５Ｓを定着化させるには

１ ５Ｓは定着化させてこそ効果がある

５Ｓはレベルアツプよりも高いレベルを維持する方が難しいといえます。 定着化することにより、組織全体の体質改善が醸成され、「当たり前のことが当たり前に」できるようになります。

一過性の５Ｓは、その効果とし てはかなり限定的なものです。や はり定着させてこそ価値があり、 それが大きな成果につながります。 この点の理解が重要です。 ５Ｓは定着化が難しいとすでに 述べましたが、定着化できている 状態というのは、現場が定着のた めの難しい課題を克服していると いうことです。５Ｓはレベルを向 上させるよりも、高いレベルを維 持し定着化させる方が難しいとい っても過言ではありません。 ５Ｓに取り組む以上 定着化は必須 ５Ｓが、　一時的な活動に終わっ てしまうことがあります。これは まったく価値がないわけではあり ませんが、メンバーが中途半端の ままで中断してしまったと感じる ことは問題です。「自分の職場は物 事を中途半端にした」といった理 解をしてしまうと、自分の行動も 中途半端になってしまいます。５ Ｓの取組みが中途半端になること で、組織の体質を悪くしてしまう おそれがあるのです。これでは５ Ｓに取り組んだ意味がありません。 やはり５Ｓは、徹底して取り組 んで組織の中に定着化させること が重要です。さらにいえば、５Ｓ に取り組む以上、徹底した取組み によって定着化させることが必須 なのです。

定着化することにより組織の体質変革が実現

５Ｓが定着化するまで取り組め れば、組織の体質は変革できたと 判断できます。「当たり前のこと を当たり前に実行できる」体質こ そが、組織に定着化した結果であ り、５Ｓが維持できていると判断 できるのです。すなわち、組織を 構成する職員の多くの人が５Ｓ のルールが習慣となり、決められ たルールが守れるようになったと いうことです。 ５Ｓに取り組む本来の意義の１ つは、この「当たり前のことを当 たり前に実行できる体質づくり」 にあります。５Ｓでは、その体質が醸成されているかどうかについ て、モノを見て判断できるのです。 ５Ｓがレベルアップすると、モノ を見て組織の体質がチェックでき ます。この点が５Ｓの特徴であり、 定着化の意義だといえるでしょう。

定着化できている状態とは

定着化とは、５Ｓそのものが組 織メンバーに浸透しており、５Ｓ が当たり前に実践できているとい う状況です。したがって、上司が うるさく注意すればキレイに片づ けられても、通常は乱雑な状態と いった状況では、５Ｓが定着化し ているとはいえません。また、 「機能評価を受ける場合の現場ラ ウンドなどがあるときだけ」とい

う状況も５Ｓが定着化している とはいえませんｃ 定着化とは、特別に整理・整頓 するとか、片付けるといった行為 をしなくても、いつでもキレイな 状態を維持している状況です。 よく５Ｓに取り組んでいる医 療機関や企業で「５Ｓ推進中」と いったス回―ガンを掲げています が、本当に定着化している医療機 関や企業では、そうしたスローガ ンや標語を掲げているところは少 ないように思います。スローガン を掲げなくても、５Ｓが構成メン バーに浸透しているので必要ない のでしょう。 ５Ｓ の定着化は、簡単なようで なかなか困難な課題です。短期的 な５Ｓのレベルアップはそれほ ど難しくありません。しかし、 ５Ｓに対するレベルアップの活動 を継続させ、長期的に５Ｓのレベ ルを向上し続け、そして定着化さ せるのは本当に難しいのです。

２ ＰＤＣＡを習慣づくまで愚直に回す

５Ｓを定着化するにはＰＤＣＡを回すことです。短期的でなく継続して回すキーワードは「愚直」です。 愚直に回すことができれば、５Ｓ本来の価値を生み出す体質が確立されていきます。

５Ｓを定着化させるには、５Ｓ 推進のＰＤＣＡをスピーディに回 さなくてはなりません。さらにそ の局面で、愚直に継続的に回し続 けるしつこさが求められます。 ５Ｓの具体的な展開では、レベ ルアップのための計画を策定。実 行し、その結果については、５Ｓ 監査によって実施状況をチエツク します。チェックすることで問題 点を発見し、問題解決の活動につ なげることが５Ｓを定着化する ために有効です。 ＰＤＣＡ を回す ① 計画は３ヵ月 計画は３ヵ月単位で作成します。 まず、３ヵ月間で実施する個所に ついてリストアップし、それぞれ の対象個所についてのあるべき姿 を具体的に設定します。このイメ ージを、できる限り職場メンバー で共有しながら設定することが重 要です。 さらに、このあるべき姿に到達 すべき計画を作成し、職場メンバ ー間での共有化を図ることが５Ｓ レベルの維持や定着化のために必 要であり、重要なポイントです。 ② 実施でのコミュニヶｌシ∃ン 計画に続いて、実施段階でも現 場の意見を吸い上げながら進める ことがポイントです。実施段階で メンバーを巻き込むことが５Ｓ の定着化につながります。 また、実施段階でできるだけ多 くのメンバーを巻き込むことによ り、５Ｓの実施率も向上します。 反対にメンバーを巻き込まず、５ Ｓ担当者が単独で実施してしま うと、５Ｓの維持継続は難しくな ります。 ③ 管理監督者のチェック 計画に対する実施状況について 確認が必要です。これがチェック の段階です。 チェックには２つの視点があり ます。１つめは、計画に対する進 捗状況の確認です。計画に対して 予定どおりのべ―スで実施できて いるかどうかの確認です。３ヵ月 の計画に対しては、最低ｌヵ月に １度のチェックは必要でしょう。 ２つめは５Ｓの質の確認で、こ れは５Ｓ水準のチェックです。管 理監督者の５Ｓビジョンを実現で きているかという点について現場 を確認しながら、必要に応じて修 正していきます。 ④ 改善に向けてのアクション チェック段階で問題だと感じた 個所があれば、それを明確にして 改善につなげます。このときに重 要なのは、指示命令への対応では なく、自ら考えて行動し、アクシ ョンにつなげているかという点で す。

愚直に回し、 継続的に取り組む ＰＤＣＡを短期的に回すだけ では、定着化にはつながりません。 継続し、しかも愚直に回すことが 重要です。 「愚直」とは国語辞典によると「正 直なばかりで臨機応変な行動をと れないこと。また、そのさま」と あります。この意味からすると、 決して前向きな意味ではありませ ん。しかし、ここでいう「愚直」 とは、「良いと思ったこと、正しい と感じることは迷うことなく、脇 見をしないで実行し続けること」 という意味で用いています。 日本の多くの企業では、さまざ まな管理手法などを導入し、いつ の間にか立ち消えになっているも のが多いものです。効果が出ない とすぐに結論を出して中止します が、これでは定着化しません。愚 直に継続する努力が求められるの です。

３ 自分で自分をしつける習慣づけ

行動を習慣づけるのは自分自身です。行動を常にチェツクして、自分のよい習慣を伸ばし、 悪い習慣を止めるように意識すると、自分自身をしつけることにつながります。

５Ｓ の定着化で忘れてはならな いのが、行動の習慣づけです。人 の行動を習慣づけるためには、し つけの実践を徹底します。ただし、 ここでのしつけとは、上司が部下 をしつけるだけでなく、自分を自 分でしつける習慣づけがポイント になります。 しつけにおいては、上司や先輩 が部下や後輩をしつける行動も必 要で、これを否定するものではあ りません。しかし、上司や先輩の しつけだけでは本来５Ｓが目指 すべき行動を引き出すようなしつ けは実現しません。 本来５Ｓが目指すべき行動と は、常に自分の行動を自己チェッ クし、問題を発見し、自分で改善 していく行動です。このような行 動を引き出すためには、自分が自 分をしつける行動、すなわち習慣 づけが必要です。 自分が自分をしつけるとは、自 分の行動を自分でチェックし、自 分の良い習慣（行動）と悪い習慣 （行動）を分けて、良い習慣を伸ば し、悪い習慣をやめることを継続 的に実施することです。 良い習慣を伸ばす 良い習慣は、継続して実施する ことにポイントがあります。継続 することにより行為が当たり前に なり、やるべきことをやらないと 落ち着かない、何か違和感がある といった状態になります。これが 本当に体に身についた状態であり、 習慣づいているといえます。 さらに大切な点は、良い習慣を 増やしていくことです。良い習慣 を増やすために必要な項目とは以 下のとおりです。 ・良い習慣とは何かを理解する 。良い習慣がなぜ必要かを理解す る 。良い習慣を１日１つは実行する と意識する 。週単位、または月単位で行動目 標を設定する 。日標とする習慣を実現できたか を自己チェックする　など 以上は良い習慣を身につけるた めの一例です。こうした点を意識 し、目標設定し、結果を自己チェ ックすることにより、習慣レベル を向上させることが期待できます。 悪い習慣をやめる 良い習慣を身に付けるより、悪 い習慣をやめる方が難しいのが実 態でしよう。これまで長い期間の 中で身についた習慣を短期間で変 えるのはかなり困難です。そこに はかなりのエネルギーを要します。 しかし、まったく改善できないわ けではなく、やり方や展開方法を 工夫すれば解決できます。ここで は、悪い習慣をなくしたり、良い 習慣へ改善したりする方法につい て、解決のためのアプローチを解 説しておきましょう。 ・組織として悪い習慣をやめることを打ち出す 。職場のメンバー同士でチェック し合う 。毎月、毎週の実践すべきテーマ を設定して実行する 。各自の守るべきテーマを自己申 告し実践する 。各自の実践テーマは朝礼などで 自己宣言する　など これらは取組みの一例であり、 参考にするきっかけ程度の項目で す。実際は、各職場の実情を勘案 しながら取り組んでいきましょう。 いずれにしても重要なのは、他 人にしつけられるのでなく、自分 の行動を自分でしつけることです。 自分で自分をしつける行動は納得 につながる行動です。人にしつけ られても、なかなか納得感は感じ られません。５Ｓではこの納得と いう姿勢をたいへん重要視してい ます。納得しながら５Ｓに取り 組んでほしいものです。 そして、納得につなげるために は、主体性を持った行動がポイン トになりますｃ

４ ５Ｓは徹底しないと停滞し、後退する

５Ｓはいつの間にか後退してしまいます。そうさせないためには「徹底」です。 第三者の客観的な評価と、メンバー自身の自覚によって、５Ｓが乱れない体制をつくることができます。

５Sは徹底しないと後退しても気がつかない

５Ｓは徹底しないと停滞し、さ らには後退することになります。 改善活動は、中途半端な状態では 高いレベルが維持できません。た とえば、街中で清掃が徹底されて いてキレイな場所では、ゴミを捨 てて汚す人は少ないものです。し かし、すでに汚れている場所なら ば、次々と汚す人が出て、ますま す汚れがひどくなってしまいます。 このように、５Ｓが中途半端で 徹底されていない場合、なぜ後退 するのでしょうか。この点につい て考えてみましょう。 ５Ｓが徹底されていない職場は、多くの個所で中途半端な状態にな っている場合がほとんどです。こ うしたところでは、５Ｓが後退し ても目立ちません。目立たないた めに後退がより進行し、いつの間 にか大きく乱れてしまうのです。 少しの乱れや後退したタイミン グですぐに見直し、即修正するこ とが必要なのです。

徹底するとは？

「徹底する」とはどのようなこと なのかを考えてみましょう。５Ｓ の徹底について、客観的な側面か ら評価されることが重要です。た とえば、病院長などのトップ診断 による徹底度の評価などです。 さらに、客観的な評価だけでな く、５Ｓを進めている本人自身が ５Ｓの徹底についてどう感じてい るかという観点も重要になります。 ５Ｓを維持継続し定着化につなげ るためには、５Ｓに取り組む本人 たちの「徹底した」という意識が ポイントになります。 自分自身の評価による徹底度は、 ５Ｓに取り組む人の目指すべきレ ベル、すなわち「５Ｓのあるべき 姿」により異なります。自分自身 の評価による５Ｓの徹底とは、他 人が徹底しているとか、していな いとかを評価するものではありま せん。５Ｓについて実施している 状況を実施するメンバー自身がど のように考えるか、という点がポ イントになります。すなわち、徹 底とは「どのように自覚している か」という問題でもあるのです。 そして、実施するメンバー自身 が、不十分なところが残っている と感じていると、５Ｓのレベルは 低下する傾向にあります。中途半 端だと感じている状況では、乱れ ることに対する抵抗感が薄れてし まいます。その結果、５Ｓ への取 組みは停滞し、５Ｓの実態も徐々 に乱れてくることになります。　一 方、真剣に５Ｓの改善に取り組み、 実施するメンバー自身が納得して 取り組んでいると、５Ｓのレベル を乱したくない、維持したいとい う意識が自ずと生まれてくるもの です。

乱れないレベルまで徹底 できる水準を実感すること

５Ｓが徹底している対象個所や その職場には、乱れるスキがあり ません。仮に、少しでも乱れそう になると直ちに修正行動が行われ、 乱れないようなアクションが実施 されるのです。この点が５Ｓを 定着化させる重要なポイントです。 このようなスキのない徹底した水 準とはどのようなレベルであるか を職場の職員全員で共有してくだ さい。 徹底できており、後退したり乱 れない水準とは、 ・表示のバランスがよく美しい 。置き方を確実に元の位置に戻る ように設定している 。定期的な置き場所や置き方、そ して表示の見直しができている 。清掃が定期的に実施できている などであり、これらが確実に実現 できている個所は、５Ｓが後退し たり、乱れることはありません。

５ 周りから協力を引き出すコツ

「周りが協力してくれない」と言う５５リーダーがいます。しかし、リーダ…の働きかけに問題はないでしょうか。 協力を引き出すためのコミュニケーションをもう一度見直してみましよう。

周りの協力が引き出せない ５Ｓ への取組みを定着化するに は、組織的に展開することが大切 で、全員参加が基本となります。 全員参加でなければなかなか成果 にはつながらないし、即、後退し てしまうものです。そして実際に 展開する場面では、５Ｓ実行リー ダーを決め、実行グループのメン バーを巻き込み、協力を引き出し ながら展開することが必要です。 しかし現実の場面は、５Ｓ実行 リーダーから「周りが協力してく れない」「５Ｓの取組みに参加して くれない」という声を耳にするこ とがあります。そして、ときには 「周りが協力してくれないから５ Ｓが進まない」という、できない 言い訳のような意見も聞かれます。 このような意見の大部分は言い訳 です。言い訳をしている限り５Ｓ は進まないし、当然定着化などは 絶対に実現できません。５Ｓ実行 リーダーであれば、このような状 況を打破し、周りの協力を引き出 すことが重要なポイントになりま す。 協力してくれないのは なぜか 「周りが協力してくれない」と考 えるのは誤りです。協力してくれ ないという言い方は受け身であり、 待ちの姿勢になっています。「協 力してくれない」のでなく「協力 させていない、または協力を引き 出せていない」という考えるべき なのです。いかに５Ｓリーダー が周りに働きかけるかが重要なポ イントになります。 まず考えるべきは、なぜ協力し ないのかを的確に分析することで す。　一般的な要因として、「役割 が曖味である」「協力したいが、何 をどのように協力すればよいかわ からない」「指示が徹底できてい ない」「５Ｓへの取組み方に不満 がある」などが考えられます。 不満にもさまざまな要因が考え られます。まずは、どのような不 満があるのかを的確に把握しなけ ればなりません。不満の把握は日 ごろのメンバーの行動観察が基本 です。どのような態度をしている かでおおよそ不満の内容は推測で きるものです。代表的なものとし ては次のような点が指摘できます。 ・５Ｓ実行リーダーが勝手に進め て自分たちに相談がない 。進め方に行き詰まっても、管理 者や５Ｓ実行リーダーから具 体的なアドバイスがない ・５Ｓを実施しても評価されない 以上は協力を引き出せないケー スの不満の一部です。共通してい る項目として、５Ｓ実行り―ダー （管理者の場合もある）とメンバ ーとのコミュニヶｌションが不十 分ということが指摘できます。

協力を引き出す コミュニケーションカ メンバーの協力を引き出す基本 はコミュニケーションにあります。 そのポイントは、相手の心をつか むことです。そして相手の心をつ かむためには、相手（メンバー）の 立場や考え方を尊重すること、そ して、大切なのは自分が相手を尊 重していることを伝えることです。 しかし、どれだけ「相手の立場 や考え方を尊重している」と言葉 で伝えても、相手は自分を尊重し てくれているとは、あまり感じな いものですｃそこでもっとも有効 な方法は、相手の話をしっかりと 聴くことです。 相手の話を聴くことで、尊重す る気持ちが相手に伝わります。そ して、人は自分の意見を真剣に聴 き、受け止めてくれる人を大切に したいと思い、協力しようという 気持ちが湧いてくるものです。

６ 定着は、新しいことにチヤレンジし続けること

マンネリ化を防ぐには、常に新しいテーマにチヤレンジし続けることです。 新風が吹き込まれることで、５Ｓへの取組みが継続し、定着化していきます。

５Ｓ への取組みを継続し定着化 させるためには、いかに繰返し新 風を吹き込むか、という視点が大 切になります。新風を吹き込むと いう意味は、あるタイミングで常 に新しい次元の課題を設定し、そ れに取り組むということです。あ るタイミングとは、大まかに１年 程度の単位で新しい課題を５Ｓ に取り込んでいくような方法があ るでしょう。 毎年新しいテーマを設定 筆者の指導先の竹田綜合病院で は、５Ｓの取組みに毎年新しいテ ーマを設定して展開しています。 すでに５Ｓを導入して数年目にな りますが、活動にマンネリ化など はありません。５Ｓの毎年のテー マは、病院全体のテーマと各職場 のテーマを設定しています。病院 全体については５Ｓ推進委員会で 設定し、そのテーマを受けて各職 場が職場独自の重点テーマを設定 して展開しています。たとえば、 １年目は整理・整頓の実施、２年 目は清掃の実施、３年目は発生源 対策の実施、４年目は清潔の実施、 ５年目は日で見る管理の実施、６ 年目は業務内容の見える化の実施、 ７年目は業務の５Ｓ実施、７年目 以降は業務の５Ｓに重点をおいて 取り組んでいます。以下にその取 組みの概要を解説します。 ①第１段階（１年目） 整理・整頓の実施この段階は５Ｓのもっとも基 本的な項目で、５Ｓの基本を構築 する段階です。まずは整理を実施 して職場から不要なものをなくし、 さらに整頓を徹底します。

②第２段階（２年目）¨清掃の実施

ここでの清掃とは、まずこれま で清掃ができておらず汚れている ところを一斉に清掃します。この 一斉清掃が完了したら清掃基準を 作成して、日常的な清掃レベルを 向上させます。 ③第３段階（３年目） 発生源対策の実施 清掃の徹底は重要ですが、清掃 そのものはコスト増につながる行為でもあります。清掃の必要なと ころで手を抜くのは問題ですが、 清掃しなくても汚れない職場とい うことが重要になります。これが 清掃の汚れ発生源対策です。

④第４段階（４年目）¨清潔の実施

整理、整頓、清掃の３Ｓが維持 できている状態が清潔です。５Ｓ が維持できるためのさまざまな課 題を設定し、改善する段階が清潔 の取組みです。医療機関の場合は、 清潔感を向上させるための取組み も、この清潔段階で重要なテーマ になります。 ⑤第５段階（５年目）¨ 目で見る管理の実施５Ｓの目的の１つが「目で見る 管理体制の構築」という点にあり ますｃそこで日で見る管理に焦点 を当ててレベルアップを図ります。 このレベルアップにより、整理・ 整頓。清掃という３Ｓの乱れがあ っても、日で見てわかる体制を構 築するのです。 ⑥第６段階（６年目）¨ 業務内容の見える化の実施 目で見る管理の発展段階でもあ りますが、間違えやすい業務、な かなか覚えにくい業務、間違えた ら大きな事故や損失につながる業 務などについて、業務の手順やコ ツの見える化を実現し、業務のミ スの防止や事故防止を目指します。 ⑦第７段階（７年目）¨ 業務の５Ｓ実施 業務内容の見える化をさらに発 展させ、業務を対象にした５Ｓを 展開します。これにより、より医 療安全や業務の効率化が実現でき ます。