５章マネジャー自身の「この先」のステージ
マネジャーに待ち受けているステージマネジャーにとっての「抑える」と「伸ばす」部下の成長こそ、マネジャー自身の成功とやりがいマネジャーの分岐点——スペシャリストかマネジメントかコラム「偶然」を、キャリア形成のチャンスとして捉えるおわりに付録ステージ別チェックリスト
５章マネジャー自身の「この先」のステージ
マネジャーに待ち受けているステージさて、ここまではマネジャーとして、部下をどのように育てるか、職場の力をどのように高めるかを探究してきました。
一方、あなた自身も、一人のビジネスパーソンであることには変わりありません。
これから新しいステージを歩んでいく人が多いことでしょう。
そのようなあなたには、今後、どのようなステージが待ち受けているのでしょうか。
この章では、皆さん自身の将来を考えるための参考材料として、これからマネジャーが歩んでいくステージを見ていきます。
なお、一般社員は段階を追って４つの役割ステージを順に進むため、〜の番号をつけて説明しましたが、ここから先は、順番ではなく様々な道筋の可能性があります。
そのため、番号を振らずに説明していきます。
・マネジャー（Manager／マネジメント）個人と集団に働きかけて、組織業績を達成しながら変革を推進していくステージ。
部下や職場に影響を及ぼしながら業績を上げていくことが求められる。
世間では「課長」と呼ばれることが多い。
・エキスパート（Expert／専門家）高い専門性を発揮することを通じて、組織業績と事業変革に貢献していくステージ。
マネジャーとは異なり、部下を預からない立場で、その専門性を通じた貢献を期待される。
世間では「専門職」や「スペシャリスト」と呼ばれることが多い。
※この先には、社会に広く通用する専門性を確立し、自社の経営陣の意思決定にインパクトを与えていく、プロフェッショナル（Professional／第一人者）というステージもある。
・ダイレクター（Director／変革主導）変革・革新を起こし、対立や葛藤を乗り越えながら、組織の持続的成長を実現していくステージ。
当面の課題だけでなく、将来を見据えた変革課題を主導していくことが求められる。
世間では「部長」と呼ばれることが多い。
・ビジネスオフィサー（BusinessOfficer／事業変革）戦略的な資源配分を通じて、自ら描いた事業構想を実現するステージ。
特定の部門（開発・生産・営業）の視点を越えて事業全体の理想を追求することが求められる。
世間では「事業部長」と呼ばれることが多い。
※この先には、会社の代表者として、自社の存在意義と針路を決めるコーポレートオフィサー（CorporateOfficer／企業変革）というステージもある。
皆さんは、現在、マネジャー（Manager／マネジメント）のステージにいる方が多いでしょう。
そこで、最後に、ご自身の成長として、マネジャーのステージへの転換にどのようなポイントがあるのかを振り返ります。
マネジャーにとっての「抑える」と「伸ばす」マネジャーのステージでは、「個人と集団に働きかけて、組織業績を達成しながら変革を推進していく」ことが求められます。
現場の第一線の管理者として、プレイヤーやリーディングプレイヤーなど、様々なステージの部下を活用して、仕事の成果を上げていく役割を担っています。
その意味では、１〜４章の内容を使って職場を運営できるようになったマネジャーこそが、このトランジションに成功できた人と言えるでしょう。
他のステージと同じように、実はマネジャーにも「抑える」と「伸ばす」が存在します。
次の図をご覧ください。
とりわけ、これまで担当者としてのプレイング業務に慣れてきた人にとって、プレイング業務とマネジメント業務のバランスをとるための苦労は大きいでしょう。
ついついこれまでに使ってきた「利き腕」であるプレイングの発想でマネジメントしてしまいやすいからです。
自分で直接手を下してしまったり、細かいところまですべて各論で部下に指示したりすることは、プレイングの発想の代表例です。
しかし、当然のことながら、部下はマネジャーの操り人形ではありません。
部下こそが主役であることを忘れてはいけません。
マネジャーの立場になったからには、「部下が動きやすい職場を作るためには、マネジャーである自分がどのように振る舞えばよいのか」という発想に転換することが求められます。
この「抑える」と「伸ばす」につまずいていると、マネジャーへのトランジションはうまくいきません。
やがて部下からの反発を受けて職場で孤立してしまい、業績も上げられないというマイナスのサイクルに陥っていく恐れもあります。
一刻も早く「抑える」と「伸ばす」を、身につけていきたいものです。
マネジャーの陥りがちな状態・業務に追われて優先順位をつけられずに、部下が疲弊して中途半端な成果しか出せなくなる・上司に対して提言ができずに、上から下りてきた方針をそのままメンバーに下ろす・部下に仕事を任せようとしても、結局、自分が出張ってしまう・部下が、報告や相談、意見提案をしてこなくなる・部下が、マネジャーの顔色を伺うようになる・職場や会議における発言や交流が少なくなり、よどんだ空気になる・部下が、自分の仕事だけに目を向け、お互いに関心を持たない部下の成長こそ、マネジャー自身の成功とやりがいトランジションに成功したマネジャーは、職場全体の成果が上がってくるとともに、部下の成長も実感できるようになります。
自分があれこれ細かく言わなくても、部下が自発的に動けて、お互いに協力し合えるような職場が作られていることでしょう。
あなた自身が抱えるプレイング業務も減っていくはずです。
また、他部署からは「最近、君のところのさんは伸びたね」という評判を耳にする機会に恵まれるかもしれません。
そして、何よりマネジャー自身が「部下の成長に喜びを感じる自分」を発見することになることでしょう。
自分の介在価値（＝自分が介在したことによって部下が成長した）を実感する喜びは、プレイング業務の成果への誇りや喜びとはまったく異なるものです。
この喜び、つまり「マネジャーのやりがい」に目覚めたときにこそ、無事にマネジャーのステージに転換できたと言えるのかもしれません。
そして、このマネジャーのステージで十分に活躍できるようになることが、皆さん自身の次のステージを切り拓くことにつながっていくのです。
マネジャーの分岐点——スペシャリストかマネジメントかマネジャーのステージを卒業する人は、２つの道に分かれていきます。
一つは「自らの専門性を追求し続ける道」であり、もう一つは「組織を牽引し続ける道」です。
言い換えれば、スペシャリストの道とマネジメントの道です。
スペシャリストの道を歩む人には、企業が直面する複雑な課題に対して、自らの専門性を武器に解決していくという貢献を期待されます。
多くのスペシャリストは、これまでマネジャーとして部下を預かる立場から離れる代わりに、よりいっそう専門性に特化した活躍が求められます。
世の中の変化は激しく、常に新しい知識や情報が登場します。
スペシャリストとは、そのような環境の中にあっても自分の専門性を磨き続け、若いメンバーや職場に対して刺激を与え続ける、お手本になるのです。
もう一つの道、マネジメントの道を歩む人には、企業そのものの将来の針路を指し示し、組織のメンバーを動かしていくことが期待されます。
マネジャーのステージは、自分の職場やメンバーに直接働きかけることができるものの、次のダイレクターになると、管轄するメンバーや組織の範囲はどんどん大きくなり、直接には働きかけられなくなっていきます。
一般社員だけでなくマネジャーをも部下に持ち、現場に対して間接的であっても影響力を発揮していけるようなリーダーシップを身につけていく必要が出てきます。
また、組織の外、つまり顧客や社会の動向についてもアンテナをより広く張り巡らせ、自社の進む道を見出していかなければなりません。
一人のマネジャーが、将来にどちらの道を歩むことになるのかは、企業の置かれた環境によって影響を受けます。
たとえば、ＩＴ技術や環境技術など、新たな知識を獲得していこうとしている企業では、スペシャリスト人材の要請が高まります。
また、職場の中から指導や育成を必要とする若手メンバーがいなくなってしまったベテランメンバー中心の職場では、マネジメントを行う管理者ばかりいても仕方ありません。
管理者には、スペシャリストとしての活躍を新たに期待されることになるのです。
その一方で、事業を多角化して新商品・新事業に乗り出したり、海外市場などの新たなマーケットに進出し、新たな拠点を立ち上げたりする企業では、新たな組織を牽引していくマネジメント人材の要請が高まります。
つまり、マネジャーが歩む道は、会社の戦略＝人材ニーズによって左右されるということになるのです。
マネジャーとスペシャリストの道を行き来する人もいます。
ということは、マネジャーは、将来どちらの道を歩むことになるのか、会社に委ねるしかないのでしょうか。
答えはＮＯです。
当然ながら、マネジャーの将来は、会社の一存だけで決まるわけではありません。
マネジャー自身の主体的な意思が、マネジャーの将来を方向づけるのです。
「自分は将来こんなことを実現したい」「将来はこんな立ち位置で会社に貢献していきたい」という自分の思い・価値観を明らかにしておくことが大切なのです。
自分の思い・価値観を明らかにしないまま、日々を何となく過ごしていると、会社の状況に流される成り行き任せのキャリアになってしまいます。
確かに、成り行き任せでも幸せなキャリアを歩めることもあるでしょうが、自分でコントロールできないという点では、リスクの大きい道かもしれません。
「いきいきと活躍している理想の自分像」がいつの日か実現されることを思い描きながら、日々の仕事の中でチャンスを探ろうとしているマネジャーには、きっとチャンスが訪れるでしょう。
より正確に言えば、他の人にはチャンスと思えないような出来事も、自分にとっては理想を実現するチャンスや糸口として捉えることができるのです。
また、部下は上司であるマネジャーをよく見ています。
「理想の自分像」を持って、自身の成長に向けて努力するマネジャーの姿勢は、部下に伝わるものです。
マネジャーの主体的な意志や、チャンスを切り開こうとする行動が、部下の刺激となって、部下の成長を促進させることもあるのです。
コラム「偶然」を、キャリア形成のチャンスとして捉える人は、数えきれない予期せぬ出来事によって、様々な経験をして学習していくものです。
心理学者であるクランボルツは、この予期せぬ出来事を「学習の機会」として捉えることの大切さを唱えています。
彼は、個人のキャリアが、偶然に起こる予期せぬ出来事によって決まっていくことがあることを指摘し、個人の主体性や努力によって偶発的な出来事をチャンスとして捉えることができると述べています。
そして、偶発的な出来事を、チャンスとして捉えることのできる人の特徴として、５つの特徴を挙げています。
１．好奇心（Curiosity）２．持続（Persistence）３．柔軟さ（Flexibility）４．楽観的に考えること（Optimism）５．リスクを取ること（Risktaking）このクランボルツの考え方は、「PlannedHappenStance（計画された偶発性）」理論と名づけられていて、「マネジャーの分岐点」を考える際にも役に立ちます。
ではここで、チャンスを活かして自分の理想を実現させた、２人のマネジャーのケースを紹介しましょう。
ケース１：スペシャリストの道を進んだＡさん自動車会社の研究開発部門で働くＡさんは、開発課長としてメンバーを預かる立場についていましたが、内心ではずっと「技術屋」としてエキスパートであり続けたい」と思っていました。
もちろん若いメンバーを指導し育成することも楽しく、やりがいを感じていたのですが、自分よりも課長に向いている人は他にもいると思っていました。
そこで、職場のナンバー２のＣさんに目をかけ、自分の後を継いで課長の職務を担えるように鍛えることにしました。
誰にどんな仕事を割り当てるとよいのか、会議はどのように運営すると効率が上がるのか、若いメンバーが難しい問題解決を自力で進めるためには、どんな指導が求められるのかなど、あらゆるマネジメントの課題について、Ｃさんにできるだけ考えさせ、任せるようにしたのでした。
ある日、開発部長が、ＡさんとＣさんの取り組みに注目して、Ａさんに声をかけてきました。
「最近、Ｃさんはメンバーをうまくまとめるようになってきたね」「はい、そうなんです。
Ｃさんだったら開発課長のポジションを譲れるかもしれないと考えているんです。
そのときには、私は『技術屋』として技術開発に再び専念したいと思っています」「そうか、Ａさんはもともとエンジンの研究開発が専門だったね」実際に、Ａさんは開発課長になる前から、エンジンの研究開発に長けていて「エンジンのＡ」という異名をとるほどでした。
開発課長になってからも、マネジメント業務とは別に、技術論文を作成・発表し続けていました。
そして、Ｃさんが昇進試験に見事合格したタイミングで、Ａさんは晴れて開発課長の座をＣさんに譲ることができました。
Ａさんは、主任研究員という立場で、後任課長の組織運営を側面支援しつつも、これまで以上のペースで論文の作成に力を注ぐことができるようになりました。
社内では商品開発会議の中で専門家としての意見を求められ、社外では学会発表やマスコミへの取材対応の機会も増えるようになりました。
常に最新の知識を学びつつ、その知識を組織に還元することが求められる立場になりましたが、Ａさんは充実した日々を過ごしています。
ケース２：マネジメントの道を進んだＢさん食品会社に勤める営業マネジャーのＢさんは、長年担当するエリアの取引先から信頼され、忙しくも充実した日々を過ごしていましたが、もともとは「自らが主導して新しいビジネスを作り出したい、よりたくさんの人に影響を与えていきたい」と思っていました。
あるとき、全国のマネジャー会議の中で、Ｂさんは事業部長の中期経営計画の方針演説を聞く機会がありました。
「これまで当社はファミリー向けの食品を中心に作ってきた。
しかし、少子・高齢化社会になっていく現実を見据えて、単身世帯をターゲットにした新商品ブランドを立ち上げるつもりだ。
これから、その立ち上げのスタッフ集めからスタートしようと思っている」。
会議終了後、同僚のマネジャーたちは困った顔をして「いや、単身世帯をターゲットにするなんて大変だなあ」「ああ、単身世帯だと、たくさんの量を扱えないからなかなか儲けるのは難しいんじゃないかな」「お前のところの部下のさんなんか向いているんじゃないの？」「とんでもない！今あいつに抜けられたら困るよ！」などと、ヒソヒソと語り合っていました。
しかし、そんなマネジャーたちとは一線を画すように、翌日、Ｂさんは事業部長に声をかけていました。
「よろしければその仕事を私に任せていただけませんか。
日々営業をしている中で、今のファミリー向け中心の商品ラインナップが消費者の実態から離れているように感じていたのです。
私は、今度の新商品ブランドを通じて、今の消費者の本当のニーズに迫りたいのです」。
思いが認められ、晴れて単身世帯をターゲットとした商品を考えるマーケティング企画課長となりました。
その後、消費者のニーズ調査、商品の企画・レシピの決定、量産体制の構築、単身者の心をくすぐる広告宣伝の検討、スーパーマーケットやコンビニエンスストアのような流通業との交渉など、様々な経験を乗り越え、新商品ブランドは記録的な大ヒットを飛ばすに至りました。
今では、Ｂさんは新ビジネス企画部の部長として、部下30人を率いてさらなる新ブランドの立ち上げに向けて、日々忙しくも楽しく過ごしています。
Ａさんはスペシャリストの道を、Ｂさんはマネジメントの道をそれぞれ歩んでいるという点ではまったく異なりますが、自分の思いや価値観を明らかにして、その実現のためにチャンスを見出してつかんできたという点では共通しています。
Ａさんの場合は、「技術屋としてエキスパートでありたい」という強い願いが課長の後継者候補のＣさんを見つけ出しました。
また、Ｂさんの場合は、「新ビジネスを作り出したい」という夢を持っていたおかげで事業部長の演説をチャンスとして受け止めることができました。
もしも自分の思いや価値観が明確でなかったら、２人はチャンスを見つけ出すことはできなかったかもしれません。
ＡさんはＣさんを数ある部下のうちの一人くらいにしか捉えなかったでしょうし、Ｂさんも事業部長の演説を思いつきや気まぐれ程度に受け止め、聞き流していたことでしょう。
「自分が将来実現したいのはどんなことか？」「今の自分がいる環境の中で、その実現につながりそうなことは何か？」改めて考えてみてもよいかもしれません。
おわりに２０００年代、多くの日本企業で成果主義が導入され、職務の専門分化や組織のフラット化が進みました。
仕事に対する価値観は多様になり、中途入社者も増える中で、年次や年齢と実力が比例せず、人材のばらつきが広がるようになりました。
「年目にはのレベルの仕事ができる」という相場観が崩れつつあります。
部下本人にとっては自分が世間に比べてどのレベルの実力を有しているのか分からないということになり、マネジャーにとっては部下がどこまでのレベルの仕事を担えるのか（どんな育成・指導が必要なのか）を把握しにくくなってきているのです。
こうした日本企業の変化は、「お客様の声」として、私たちに届くようになりました。
「10年目社員への施策を考えているが、抱えている課題も仕事の状況もバラバラで共通の研修を企画できない」「部下の育成がうまくいかない課長が増えているので何とかしたい」というご相談をいただく背景には、こうした変化があるのだと思います。
しかし、これまで様々な業界で人材育成の支援をしてきた私たちには「企業や業界を越えて共通するステージがある」という暗黙知がありました。
この暗黙知を明らかにして、一人でも多くのビジネスパーソンの成長を後押ししたい、そんな思いで調査・研究をスタートしたのです。
その結果、ビジネスパーソンの10のステージが整理され、ステージの転換における要件を明らかにすることができました。
本書はその知見を、部下を育成するマネジャーの目線で編集したものです。
『部下育成の教科書』は、多くの職場で通用する考え方ですが、一方で今後補強していきたいテーマもあります。
それは「グローバル人材」と「経営人材」です。
グローバル人材については、本書の考え方が、文化や商習慣の異なる海外の外国人社員の育成にも適用できるのかを検証していきたいと考えています。
また、経営人材の枯渇に悩む日本企業も増えています。
ビジネスオフィサーやコーポレートオフィサーへの転換の調査の過程で、このステージまで到達する人は、メインプレイヤーやリーディングプレイヤーの頃に、将来につながる重要な経験や能力を獲得していることが見えてきました。
経営人材の早期の発掘・育成にも適用できる考え方としての進化を模索したいと思います。
本書の上梓にあたっては、たくさんの方々にお世話になりました。
毎年、新入社員から管理職まで多くのビジネスパーソンの方々に私たちのサービスをご利用いただいています。
本書のコンセプトは、こうしたお客様との接点から生まれたものです。
また、本格的な調査・研究にあたっては、自動車・電機・金融・商社・インフラ・小売など、様々な業界の企業にご協力いただきました。
厚く御礼を申し上げます。
また、調査・研究をまとめるにあたっては、多くの同僚からアドバイスをいただき、発展させることができました。
最後に、編集者の和田史子さんには、とかく専門的な表現に偏りがちな私たちに対して、読者目線からの助言を数多くいただきました。
本書は３人の同僚の共同執筆による成果です。
この大仕事は、私たちにとってまさしく「トランジションを促進させる体験」でした。
お互いに励まし合い、ときに率直なフィードバックをし合う関係性があったからこそ、乗り切ることができました。
「挑戦的な仕事は人を育てる」ということを、身をもって実感する機会となりました。
貴重な機会と出会いに感謝しています。
２０１２年３月吉日著者一同
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