、相手も話しやすくなります。
また、人は自分の話を聞いてもらえるだけでも、心が癒されるものです。
同時に、相手が話しているときは、表情や使う「形容詞」にも注意を払いましょう。
たとえば、相手が、「私、毎日、遠いところから通ってるんです」と言ったとします。
そこで、相手が話し終えた後、「遠いってどれくらいなの？ずいぶん遠く感じたんだけど」と聞いてみます。
相手も、そう聞かれて、「何気なく遠いって言ったんだけど……」と思いつつ考えてみます。
そして、「そうかあ、通勤時間が長くていやだったんだなあ」と、心が晴れない、もやもやしている原因に自分で気づくようなケースもあるのです。
評価しない。
同情しない。
結論を急がないまた、カウンセリング的対応の場合は、相手の気持ちや事実を確認しても、自分の意見は極力言わないようにしましょう。
また、評価しない、同情しないことが必要です。
また、結論を急がないことも重要です。
１回の面談で、問題が解消することはほとんどありません。
「心がある程度落ち着くのを待とうよ」ということで、１週間くらい時間をあけて、再度面談するのもよいでしょう。
また、場合によっては、心に病を抱えているなど、深刻なケースも考えられます。
そういう場合は、専門医にみてもらうことをすすめましょう。
CHAPTER4後輩のモチベーションを高める
01笑顔のあふれる職場をつくる
仕事のレベルの高い職場の共通点は何か
同じ会社内でも、職場によって仕事の出来・不出来に差が出ることがあります。
どうして、そういうことが起こるのでしょうか。
私が、ディズニーの商品部教育を担当していた当時、調査した興味深い話があるので、ご紹介しましょう。
東京ディズニーリゾート内には、１２０以上のショップがあります。
５０００～６０００人のキャストが、４店舗程度を１つとするユニットに分かれて、各ショップの管理・運営にあたっています。
私がいた当時、ディズニーでは、それぞれのショップのサービスの維持・向上をはかる目的で、年数回、１カ月ほどかけて、ミステリーショッパー（覆面調査）を行っていました。
ディズニーの行動指針であるＳＣＳＥにもとづいて、１００くらいの項目についてチェックされます。
たとえば、・買い物かごが、腰より高く積まれていないか（倒れる危険性があるので）・雨が降ると、すぐにレインマットを敷いているか・笑顔は、ちゃんと出ているか・挨拶を、ちゃんとしているか・商品陳列を間違えていないか（キャラクターの陳列順序など）・基準どおりにコスチュームを着ているか・レジに時間がかかりすぎていないかといったことが調査され、点数化されるのです。
そして、得点の高い順にランキング表示されます。
私が、ランキング表示を見て気づいたのは、上位５位くらいまでは、いつも同じユニットが並ぶということです。
私は、「何か共通するものがあるのだろうか」とそれらのユニットを観察してみました。
そして、気づいたのは、それらのユニットは、バックステージでも、キャスト間の人間関係がすごく良好に保たれているということでした。
いつも①笑顔で、②互いにアイコンタクトをとって、③挨拶を交わし合っているのです。
この３つがきちんとできているところは、オンステージでも仕事のレベルが高かったのです。
逆にいえば、ランキング下位の職場は、人間関係が良好とはいえ、ランキング上位ほどではありませんでした。
上司・先輩が職場の風土づくりのカギを握る
なぜ、前述の上位ランキングのような人間関係が非常によい職場ができあがったのでしょうか。
ひとつの職場の例をご紹介しましょう。
その職場では、いちばん最初の責任者が、トレーナーたちに、「このユニットをよくするには、どうしたらよいか」を自分たちで考えさせ、行動させたといいます。
トレーナーやキャストたちでできることは、できるだけ彼らに自主的に考え、行動するようにし向けたといいます。
この責任者の対応が、職場の風土をよくする大きなきっかけとなりました。
責任者がつくってくれたそのような環境のもとで、トレーナーたちは、「朝礼のとき、必ず笑顔で挨拶するようにしよう」「新人が入ってきたら、必ずみんなに挨拶をさせよう」「新人の写真を飾ろう」といろいろなアイデアを出し合いました。
そして、上司の承認を受けると、すぐに実行に移していきました。
その結果、笑顔やアイコンタクト、挨拶が職場の風土として根づいたというのです。
一度根づいた風土は、責任者が異動していっても、なかなか変わるものではありません。
よい風土をもつユニットが、毎回、ミステリーショッパーによるランキングの上位に名を連ねることが、それを証明しています。
いずれにしても、職場の風土は、先輩や上司のリーダーシップいかんによって、よくなれば悪くもなります。
先輩や上司の責任は、それだけ重いということです。
笑顔の多い職場は、仕事に対するモチベーションも高い
よい職場の風土とは、いままで述べてきたことからもおわかりのように、上司・先輩が
後輩のことをいつも見ていて、マメに声をかける、上司・先輩と後輩ができるだけ多くの価値観を共有し、信頼し合う仲間がいてチームワークもいい……など、いろいろな条件が満たされた職場といえるでしょう。
ただ、そのベースとなるのは、やはり「笑顔」です。
相手に対して、笑顔で明るく挨拶を交わす、笑顔でアイコンタクトをとり、言葉を交わす──これこそ、職場の風土をよくする絶対必要条件です。
よい職場には笑顔が根づいています。
笑顔の多い職場ほど人間関係も良好です。
社員の仕事に対するモチベーションが高いことはいうまでもありません。
また、人間関係がいいからこそ、後輩が間違いを起こせば、上司・先輩もためらうことなく、注意する、叱ることもできるのです。
02仕事の重要性を認識させる
仕事の重要性を繰り返し繰り返し伝える
誰しも、自分の希望する職場・仕事があるでしょう。
しかし、実際には、希望どおりの職場・仕事の部署に配属されるとは限りません。
希望しない部署、ここだけは避けたいと思っていたような部署に配属された社員のモチベーションは、どうしても下がりがちなものです。
オープンして数年間、東京ディズニーランドで最も不人気なのがカストーディアルという部署でした。
カストーディアルといえば、１日中パークの清掃をする「きつい、きたない」の２Ｋ職場とみなされて、アルバイトを募集しても、ほとんど集まりませんでした。
いったん仕事を始めても、途中でやめる人が少なくありませんでした。
それはアルバイトに限った話ではありませんでした。
人事部長から、「カストーディアル課勤務を命ずる」と配属先を告げられた新入社員のなかには、泣き出す者もいました。
私は、そういう社員の１人に「どうして？いやなの？」と聞いたことがあります。
すると、その社員は、「どうして、私が清掃をしなければいけないんですか。
清掃を担当しているなんて、友達にも言えません」と言うのです。
父親から、「娘に掃除をやらせる気か」とクレームが入ったという話も聞きました。
とにかくカストーディアルは、まったく人気がなかったのです。
それが数年後には、カストーディアルは、逆に人気職種になりました。
アルバイトの採用募集にも、人が大勢つめかけるようになりました。
正社員からも、カストーディアル課勤務を命ぜられて泣くような人は出なくなりました。
私も、カストーディアル課に配属が決まった新人から、「カストーディアルの仕事に決まりました。
教育担当の福島さんにいろいろ聞きたいことがあるので、よろしくお願いします」と笑顔で言われたことがあります。
数年前には考えられないことでした。
なぜ、このような変化が生まれたのでしょうか。
その最も大きな力となったのは、上司・先輩が、後輩たちにカストーディアルの重要性を繰り返し繰り返し伝えたことです。
「カストーディアルというのは『清掃担当』という意味じゃないんだ。
カストーディアルには、『管理する』とか『保護する』という意味があるんだ。
カストーディアルは、自由にパーク内を動きまわることができるでしょ。
だから、当然、困っているゲストを見つける機会も多くなる。
そういうとき、そのゲストに声をかけて、困っていることを解消してあげる大切な役割を担っているんだ。
清掃だけじゃないんだよ。
つまり、カストーディアルには、パークを清潔に管理する、ゲストを保護するという意味が込められているんだよ」こうして仕事の重要性について、上司や先輩が繰り返し、後輩や新人に伝えていると、しだいに、後輩たちの気持ちも変わっていきました。
自分たちの仕事に誇りをもつようになっていったのです。
新人研修の１カ月をカストーディアル実習にあてる
職場の上司・先輩任せにするのではなく、会社自体も、カストーディアルの仕事の重要性を伝えることに積極的でした。
たとえば、正社員として入社すると、新人研修が３カ月以上にわたって行われます。
そのうちの１カ月を、カストーディアルの実習にあてました。
これは、正社員だけでなくアルバイトにも、好影響を与えました。
「新入正社員も、一生懸命カストーディアルの実習をしなければいけないほど、重要な仕事なんだなあ」という気持ちを、多くのアルバイトが抱いたはずです。
正社員のカストーディアル実習が、カストーディアルの仕事の重要性を伝える〝無言のメッセージ〟になったのです。
今日は、社長がカストーディアル！
ディズニーランドでは、年に一度、「アルバイト感謝デー」が開かれます。
アルバイト感謝デーとは、パークにアルバイトをゲストとして呼んで、おもてなしをする日のことです。
だれがおもてなしをするかというと、正社員です。
もちろん、社長もおもてなしをする側で参加します。
どんな役割を担当するかというと、歴代の社長はすべて、カストーディアル。
カストーディアルのコスチュームに身を包んで、アルバイトをもてなします。
こうした社長の姿から、カストーディアルの仕事の重要性、そして社長として、その仕事を担ってくれているキャストに感謝していることが、アルバイトに伝わっていきました。
アルバイト自ら仕事のレベルアップをはかる
いまでは、カストーディアルは人気職種のひとつです。
いうまでもなく、アルバイトは、カストーディアルの仕事に誇りをもっています。
であればこそ、自ら、自分たちの仕事の〝幅〟を広げているのでしょう。
たとえば、ゲストに楽しんでもらうために、落ち葉でミッキーマウスの顔をつくってみせたり、ローラーブレードで清掃するなど、ショーアップ化をはかっています。
また、仕事のスキルに応じて「段位」を設けて、仕事に対する意欲を向上させるようなアイデアを出し、実行していると聞いています。
実は、これらは、ほとんどアルバイトたちが考え出したことなのです。
このようなカストーディアルのパフォーマンスは、メディアにも取り上げられ、カストーディアル人気をさらに高めています。
03「誇り」をもてる環境をつくる
「誇り」をもつディズニーのキャストたち
ここでは、誇りをもっていることを物語るディズニーのキャストの事例をご紹介しましょう。
そういうキャストの仕事に対するモチベーションが高いことはいうまでもありません。
事例１電車の中で、上司に注意するアルバイトこれは、私自身の体験談です。
私が40歳を超えたころでしたでしょうか。
仕事帰りの電車の中で起きた〝事件〟です。
ディズニーのキャストは、ディズニーのバックステージの話はもちろん、ディズニーでの仕事に関する話を、公の場では慎むことが求められます。
仮に、外部でそういう話をするときは、人に聞かれることがないようにしなければなりません。
どこにゲストとしてパークを訪れる人がいるかもしれません。
そういう人の夢をこわさないためです。
ところが、そのとき、私と友人は、電車の中でディズニー研修のインストラクターに関する話をしてしまったのです。
すると、20代の女性がやってきて、「すみません、ディズニーのキャストの方ですか。
２人のお話がまわりの人に聞こえちゃってるんですけど。
やめていただけませんか」ときっぱり言うのです。
その女性は、アルバイトのキャストでした。
さすがに、私も身の縮む思いをしました。
そして、彼女なら、相手が社長であっても、きっと注意するだろうなと思いました。
私にとってはキツーイ体験でした。
反省しました。
しかし、同時に、ディズニーの仕事に誇りをもっているキャストがいることを実感でき、内心うれしくもありました。
事例２「ショーのクォリティが落ちる」と怒るキャストバックステージで工事をしていることがあります。
その様子や、働いている人が一服している様子が、オンステージからちょっとでも見えたら、たいへんです。
キャストが、「こんな状態でいいのか！」と怒り出すのです。
もちろんいいはずがありません。
すぐに改善策がとられます。
とにかく、ディズニーのキャストは、ショーのクオリティを下げるようなことに非常に敏感に反応するのです。
事例３「王女さまでも許せない！」ある国の王女が、パークを訪れ、蒸気船マークトゥイン号に乗船したときのことです。
その王女さまが、なんと船上でソフトクリームを食べていたからたいへんです。
乗船中、飲食は禁止されているのです。
その様子を見た運営部のキャストたちは、みな怒り心頭で、「あんなことがあって、いいのですか。
王女さまでも許せない！」と、職場の責任者に食ってかかりました。
こういうことがあるので、ディズニーの上司・先輩は、うっかり手を抜くことはできません。
東京ディズニーランドが開園してから四半世紀以上たちますが、開園時と同じ清潔さが維持されています。
これもキャストのクオリティを高く保ちたいという気持ちと行動があるからです。
これは、ほとんど奇跡といってよいでしょう。
これは、もちろん、研修やトレーニングをはじめ、多重継続的な上司・先輩による教育の成果でもあります。
同時に、キャスト１人ひとりが、ディズニーの仕事に誇りをもち、高いモチベーションを維持していることも見逃せません。
行動指針がパーク内の施設にも反映されている
なぜディズニーのキャストたちは、誇りをもって仕事に取り組むことができるのでしょうか。
たとえば、ディズニーの行動指針のなかに「安全性」というのがあります。
これは、ゲストに事故や危険がないようにする、ということです。
すべてのゲストにハピネスを提供するためには、必要不可欠なことです。
そのためにパーク内の施設は、万全を期してあります。
たとえば、鉄製の扉でも、ゲストが触れやすい部分は、ゴム製になっています。
私は研修で、入社したばかりの後輩キャストを連れてパークに行ったときは、そのゴム部分をさわってもらっていました。
ディズニーの行動指針・ＳＣＳＥのなかでも優先順位がいちばん高いＳ＝「安全性」をいかに大事に考えているかを実感してもらうためです。
「安全性が大事と教えられたけど、ほんとうなんだ」
「行動指針が単なる〝紙上の約束事〟ではなく、実際に現場に活かされているんだ」と気づくでしょう。
同時に、こういう会社で、仕事をすることに誇りや喜びも見出すはずです。
言行不一致だと、後輩のモチベーションは下がる一方
前でパーク内の建造物を例にあげました。
たしかに、社員に誇りをもたせるだけの環境をつくるためには、コストがかかります。
しかし、日常のなかですぐにでも取り組むことのできる環境づくりもあるはずです。
たとえば、「５Ｓ」という言葉をよく耳にします。
整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、しつけ（Shitsuke）の頭文字をとったもので、職場環境を改善するために、多くの会社や職場で取り入れられている考え方です。
しかし、上司や先輩が「５Ｓを守れ」と言うものの、実際の職場の状態を見ると、机や書類棚も、整理整頓するには最悪の配置になっている。
おまけに、上司や先輩の机の上は書類の山というようでは、社員も積極的に５Ｓに取り組もうという気にはなれないでしょう。
「なんだ、言ってることと、やってることが違うじゃないか」と思わざるを得ないからです。
こういう職場の風土では、仕事に誇りをもつこともむずかしく、社員のモチベーションもあがりません。
また、整理整頓以外にも、社員同士で挨拶をきちんとする、といったことも職場の環境づくりのひとつといってよいでしょう。
上司・先輩は、そのようなさまざまなシーンで、自ら先頭に立って、後輩にお手本を示す必要があります。
そういう上司・先輩がいればこそ、後輩も「上司・先輩のようになりたい。
上司・先輩に続け」と、仕事に対するモチベーションもあがることになります。
04指示するときは、必ず「理由」も伝える
ディズニーでは意味・理由も伝えるのが常識
ディズニーでは、何かの行動をするときは、なぜそのような行動をするのか、その意味や理由も必ず伝えています。
私がカストーディアルのトレーニングを受けたときのお話をしましょう。
たとえば、カストーディアルでは、次のような教え方をします。
「特別なケースを除き、肩・腰・膝・くるぶしが一直線になるように立ちましょう。
――そのほうが体に負担がかからないんだよ」「ダストパン（チリトリ）をもつときは、必ずとってのところをもって、腰骨のあたりにつけてもちましょう。
ほうきは、ちょっと前のほうにもちましょう。
――ゲストに当たったら、たいへんだよね」「ゴミはほうきで掃くのではなく、はじくようにとりましょう。
――そのほうが、早いよね。
見た目もきれいだよね」「汚物があった場合は、すぐに白いペーパータオルでおおいましょう。
――ほかのゲストが見ちゃうと気分がよくないよね。
白いペーパータオルは目立つから、ゲストが踏んづけたりしちゃうことはないよね」このように、ディズニーでは、行動と理由とをセットにして、しかもアルバイトたちの頭にスムーズに入りやすいように親しみを込めた言葉遣いで伝えられます。
指示の意味・理由がわかれば、効率・生産性があがる
ディズニーの例とは逆に、後輩に指示を出すとき、指示だけを伝えて、なぜ、どういう目的でその指示を出しているかについては、何も伝えないという上司・先輩はいないでしょうか。
それでは部下は納得しないでしょう。
反発するケースも考えられます。
なぜなら、後輩の存在を軽んじているからです。
このような上司・先輩であれば、たとえ後輩が指示どおりに動いたとしても、本気で取り組んでいるとはいい難いでしょう。
「指示どおりに動けばいいんだ！」と言い放つ上司・先輩であってはなりません。
また、目的や意味がわかっていれば、後輩が自分で工夫して、より効率よく、効果的に
指示されたことをやり遂げることもできるでしょう。
生産性もあがるはずです。
会社にとっても十分メリットがあるのです。
繰り返しますが、理由がすぐにのみ込めるような場合は別にしても、指示するだけでは、後輩に不快な気分を抱かせることになってしまいます。
もちろん、モチベーションがあがることもありません。
たとえ多忙であっても、後輩へのホスピタリティ・マインドを忘れないようにしたいものです。
05後輩によい点を見出せば、すぐにほめる
ディズニーには、「キャストがキャストをほめる」しくみがある
社員表彰制度は、どこの会社にもありますが、ディズニーにも、ユニークな社員の表彰制度があります。
それは、キャストが、「すべてのゲストにハピネスを提供している」と感じたキャストを選ぶというものですユニークなのは、投票用紙の原紙が、名前を書かれた本人の職場にまわされ、最終的には本人に手渡されるということです（図参照）。
職場にその用紙がまわってくると、職場の責任者は、職場のキャストのモチベーションをあげるために、朝礼などでキャスト全員に伝えます。
「みなさん、喜んでください！この職場で投票を受けた方がいらっしゃいます。
○○さんでーす！みんなー、拍手！」とやるわけです。
すると、キャスト全員から「ワー、おめでとう！」と声があがり、拍手の渦が巻き起こります。
同僚に祝福されて、投票を受けた本人もうれしくないはずがありません。
投票者の名前は無記名なので、誰が投票してくれたのか、わかりません。
無記名だからこそ、「こういうところを見てくれている人がいるんだ。
自分のやっていることは間違ってなかったんだ」という気持ちも強まるはずです。
キャストによるディズニー表彰制度は、職場を明るく活性化し、キャストのモチベーションアップにひと役買っています。
ちなみに、年間総投票数は、10万票を超えます。
それほど、キャストがキャストをよく見ている、またレベルの高いキャストが多いといえるでしょう。
最善を尽くす後輩の頑張りをほめる
ディズニーのような表彰制度を取り入れることは、どこの職場でもできるというわけにはいかないかもしれません。
ただ、大切なことは、頑張っている後輩がいれば、「頑張ってるね」とひと声かけてあげることです。
また、頑張っている点を市販のカードに記入して、後輩に渡してあげれば喜んでくれるはずです。
前述したように、成果をあげたときに限らず、後輩なりにベストを尽くしている姿を見れば、率直にその頑張りをほめてあげましょう。
そのとき、後輩は、「上司・先輩は、自分のことをちゃんと見てくれている」と感じ、自分の存在が認められたと思うでしょう。
それは、「もっと頑張ろう」という後輩のモチベーションアップに必ずつながります。
CHAPTER5後輩の自立心・主体性を育てる
01後輩に自信をもたせる
フィードバックされることで、後輩は自信をつける
上司・先輩は、後輩に自信をもって仕事に取り組んでほしいと願っています。
そのために、トレーニングしているといっても過言ではないでしょう。
しかし、必要なマインドやスキルをトレーニングで伝えれば、すぐに後輩が自信をもって仕事に取り組めるようになるかというと、そういうわけにもいかないようです。
後輩たちが自信をもって仕事に取り組めるようにするには、トレーニングを行うこと以外に、何が必要なのでしょうか。
その答えのひとつとして、私は「フィードバック」をあげたいと思います。
たとえば、ディズニーの場合であれば、パークで、自分の行動に対して、ゲストから笑顔が返されたとき、あるいは「ありがとう」とお礼を言われることによって、「私のやったことで、ゲストに喜んでいただくことができた。
私は正しかったんだ」と、自分の仕事に対して自信をもつことができます。
これは、ゲストからのフィードバックによる効果です。
つまり、自分の仕事に対してよい反応が返ってきたとき、自分の仕事の正しさを実感することができたとき、後輩たちは自信をもつことができます。
それが、後輩のさらなる成長につながることはいうまでもありません。
上司・先輩、同僚も、フィードバックすることが大切！
一方、ゲストと接することのないキャストの場合はどうでしょうか。
たとえば、コスチュームを保管し、貸し出すキャストは、バックステージが仕事場です。
整備部のキャストがボートなどの点検をするのは、閉園後ですから、ゲストからの反応はありません。
夜間清掃を担当するナイト・カストーディアルのキャストも、同様です。
いずれもゲストと接する機会はなく、ゲストの反応に期待することはできません。
では、彼らは、どうして自信を得ることができるのでしょうか。
それは、上司や先輩、あるいはオンステージで働くキャストたちが、フィードバックしてくれるからです。
「コスチュームをきれいにしてくれて、ありがとう」「おまえ、最近頑張ってるね。
すごいよ」こういう反応を返してもらうことで、バックステージのキャストも自信をもつようになっていきます。
もちろん、フィードバックが、いつも「ほめ讃える」ような内容のものばかりとは限りません。
しかし、上司・先輩が、「頑張ってるね。
でも、ここはもう少し改善しよう。
それができればバッチリだよ」とフォローすれば、「見てくれている」という気持ちが働くので、後輩のモチベーションが下がることはありません。
自信をつけるのが少し先になるだけの話です。
とにかくマメにフィードバックすることが後輩の自信につながります。
02後輩に「スモールステップ」をもたせる
大きな目標を立てても、失敗の可能性大！
たとえば、子ども時代に、「イチローみたいになるんだ」というように高い目標をもつことは、とてもよいことです。
はじめから無理と決め込んでしまえば、可能性の芽を摘むことになります。
しかし、後輩たちが現にいま取り組んでいる仕事の場合は、あまり高い目標を立てても、「目標倒れ」に終わる公算が大です。
もちろん、高い目標や理想は必要でしょうが、「それを実現するためには、いま何を目標にして頑張ればよいのか」を考えることが大切です。
第３章でもふれましたが、実現可能な小さな目標、つまり「スモールステップ」を立て、それを達成していく――それを積み重ねていくことこそ、後輩を成長させる〝近道〟にほかなりません。
身近な上司・先輩こそ、最適のサポート役
たとえば、はるかに高い地位の上司、あるいは抜きんでた実力をもつ先輩から、何かを教えられても、「ちょっと理解しづらいなあ……この人だからできるんだろうな」という思いが先に立つ可能性があります。
その人を超えてやろうなどという気には、とうていなれません。
また、そういう存在が、はたして教えられる側のことをどれだけ理解しているかも疑問です。
その点、身近な先輩や上司は、後輩自身のことも、後輩が取り組んでいる仕事のこともよく理解しています。
ですから、後輩たちも教えられることがスムーズに頭に入ってきます。
「この人のようになりたい」という気も起こります。
ディズニーのトレーナーのほとんどがアルバイトという理由のひとつは、そういうところにあります。
職場の上司・先輩のアドバイスは、後輩にとって説得力があるものです。
後輩が目標を立てて仕事に取り組むときは、積極的に後輩をサポートしましょう。
ただ、後輩の自立を妨げるような行動は慎まなければなりません。
ときには、あたたかく見守るという姿勢も必要になるでしょう。
ですから、サポートが必要かどうか、事前に確認することも大切です。
スモールステップに挑むディズニーのキャストたち
ディズニーのキャストたちは、職場のなかでユニークなスモールステップをつくってチャレンジしています。
▼たとえば、かつて、カヌー探険のキャストたちは、アメリカ河をどれだけ速く回ることができるかを競う「カヌーレース」を行っていました。
それで自分たちの操舵技術を高めていました。
▼劇場型のアトラクションのキャストは、いかに滑舌よく時間どおりにナレーションを入れることができるかを競い合っています。
▼カストーディアルのキャストたちは、ゴミをとるという単純作業でも、より安全性を高め、美しく、速くという技術を進化させるためのステップアップにチャレンジしています。
驚きなのは、これらのスモールステップは、いずれも、トレーナーをはじめとするアルバイトのキャストたちによってつくられたものだということです。
彼らの高いモチベーションが、自発的な〝しかけ〟をつくることにつながっているのです。
03後輩に自立のチャンスを与える
ディズニーの後輩を自立させる「しくみ」
後輩に向かって「早く自立してくれよ」と切望する上司・先輩も多いことでしょう。
ところが、そういう上司・先輩に限って、後輩にあれこれと口出しをして、自ら後輩の自立の芽を摘みとっているケースもあるようです。
後輩を自立させるには、上司・先輩が後輩の自主性を尊重する姿勢・器量をもつことが必要です。
ディズニーでは、前述したように、現場の先輩アルバイトが、後輩アルバイトの研修やトレーニング、指導にあたるというしくみがあります。
このしくみがつくられた理由として、次の２つをあげることができます。
ひとつは、先輩アルバイトは、現場の仕事についてはもちろん、後輩についても、よく知っているということです。
ですから、現場のいろいろな「生の情報」を後輩に伝えることができます。
また、後輩にしても、同じ現場の先輩ということもあり、より真実みをもって話を聞くことができます。
もうひとつは、ディズニーには、トレーナーなどの仕事をしてみたいという人材が多い、ということです。
以上の点をふまえて、会社も、アルバイトがアルバイトを指導するという、ほかではあまり見られないユニークなしくみを採用しています。
特に、導入研修――新人研修を、現場の先輩キャスト、それもアルバイトが担当するようなしくみは、ほかでは見られないのではないでしょうか。
この導入研修を担当する現場のキャストを「ユニバーシティ・リーダー」と呼びますが、その自立している先輩を見て、「先輩のようにユニバーシティ・リーダーになりたい」と思う後輩も少なくありません。
つまり、このしくみが後輩の自立をうながす面でも、効果を発揮しているわけです。
ディズニーの後輩の自主性を尊重する「風土」
トレーナーの自立、主体性に関して、もうひとつ例をあげてみましょう。
トレーナーの大きな役割として、後輩キャストのトレーニングがあります。
トレーニングを行うには、当然きちんとトレーニング・カリキュラムを組んで行う必要があります。
実は、このカリキュラムを組んでいるのも、トレーナーなのです。
自分たちでパソコンを活用して、カリキュラムをつくって、それに従ってトレーニングを行っているのです。
また、トレーニングを行う際には、補助教材としてマニュアルを用います。
このマニュアルにも、トレーナーの意見が反映されています。
つまり、「ここは、こう変えたほうがいい」というトレーナーの意見によって、マニュアルも改訂されていきます。
なぜ、このようなことが可能かというと、会社はもちろん、上司や先輩が、トレーナーたちの自主性を尊重し、自由に考え行動できる裁量を与えているからです。
もちろん、採用されない、認められないケースもありますが、細かいことにいちいち口を出すことはほとんどありません。
実際のところ、このような風土でなければ、社員も自立し、成長することはできないでしょう。
ただ、上司・先輩も、基本的な方向性やルールについては、しっかり見ています。
たとえば、行動方針や行動指針を守っていないようだと、カミナリを落とします。
その後、すぐにまた、やさしい上司・先輩に戻るのですが……。
いずれにしても、ディズニーの強み・素晴らしさは、アルバイト１人ひとりに至るまで、リーダーシップをもち、自主的・主体的に仕事に取り組んでいることにあります。
そして、それは、会社や上司・先輩が、ホスピタリティ・マインドをもち、後輩を上手に指導し育てたからこそ、実現したということができるでしょう。
上司・先輩が、この本でご紹介したように後輩に対応すれば、間違いなく「後輩は変わる。
後輩は育つ」のです。
おわりに
私のディズニーでの最初の仕事は、東京ディズニーランドのアトラクション「ジャングルクルーズ」でした。
32名乗りの船の船長に就任したわけです。
そして、開業２年後にユニバーシティ・リーダーを１年間務め、５年後にはユニバーシティ課に異動し、今度はユニバーシティ・リーダーを育成する立場になりました。
それ以外にも、さまざまな経験をして、どんどん自分が成長していったような気がします。
また、ディズニーで働くことに誇り・働きがいをもったキャストも増えていきました。
とくにアルバイトは、ただ単にディズニーが好きだからではなく、働きがいをもち、主体的・積極的に自分の役割を果たすようになりました。
このような姿勢をアルバイトが身につけることができたのは、上司・先輩一人ひとりが忍耐強く、一貫性をもち、継続して彼らを育成してきたからです。
本書では、ディズニーの考え方や上司・先輩にスポットをあてた指導方法の一端をご紹介してきました。
また、本書は、大きな意味で「ＣＳ（顧客満足）」を扱っています。
そしてＣＳを提供する「人材教育」、人材を育成する職場の「風土」や「文化」をいかにつくり、醸成させるかについても述べています。
人材育成も職場の風土づくりも時間がかかり、変化がなかなか見えてこないかもしれません。
しかし、上司・先輩の誰かが勇気をもって一歩を踏み出し、自信をもって続けなければなりません。
それが、後輩はもちろん、上司・先輩ご自身をも成長させると同時に、強い組織をつくり上げることにつながると思うからです。
最後に、私を育ててくれたディズニーとオリエンタルランド、元上司や先輩、後輩に感謝し、筆を置きたいと思います。
２０１０年11月吉日福島文二郎
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