１章　手帳は経営のための「思考基地」

はじめに「社内に仕組みがない」「組織に実行力がない」

年間１００回を超す全国の講演先で、経営者や経営幹部、管理職のみなさんから寄せられる悩みの多くは、つきつめるとこの２つに集約されます。

たとえば、会社や店舗に仕組みやマニュアルがなく、それぞれがばらばらのやり方、レベルで仕事をしているような状況はどこでも決して珍しくありません。

そこに異動で新しい店長、支店長、マネジメント層が着任したらどうなるか？当然、それまでのやり方はガラッと変えられて新しい責任者のやり方で一からのスタートを強いられます。

そのあおりを食うのはいつでも現場の部下やスタッフたち……。

こんな状況では、組織の成長など望むべくもないでしょう。

経営幹部や管理職の方々から現場に至るまで、それに気づいているからこそ冒頭のような「悩み」が生まれるのですが、かといってそれを打破する実行力もない。

今、多くの組織はこんな状況に陥っているように見えます。

ならば、まずは手っ取り早く他社の優れた仕組みやマニュアルに倣って同様の仕組みを社内で展開すればよいのではないか。

そう思うかもしれません。

実際に、「いくら払ってもいいから無印良品のマニュアルをもらってこいと社長に言われて来ました」と言われて驚いたこともあります。

マニュアルに対する理解が根本から違うのです。

他社の取り組みを自社仕様につくり変え、〝血の流れるレベル〟までにものにできる会社は１００社に２社もないのです。

なぜなら、「仕組み」にしてもマニュアルにしても、一度つくれば未来永劫効果を発揮するようなものではなく、絶えず手をかけて、ようやく根付き、現場で機能するものだからです。

無印良品のマニュアル「ＭＵＪＩＧＲＡＭ」、、「」。

、。

残念ながら、それらを促成するための妙薬などありません。

良品計画でも、ただひたすら当たり前のことを当たり前に続けたことが結果に結びついたにすぎません。

たとえばその一つが、この本のテーマでもあるＰＤＣＡサイクルを回す仕事のやり方です。

皆さんもおなじみの、ビジネスを回すもっとも基本の仕組みです。

個人の日々のスケジュールから大きな経営改革、仕組みづくりまで、すべてこのサイクルに沿って動かすことが必須です。

ただし、「当たり前のことを続ける」ことがじつは世間の「当たり前」ではないことも、良品計画の会長の職を辞して、さまざまな組織を客観的に見ていくなかで実感しています。

つまり、放っておいて組織で自動的にＰＤＣＡが回ることはないということです。

ここでがっかりする必要はありません。

当たり前にできないなら、できるようにツールの力を借りてやりきる仕組みをつくればいいからです。

私の場合は、そのカギとなったのが手帳でした。

ページをめくって手帳の紙面を見ていただければおわかりになるよう、私は手帳を使うにあたって「手帳術」と呼ばれるようなテクニックを駆使しているわけではありません。

スケジュールを順に書き込み、日々そのとおりに動くことはみなさんと少しも変わらないはずです。

では、具体的に手帳を使ってＰＤＣＡをどう管理していたのか？また、どのように日々の仕事や経営と絡めていたのか？それをお伝えしようとまとめたのが本書です。

日々の仕事のスケジュール管理やマネジメントはいうまでもありませんが、経営改革、風土改革など、さまざまな場面でお役立ていただければ幸いです。

２０１７年10月松井忠三

0１章手帳は経営のための「思考基地」

序章アナログ手帳とＰＤＣＡの切れない関係

01手帳とＰＤＣＡのシンプルな関係

あらゆる仕組みにＰＤＣＡを取り入れた良品計画仕事をするうえで、ＰＤＣＡが重要であることは、ビジネスに携わる人なら誰もがよくご存じでしょう。

ＰＤＣＡとは、ビジネスにさまざまな場面で基本となるサイクル、Ｐｌａｎ（計画）、Ｄｏ（実行）、Ｃｈｅｃｋ（評価）、Ａｃｔｉｏｎ（改善）の頭文字をとって名付けられたフレームワークです。

Ｐｌａｎ→Ｄｏ→Ｃｈｅｃｋ→Ａｃｔｉｏｎ……と、タイヤが回るように、グルグルと回し続けることが重要です。

私が良品計画を立て直し、強い組織へと成長させていくなかで常にその仕組みの根幹においていたのも、このＰＤＣＡでした。

たとえば、業務マニュアルの「ＭＵＪＩＧＲＡＭ」、、。

。

しかし、多くの人がその重要性がわかっていても、実際の現場でうまく回せていないのも、また事実です。

たとえば、計画を立ててはみたものの、実行が伴わない……。

そんな経験、みなさんも一度や二度はあるでしょう。

いわゆる、「計画倒れ」というやつです。

そんなときに役に立つのが、誰もが簡単に手に入れることができる「手帳」です。

手帳に毎日の貴重な時間を何に使うのかを書き込み、書かれたスケジュールをそのとおりに一つひとつ実行していけば、ほぼ確実に計画を実行することができます。

もし実行できなかったことがあったとしても、それを再びスケジュールに組み込んで手帳に書き込めば、そこに次の実行の機会が生まれます。

これが、Ｃｈｅｃｋ（評価）であり、Ａｃｔｉｏｎ（改善）です。

つまり、手帳は実行をサポートするだけでなく、ＰＤＣＡを回すための強力なツールだということ。

手のひらに収まるサイズながら、じつは経営をも支える仕組みを推進する力を秘めているのです。

02Ｃｈｅｃｋ（評価）に前年の手帳を使う

売上を左右する天気と気温を記録する私の場合は、前年の手帳を見ながら、今年の計画を考えます。

Ｃｈｅｃｋ（以下Ｃ）に前年の手帳を使うのです。

このため、私は前年の手帳を常に机の引き出しの中に入れていました。

では、前年の手帳のどこを見るのでしょうか。

たとえば、その一つが、店頭での販売計画を確認する際の指標となる日々の天候です。

私は社長に就任する前から必ず手帳にその日の天気を書いています。

晴れの日と雨の日では売上が違いますし、台風が来た日などは売上が間違いなく下がるなど、その日の売上を大きく左右するからです。

だから、天気を手帳に書きとめて、売上の増減が天気を理由としたものなのか、そうではないのかもはっきりと区別できるようにしていたのです。

また、梅雨入りや梅雨明け、桜の開花の時期など、季節に関わるトピックも手帳に書いていました。

これらが、翌年の施策を考えるヒントになるからです。

前年の手帳の同じ頃を見れば、東京の梅雨入りが何日だったかわかります。

今年の梅雨入りが前年より１週間早ければ、傘はもちろん、防水スプレーなど、梅雨向け商品を１週間早く店頭へ出さなければなりません。

逆に１週間遅ければ、それに合わせて商品を店頭に出すのを遅らせる必要があります。

こうした細かなチェックと次のアクションを適宜、適切に行うことが私たちの商売ではとても大事です。

もちろん営業資料には天候の情報も記載されていますが、いちいち資料を引っ張り出して確認するのは一手間かかります。

その点、手帳に記録されていれば、取り出してぱらぱらとめくるだけですから、ものの数秒とかかりません。

前年の手帳を見て、梅雨入りの時期をあらかじめ把握しておいたり、昨年は冷夏だった、暖冬だったということを確認しておけば、臨機応変に対策が打てます。

今年の施策を考えるために前年の手帳が役立つのです。

昨年と同じ行事は「進化しているか？」をチェックもちろん前年の手帳からわかることは天候だけではありません。

同じ時期に何をしていたのかが具体的にわかります。

「この会議で春夏の新商品を決めたな。

しかし、今年の春夏の売上は今一つ伸びなかった。

来年は柱となるような新商品をつくる必要があるな」前年の手帳を見ながら、うまくいかなかった打ち手を思い出して、今年は別のやり方を早めから考えて手を打たなければと考えたりもしました。

まさに、振り返りの「Ｃ」であり、改善の「Ａ」です。

また、仕事にしても、プライベートにしても、１年間のおおまかなスケジュールというのはだいたい同じですから、昨年の手帳を見ていれば、いつ頃に重要な会議があるのかがわかり、２～３カ月前からそれを視野に入れて動くことができます。

何事も、早め早めに動くことが肝要ですが、前年の手帳を見ることで、初動を早くすることができるのです。

成長を妨げる「毎年恒例」をあぶり出す社長・会長時代は、月曜日の朝一番に秘書とスケジュールの確認と調整を行っていました。

このときも、前年の手帳の同じ一週間を見ながら行っていました。

たとえば、そこで報告される入社式といった決まった行事は、間違いなく同じ週で、曜日まで同じことが多いものです。

そして、これが問題なのですが、そのメニューもそっくり同じということが往々にしてあります。

管理部門というのは、こうしたスケジュールと内容を組みがちで、そのデメリットに気づかない傾向があります。

人こそ替わっているかもしれませんが、同じ式次第に沿って社長、営業本部長、商品部長……という具合に同じ役職の人が同じ順番で話すようでは、何の進歩もありません。

いえ、進歩がないどころか、同じことを繰り返していると、緊張感がなくなり、入社式は間違いなく劣化します。

それは語らずとも新入社員にも伝わるものでしょう。

こうしたことに気づいたら、人事部には、入社式や新入社員研修の内容を見直すように伝え、少しでも進歩するように改善策を考えて実行してもらいます。

もしも仮に営業施策が５年間同じだったら間違いなく致命傷になるはずです。

したがって、どの企業でも施策の中身は毎年何かしら変えているはずです。

ところがそんな企業ですら、こうした入社式や階層別研修、各種会議などは、「毎年恒例」という名のもとに、まったく同じことを毎年繰り返しているケースが多いのです。

企業も人も、「毎年進化」しなければなりません。

そのためには、「毎年恒例」ではダメなのです。

日々、ＰＤＣＡを回して、「毎日少しずつ進化する」ことが、「毎年進化」につながります。

手帳は、このＰＤＣＡを回すための強力なツールなのです。

03手帳の利点は「統一性」「連続性」「記録性」

なぜ毎年同じ型の手帳を選ぶのか？前年の手帳を見ながら、今年の計画を考えるためには、手帳は同じ体裁のほうが好都合です。

なぜか？それは手帳を毎年違う種類のものに変えてしまうと、比較が簡単にできなくなってしまうからです。

だから私は、１９９２年から２０１８年まで、同じ型の能率手帳（現ＮＯＬＴＹ）を使い続けています。

そして、今でも27冊の手帳をすべて手元で大事に保管しています。

様々な情報が同じ体裁の手帳の決まった書式に収められている「統一性」、日々の情報が切れることなくつながっている「連続性」、過去と比較できる「記録性」の３つが、経営においても、個人の仕事においても大切だと私は考えています。

たとえば、会社の決算書でも毎年発表する基本的なフォーマットは一緒です。

これが毎年ころころ変わったら比較ができなくなってしまいます。

同じフォーマットだからこそ、毎年の数字を追いかけることができ、小さな変化にも瞬時に気づくことができるのです。

これは何も仕事に限ったことではなく、プライベートでも同じです。

同じ手帳を使っていれば、昨年や一昨年と今年を比較することが簡単にできます。

過去の手帳を見て、「毎年この時期に体調を崩しているな」「この時期は夜の会食が増えて体重が増えぎみになるから注意しないと」などと気づけば、それなりに予防線をはることができます。

過去の手帳をとっておいて、ときどき見直すと、こうした気づきや発見が必ずあるものです。

「書けることが限られている」から重要な情報が凝縮するまた、スケジュールをはじめとしたさまざまな情報を一冊で管理できる点も手帳の大きなメリットです。

情報をいくつかに分散して管理してしまうと、どこにどの情報があるのかがわからなくなってしまいますが、情報を手帳で一元管理できていれば、いつでも、どこでも必要な情報を確認することができます。

とくに、経営者として日々飛び込んでくる膨大な情報を管理し、会社全体を見る必要があったからこそ、重要な情報を凝縮し、手帳一冊というコンパクトなサイズに集約する必要があったのです。

手帳一冊に書けることは限られています。

しかし、このように「書けることが限られている」からこそ、重要な情報だけを詰め込もうと思うのです。

ノートのようにどんどん書けて、いくらでも冊数を増やせるとなると、どこに何を書いたかがわからなくなってしまい、見直すこと（Ｃ）ができません。

一見、たくさん書けるほうがいいように思えますが、量が増えすぎて逆に収拾がつかなくなってしまうのです。

捨てずにとっておいた書類はたった３種類社長・会長時代でも、手帳のほかは、頻繁に確認したり、場合によっては社外で目を通すこともある経営計画書、商品計画書、出店計画書の３つが手元にあれば、困りませんでした。

それ以外の情報は、その都度、必要な書類を用意すればいいのです。

なかでも最も大切なのが経営計画書です。

これは年度の初めに発表する経営の計画書です。

今年の方針や予算、具体的な目標や施策などが書かれています。

この経営計画書も、「統一性」「連続性」「記録性」が重要で、毎年、同じフォーマットでつくっていました。

そうすることで過去との比較が容易になるからです。

経営計画書と並んで重要だったのが、経営計画の商品面での骨格をなす商品開発の計画書です。

商品開発は春夏と秋冬に分けて行われるのですが、企画から販売までは約１年かかるので、店頭に投入される１年前に計画が立てられます。

春夏物の計画は、投入される１年前の２～３月頃、秋冬物の計画は１年前の８～９月頃に立てられますから、商品計画書は年に２回つくられていました。

「春夏の商品計画書」は、全体編と衣服雑貨、生活雑貨、食品に分かれていますが、それぞれ10ページ程度と薄いものです。

もう一つ必ず手元に置いていたのが、年に一度つくられる国内と海外への出店計画書です。

日本国内に、年間20～30店、出店していましたが、どこに、どれくらいの規模の店を出すのかを計画した出店計画もまた、経営基盤を左右する重要な計画なので、いつでも確認できるようにしておく必要がありました。

今年の手帳は肌身離さず、昨年の手帳は机の引き出しの中、経営計画書、商品計画書、出店計画書の３つは、過去のものまですぐに見られるようにキャビネットにファイルして管理していました。

良品計画の社長・会長時代、他の書類は時期が来たらすべて捨てていましたが、手帳と同様にこれら３つの計画書だけは捨てずに保管していました。

04１００％実行されるまで手帳で追いかける

提案書が厚くなるほど現場が白けた理由良品計画は、西友や西武百貨店などセゾングループの一員でした。

このセゾングループを率いたのが堤清二さんです。

堤さんは何事にも優れた人で、センスも抜群でした。

ただし、その分、要求の水準も高い。

たとえば、「５年後、10年後の人事制度をつくれ！」といった指示がきます。

もちろん、そこに現場の問題点を羅列して改善点を出しても決して通りません。

妄想をたくましくして５年後の人事制度を提案していくのです。

そこで堤さんがＧＯサインを出さないと何も始まらないため、何をするにも提案書という紙の束をつくる必要がありました。

しかも、何とかＧＯサインをもらおうと思えば思うほど、紙の枚数が増えます。

ところが、皮肉なことにデスクワークを重ね、提案書が分厚くなるほど、現場から乖離した提案内容になり、仮にＧＯサインが出ても現場ではなかなか実行できません。

「こんなこと、どうやって実行するんだよ」実行できるようなことは書いていないため、現場は白けるだけです。

こうしたことが続けば、現場の実行力はどんどん低くなっていきます。

良品計画の現場も、残念ながら実行力の低い状態でした。

紙の多さと実行力は反比例するのです。

極端に言えば良品計画は、計画95％、実行５％の企業だったのです。

これは良品計画に限ったことではありませんが、一般的に、経営者がビジョンや経営方針といった計画を考えて、経営方針発表会などで話しても、実行してくれるのはせいぜい半分。

残り半分の人は実行してくれません。

計画は、日々の業務に落とし込まなくては実行されず、日々の業務に落とし込まないとＰＤＣＡは回り出しさえしないのです。

経営方針を話して、組織が動き出すならこんな簡単なことはありませんが、そんな組織は一切ありません。

したがって、経営者が発表した計画を日々の具体的な業務に落とし込み、日々の行動を通してしか計画は実現しないのです。

計画を立てても放っておけば実行２割ところが、日々の具体的な業務に落とし込み、「これこれを、いつまでにやってください」と指示を出しても、実際にやってくれるのは、せいぜい８割です。

残りの２割の人は、「忙しくてできない」などの言い訳をしながら実行してくれないものです。

指示を命令に変えたり、罰則をつけたりしても、なかなか１００％にはなりません。

しかし、やると決めたことを１００％実行できなければ、組織に実行力があるとは言えません。

したがって、いかに１００％実行してもらうか、この徹底度こそが経営の仕事なのです。

ではどうすれば、１００％実行してくれるのでしょうか。

それには、１００％実行してくれるような仕組みと同志をつくるしかありません。

それは決して簡単なことではありません。

ですが、実行力のある組織にしたければ、８割や９割で妥協しては絶対にいけません。

１００％実行されるまで確認し続けるしかないのです。

組織としては、実行してくれない人まで完全にフォローする仕組みをつくり、１００％実行してくれるまで仕組みと社風を改善し続けます。

このときにも手帳が役立ちます。

会議で、ある計画の実行率が60％だという報告があったとします。

そうしたら手帳を見て、次の会議がいつかを確認します。

そして、次の会議までにどうすれば１００％になるかを話し合い、決まったことを実行してもらいます。

手帳にメモをしておき、次の会議でその計画の実行率を確認するのは言うまでもありません。

「前回の会議で60％の実行率だった、あの計画はどうなった？」もし、まだ１００％になっていないなら、どの店とどの店がまだ実行していないのかを明らかにし、そこで実行を阻んでいる問題点を改善します。

こうして、１００％実行となるまで手帳を見ながら現実の課題を何度も何度も修正していくのです。

05ＰＤＣＡをともなったスケジュール管理へ

手帳を使ってサイクルを管理するいかがでしょうか。

ＰＤＣＡの重要性と手帳との関わりについて少しイメージがわいてきたでしょうか。

ＰＤＣＡは、一度回しただけでは不十分です。

ありがちなのは、Ｐ→Ｄ→Ｃ→Ａ→Ｐ→Ｄまで回して、「ＰＤＣＡを回した」と油断して、そこで終わってしまうケースです。

こうした尻切れトンボを防ぎ、ＰＤＣＡサイクルを回し続けるために役立つのが手帳なのです。

ＰＤＣＡの周期は、それぞれの計画によってさまざまですが、手帳なら３日周期でも、１週間周期でも、２週間周期でも、１カ月周期でも、１年周期でも追いかけ続けることができます。

さらに、物事には周期が定まらないもの、重要度は高いものの緊急度が低いゆえに、つい後回しにされがちなものもあります。

不定期な会議や会合、面談など、手帳ならスケジュール管理をすることができます。

実際、私は毎週行われる営業会議はもちろん、２週間に一度の業務標準化委員会や取締役会、四半期に一度の決算発表、半年に一度の商品開発の会議（商品戦略委員会）、年に一度の株主総会など、あらゆるものを手帳でスケジュール管理することで、ＰＤＣＡを回し続けていました。

単なるスケジュール管理ではなく、ＰＤＣＡをともなったスケジュール管理である点が重要です。

つまり、前回と同じではなく、必ず前回を上回る実行となるような改善点を考えてから計画を立て実行するのです。

周期の長いものを振り返って改善点を見出すために、前年の手帳が必要になるのはこのためです。

前回を上回る実行ができれば、組織も人も成長します。

次もまた、前回を上回る実行ができれば、さらに組織も人も成長します。

こうして、スパイラルアップを繰り返し続けることで、組織も人も成長し続けることができるのです。

01手帳が「思考の基地」になる理由

シンプルさが思考の自由度を高める序章では、ＰＤＣＡの大切さと、ＰＤＣＡを回し続けるのに手帳が役立つとお伝えしました。

続けて本章では、具体的に手帳をどのように使っていたのかご紹介していきましょう。

私は四半世紀以上、同じ型の手帳を使い続けていますが、そのフォーマットにこだわって、何か特殊な書き方や使い方をしているわけではありません。

いたって普通に、左ページでスケジュール管理を行い、右ページにやるべきことや気づいたこと、必要な情報などをメモする。

やり方は実にシンプルです。

人によっては、そのときの感情を日記のように手帳にメモしておく人もいるかもしれませんが、私はそうしたことは一切書きません。

あくまでも事実ベースの書き込みのみ。

このようにお伝えすると、なぜ、ひたすら手帳に事実を淡々と書き込んでいくだけで、ＰＤＣＡを回すサポートになるのか、経営に必要な考えを巡らすことにつながるのか、そういぶかしく思う方もいらっしゃることでしょう。

しかし、この、シンプルさが、かえって思考の自由度を高める。

つまり、事実だけがスッキリ並んでいるからこそ、そこを基地として、ＰＤＣＡを含む、さまざまな思考を繰り広げていくことができるのです。

実行力の高い組織をつくるためには、どんな些細なことでも徹底して実行することが重要になります。

やると決めたからには、確実にやり抜く。

それを積み重ねていくために、手帳で先週、先々週に行ったことを確認します。

やり忘れがないか、中途半端になってしまっていることはないか。

つまり、Ｃｈｅｃｋ（評価、以下Ｃ）し、Ａｃｔｉｏｎ（改善、以下Ａ）を考えます。

「営業会議」という文字だけでも、そこでのやりとり、決定事項、それが確実に実行されているか、次の営業会議での確認事項を思い出すこともできます。

会食で聞いた話をメモしていたら、それを読み返し、もう一度心に刻みます。

ときには、聞いたときとは違うことに気づくこともあります。

今週、来週と先々のページを見ると、これから自分がやること、やるべきこと、つまり、Ｐｌａｎ（計画、以下Ｐ）が書かれています。

今週のポイントは何か、来週やることで最重要なことは何かと思いながら見ていけば、自然と仕事の優先順位が決まり、頭の中が整理され仕事の準備が整います。

こうして手帳を眺めるだけで、頭の中ではＰＤＣＡが回り出すのです。

だから、手帳は大事な「思考の基地」となるのです。

02確実に実行に移すためのプラン（Ｐ）の立て方

大きな予定から書き込んでいくでは、ここから、もう少し具体的に、基本的にどう手帳を使っていたのか。

それぞれ、どうＰＤＣＡに結び付けていたかご紹介しましょう。

まずは、計画（Ｐ）の立て方です。

良品計画は、２月決算でしたから、２月中旬になると翌事業年度の大きな行事の予定がすべて決まります。

この年間スケジュールを見ながら、自分に関する項目を手帳のはじめにある「月間予定表」に書き込んでいきます。

年に一度の「良品集会」や「展示会」、毎月行われる「店長会議」などの大きな行事や、出店・閉店のスケジュール、セール期間などもここに書き込みます。

そうやって、年間、月間で予定を俯瞰し、把握してから、その予定を基点にして毎週のスケジュール欄に書いていくという手順を踏んでいました。

月曜日に１週間の予定を確認・すり合わせする１週間の予定は、月曜日に確認します。

ですから社長・会長時代は、月曜日の朝一番に秘書と打ち合わせを行っていました。

私は今年の手帳と昨年の手帳を見ながら、秘書は私のスケジュール管理用の大判の手帳を見ながら、これからの１週間のスケジュールをお互いに確認します。

単にスケジュールのすり合わせをするだけではありません。

その予定から発生する業務を洗い出すのです。

たとえば、水曜日の午後に他社の方との打ち合わせが入っていたとします。

その打ち合わせの趣旨を把握しておくことはいうまでもありませんが、それとともに、相手のプロフィールや会社概要を頭に入れておかなければ打ち合わせの密度も高まりません。

初めて会う方であれば、その人に関する資料の手配を秘書に依頼します。

資料は、移動の車の中など、スキマ時間を見つけて目を通します。

会食の予定がある場合には、こちらがご馳走をするのか、ご馳走されるのか、それとも割り勘なのかを確認します。

ご馳走になるときは、手土産を持って行く必要がありますから、何をいつまでにいくつ用意するのか、といったことを秘書と細かに打ち合わせていました。

秘書は、私との打ち合わせのあと、今度はドライバーや社内外の関係者とスケジュールの調整を行い、手土産や飛行機、新幹線のチケットなどの手配を行います。

つまり、月曜日の最初の数十分は、手帳を使ってスケジュール（Ｐ）の確認をしながら、実行すべきこと（Ｄ）を次々と洗い出していたことがおわかりになるでしょう。

社長になる前、取締役や常務、専務時代には、業務の打ち合わせは担当の部長や課長と同様のタイミングで行っていました。

チームのリーダーになれば、メンバーの行動をある程度は管理しなければならなくなりますし、誰かと一緒に行動する機会も増えます。

時間を効率的に共有するためには、スケジュールの共有が欠かせません。

とはいえ、時間はかけられませんから、月曜日の朝一番に１週間分のスケジュールのすり合わせを行うのが一番効率的ではないでしょうか。

社長時代は、30分くらいかかりましたが、チームリーダーならもっと短時間でできるはずです。

予定は「決まったらすぐに書く」のが鉄則余談ですが、スケジュールを手帳に書くときに大事なことは、「決まったらすぐに書く」。

これに尽きます。

このわずかな作業を後回しにすると、書き漏れが生じやすくなるからです。

たとえば、メールで会食や面談のスケジュール調整の依頼が送られてきたとしましょう。

その場で日時を決められれば、決定した日時を手帳に書き、相手にも返信メールを送りますから問題は起こりません。

ところが、すぐに決められないケースがあります。

会食ならレストランの予約を先にとる必要がある場合や、他の流動的な仕事があるため、それが決まってからしか決められないという場合です。

こうしたスケジュール調整が必要なときには、付箋に書いて手帳に貼っておき、決定後に連絡します。

03実行力（Ｄ）を高める工夫①やるべき仕事は右ページの付箋で管理

ＴｏＤｏリストは２種の付箋に集約スケジュールが決まると、それにあわせて「やるべきこと」つまり実行（Ｄ）の部分が浮かび上がってきます。

たとえば、まずは、先ほどお伝えしたとおり、決まり次第、会議などの予定を左側のスケジュール欄に書き込みます。

すると、必ずそのために必要な作業が発生します。

それを右ページにメモしていきます。

これに加え、この１週間にやるべき仕事などを一覧にして書いていました。

それが右ページのスペースに収まっているうちはよかったのですが、次第に忙しくなると右ページだけではとても足りず、付箋を使うようになったのです。

付箋は、無印良品で販売しているチェックリストです。

付箋に書くことは、記録として残す必要のないこと。

１週間で全部やり終えたら、付箋を手帳からはがして捨てます。

やり残しがあれば、次の週の付箋に書き加えます。

やるべき仕事には、すぐにやる必要はないけれども、２～３カ月以内には必ずやらなければならない仕事もあります。

こうした中期的な仕事は別の少し大きな付箋に書いて手帳に貼っていました。

社長時代は、その週にやるべき仕事が書いてある付箋をその週の右ページに貼り、翌週にやるべき仕事が書いてある付箋を翌週の右ページに貼り、中期的な仕事が書いてある付箋をさらにその翌週の右ページに貼っていました。

合計３枚の付箋が手帳の右ページに貼られていたことになります。

これで自分のやるべき仕事は、３つに分けられ、すべて一目瞭然となります。

ですから、左ページのスケジュール欄を見ながら、時間をつくってやるべき仕事を一つひとつこなしていけば、仕事を漏れなく完全に終わらせることができます。

やるべき仕事を付箋に書いて貼っておくと、自然と日に何度も見ることになり、無理なく頭の中に刷り込まれます。

しかも、数カ月先の仕事まで視野に入れて意識することができるので、仕事をコントロールしやすくなり、常に少しの余裕をもって仕事に取り組むことができます。

つまり、仕事に追われることが少なくなり、逆に、仕事を追いかけることができるようになるのです。

土日で仕事の振り返りと改善をして次週につなげる手帳にスケジュールとやるべき仕事を書き、それらを一つひとつ確実に実行する。

そして、土日のどちらかで、その週を振り返り、やり残しがあれば、そのときやるか、翌週のページに書き移し、その週の付箋は捨ててしまいます。

翌週のスケジュールと付箋を見ながら、必要な準備を行うのも、この土日のどちらかです。

さらに先のスケジュールや中期的な仕事が書いてある付箋をパラパラと見ることで、中長期のスケジュールをざっと頭に入れて大まかな段取りを考えることもできます。

たとえ同じ状況に置かれても、先が見えないと人はあせりがちに、ある程度見通せていると、逆に心にゆとりが生まれます。

この違いが意外に大きいのです。

特別なことをやっているわけではなく、誰にでもできることばかりですが、これだけで確実に仕事のスタートが早くなり実行力が高まることは間違いありません。

記入場所の一工夫で実行力アップ店舗を回っていると、商品部や販売部、店舗開発部などに伝えるべきことに気づくことがあります。

こうした気づきも、手帳の右ページにメモしておきました。

せっかく気づいたことを伝え忘れないためです。

ポイントは、気づいたことを気づいた日の見開きに書くのではなく、伝えることができる予定の週の右ページに書く点です。

商品部に伝えたいことなら、商品部長と次に会う予定の週の右ページに書いておきます。

会議で伝えるべきことや会食や面談のときに聞きたいことなども、その予定の日の右ページに書いておけば、伝え忘れや聞き忘れを防ぐことができます。

やるべき仕事をやり終えたら、棒線で消します。

伝えるべきことなども伝えたら棒線で消します。

この「棒線で消す」作業が私は好きで、やるべき仕事がどんどん消えることで、わずかではありますが充実感や達成感を味わうことができました。

やり切ること、実行しきることは成果につなげる最大のポイントですが、自分自身の満足度を大きく上げることにもなります。

04実行力（Ｄ）を高める工夫②会議の予定は週の前半にまとめる

行動パターンを周囲と共有するメリットとはさて、みなさんは、毎週のご自身の予定を見直してみて、何らかの傾向やパターンなどが見えてくるでしょうか？私の場合は自分でそう決められる立場にあったこともありますが、会社にいなければできない用事は、できるだけ週の前半にまとめていました。

１章の02の「月曜日に１週間の予定を確認・すり合わせする」でお伝えしたとおり、月曜日は秘書とのスケジュールのすり合わせを朝一番にすませ、その後、朝会、営業会議と続いていきます。

１週間を俯瞰してみると、これらの社内での会議は、月曜、火曜、水曜の午前中までに集中させ、水曜の午後から木曜、金曜は逆に、社外での仕事を行うようにしていました。

こうして、スケジュールをわかりやすく分けておけば、自分も予定が立てやすいだけでなく、周囲にとってもメリットがあります。

たとえば、私に用事がある社員の側でも「今日は火曜日だから、社長は社内にいるはずだ。

どこかで時間をもらおう」「週の後半は社内で相談する時間がないから早めにあの件を耳に入れておこう」といった判断がしやすくなるのです。

最近は、ウェブ上のスケジューラーなどで予定を部内や社内で共有する企業も増えてきましたが、このように、自分のスケジュールを他人にもわかりやすくしておくことは、「上司」の立場にある人にとっては非常に大事なことです。

社内にいる曜日、いない曜日、午前中は社内で午後は社外など、上司が自分のスケジュールをわかりやすくしておくと、部下は助かるものなのです。

週の後半は新店やライバル店の視察では、水曜日の午後以降、つまり週の後半は社外でどんな活動に時間を充てていたのでしょうか。

その外出の一番の目的は、ライバル店の視察や新しい店を出す物件などの下見です。

書類上のチェックは当然のこととして、やはり最終決定は物件を実際に見てみないことには下せません。

年間30件以上は見に行ったでしょうか。

国内とはいえ全国規模になりますから、ここでも計画的なスケジュールづくりが求められます。

さすがに海外については、すべての候補地には行けないので、新しい国に初めて店を出すときと、旗艦店を出すときだけに絞って足を運びました。

これ以外に、来客や私が他社を訪問することもありましたが、およそ１週間の半分が社内で、半分が社外というのが、私の社長・会長時代のスケジュールでした。

05時間の有効活用①食事の時間はコミュニケーションに使う

大事な話がなくても時間を共にするのがポイント次の写真でもおわかりになるように、経営者のスケジュールは分刻みで進みます。

社員はおろか、役員たちともじっくりと向き合いたいと思っても、実際はなかなかコミュニケーションにまとまった時間を割くことはかないません。

そこで、限られた時間を有効に使うため、私の会長時代は、月曜のランチは社長と一緒にとると決めていました。

大事な話がなくても、週に一度は時間を共有して意思疎通をはかる時間を持つ。

それが、会長と社長の関係なのです。

とはいえ、お互いに会議が続き、なかなか時間の確保もおぼつかない。

そこで思いついたのが、誰もが必ず１日の予定に組み込むランチをその時間に充てるという方法でした。

火曜日も、必ず誰かしら社内の人間とのランチミーティングを入れていましたし、それ以外の曜日も、直接担当していた業務標準化委員会のメンバーや役員、部長などと昼食を共にするなどして状況を把握するようにつとめていました。

役職が上がれば上がるほど、スケジュールはタイトになりますが、それでも昼食の時間くらいはあります。

そこで、このタイミングをコミュニケーションの時間として戦略的に活用していたのです。

もちろん仕事の話をすることもありましたが、実はその多くは他愛もない雑談です。

ただ、この雑談が、いざというときの話しやすさにつながるのです。

人間の価値観や関心は人によって大きく異なるので、事前に把握できていれば、何か起きたときの相談がスムーズにいきます。

また、家族や健康などの情報も、異動・配置のときに大きく役立ちます。

私は、「飲みニケーション」賛成派で、若いときから頻繁にその機会を有効活用していましたが、さすがに社長・会長となると社員を誘って飲みに行く機会は減ります。

そこで、ランチをコミュニケーションの場にしたのです。

「飲みニケーション」を好まない若手を誘う場合も、この方法は有効でしょう。

06時間の有効活用②スキマ時間の使い方

限られた時間だからこそ集中できる役職が上がるほど、会議や来客などの予定が増え、自分が自由に使える時間はどんどん減っていきます。

会議と会議の間の30分といったスキマ時間しか自由になる時間がなくなるのです。

したがって、いかにスキマ時間を有効に使うかが問われることになります。

私の場合は、会議が終わりに近づくと、手帳を開き、どの仕事をどのスキマ時間で片付けるか、仕事の優先順位と、その仕事を行うのにかかる時間を見積もって、頭の中で割り振りを決めていました。

たとえば、１分あればメールチェック、５分あれば不在時にかかってきた電話への折り返しなどといった具合に、優先度の高い案件から片付けていきます。

こうすれば、スキマ時間を最初の１分からフルに使えます。

スキマ時間だからこそ、少しもムダにしないための工夫です。

また、スキマ時間だから集中できるというメリットもあります。

30分間でも集中することができれば、資料集めや資料の読み込み、かんたんな書類づくりなどはできてしまいます。

１回のスキマ時間ではできない仕事でも、２回分を割り振ればできるかもしれません。

こうした仕事の時間を見積もる力も重要で、それを養うことにもなります。

ただ、仕事の中には、原稿づくりなど、１、２時間といった、まとまった時間がないとできないものもあります。

こうした仕事は、仕方がないので土日のどちらかに出社して片付けていました。

もちろん、自宅で仕事をすることもできなくはないのですが、私はあえて出社しています。

自宅は効率化を求めないプライベートの時間を過ごす場所です。

これに対し、会社に行くと効率化のための意識がピークに達しますし、さまざまな資料を参考にするには、どうしても会社のほうが便利だからです。

07時間の有効活用③スケジュール調整は24時間以内に返事をする

返事を保留にしてお互いの時間をムダにしない自分の時間を大切にすることは誰もが頭にありますが、他人の時間にはつい無頓着になってしまうことが少なくありません。

たとえば、会合や会食でのスケジュール調整。

私の場合、スケジュールを調整するために預かれるのは１日だと考えています。

たいていの場合、相手も忙しく過ごしていることが多く、２日後、３日後では、相手の予定を止めてしまっている可能性もあります。

したがって、お互いの時間をムダにしないために、できるだけ24時間以内にスケジュールを調整して連絡するようにしています。

どうしてもスケジュールの調整がつかない場合は、その理由とともに、あと何日必要なのかを相手に必ず連絡します。

ただし、例外もあります。

それは、学生時代の仲間が集まる会など、大人数でプライベートの集まりなどの日程を決めるケースです。

候補日が何日か伝えられるのですが、連絡が来たときにすぐに答えてしまうと、決定までの預けてある日程が足かせになり、その後のスケジュール調整に四苦八苦することが多くありました。

これを防ぐための裏ワザが、締め切り日に回答するという方法です。

締め切り日に回答を行えば、それからすぐに日程が決まります。

回答から日程決定までの期間が短くなるので、スケジュール調整で悩むことがなくなるのです。

もちろん、みんながこれをやると幹事は大変ですが、私は致し方なく、この裏ワザを使わせてもらっています。

08振り返り（Ｃ）の時間を土日に確保する

平日はＰとＤに専念する前にもお伝えしたように、これまでの１週間を振り返り、できたこと、できなかったことを明確にし、次の１週間の準備をするのは、土日のどちらかでした。

月曜から金曜は、分刻みでスケジュールが決まっているので、プラン通りに実行する、つまり「Ｐ」「Ｄ」に専念します。

夜、その日一日を振り返るのが理想かもしれませんが、私の場合は、夜は会食や飲み会に充てることが多かったので、なかなか毎夜の振り返りの時間が確保できません。

そこで、土日に１週間を振り返って（Ｃ）、次の１週間の準備（Ａ）をしていたのです。

私の場合、なるべく早くにすませておきたいので、土曜日を使うことのほうが多く、そのおもな内容は、次週の会議、来客や講演などの準備です。

会議であれば、調べておくこと、来客であれば、その方の情報などを確認します。

講演の準備の場合は、過去に同じテーマで話したことがあれば、そのときの資料に目を通してから今回の講演で話す内容の詳細を決め、資料をつくります。

このように、土日に「Ｃ」「Ａ」タイムをつくるのが、私の手帳の使い方の肝であり、これは今も変わりません。

「Ｃ」「Ａ」を行ってから「Ｐ」「Ｄ」へと進める。

私の場合は、ＰＤＣＡというよりは、ＣＡＰＤといったほうが実態に合致しているかもしれません。