ドラッカーによる解説
- ・われわれの計画は何か？
- ・ミッションは変えるべきか？
- ・われわれの目標は何か？
❖——ミッションを確認し、目標を設定する
われわれは、「５つの質問」を問うことによって計画を立てる。組織としての方向性を示す計画を得る。
当然そこには、ミッション、ビジョン、ゴール、目標、行動（アクション・プラン）、予算、評価が織り込まれる。
まず初めに行うべきことが、ミッションを確認し、目標を設定することである。
ミッション・ステートメントには、機会、能力、意欲を盛り込む。
ミッション・ステートメントとは、「目的は何か。何のためのものか。つまるところ、何をもって憶えられたいか」に答えるものである。
ミッションとは今日を超えるものであって、かつ今日を導くものである。ミッションは、行うべきことを行うために、目標を設定し、資源を動員する。
ミッションと目標は、組織のガバナンスにとって不可欠である。理事会が責任を負うべきものである。理事会の担当である。
ミッションを実現するには、明日のゴールと今日の行動が不可欠である。もちろん計画が明日を決めるわけではない。そのような考えは愚かというよりない。明日は予測不能である。
計画とは、行くべき場所と行き方についての目論見を規定するだけである。判断やリーダーシップを不要にするわけではない。分析、勇気、経験、直感が重要な役を果たす。スキルよりも責任が大きな意味をもつ。
❖——ゴールを絞り込む
ゴール、すなわち長期的な到着地について合意を得ることは容易でない。したがって、ゴールは包括的でありながら、しかも絞り込んだものとしなければならない。
いずれへ資源を集中するかを示すものがゴールである。それは組織が本気であることを示す。ミッションに発し、行くべきところを教える。
強みを基盤とし、機会を生かし、望みのものを明らかにする。計画には、ゴールが到達され、ミッションが実現したときのビジョンを示すことができる。
たとえばフランシス・ヘッセルバイン・リーダーシップ研究所のビジョンは、「健全なコミュニティにおいて人々の生活を改善するうえで、非営利組織がリーダー役を果たす社会の実現」である。
いかなる組織にも、理想主義的な人たちもいれば、現実主義的な人たちもいる。しかし、ビジョンが計画に命を与えてくれるのであれば、計画にはビジョンを記しておくべきである。
ここに、ある市立美術館のビジョンと、ミッションと、ゴールを例示する。
- ・ビジョン：世界の多様な美術品を市民の心の糧とする街
- ・ミッション：市民と美術品との触れ合いの増大
- ・ゴール１：美術品の収集と保全
- ・ゴール２：展示、講座、出版による啓蒙
- ・ゴール３：来場者の増加
- ・ゴール４：設備の充実と運営の改善
- ・ゴール５：財務基盤の確立ミッションとゴールが短期の利害得失を調整する。
したがって、つねに、ゴールに向かっているかを考えることが必要である。聖アウグスティヌスは「奇跡を求めて祈り、実りを求めて働きなさい」と言った。
われわれが成果を求めて働くことができるのは、計画によってである。意図を行動に変えるのも計画によってである。
❖——目標は評価可能でなければならない
目標は具体的かつ評価可能でなければならない。それは組織をゴールに向けて進めるべきものである。
組織のＣＥＯたる者は、目標の策定と、その実現に必要な行動と予算について責任を負う。理事会は戦術には立ち入らない。
さもなければ、ＣＥＯ以下の執行部が実行において柔軟たりえなくなる。計画の策定と実行において、理事会はミッション、ゴール、資源、評価を担当する。
執行部たるマネジメントは、評価可能な目標、行動、予算に加えて、成果の具体例の提示を担当する。
❖——計画における五つの要素
廃棄
計画の策定において第一に行うべきことが、成果をあげないもの、一度も成果をあげなかったもの、成果をあげなくなったものの廃棄である。
あらゆるプログラム、システム、顧客について、「今かかわりをもっていなかったとして、今手をつけるか」を検討する必要がある。答えが「ノー」であれば、「直ちに手を引くにはどうしたらよいか」を考える。
集中
第二に行うべきことが、成功しているもの、成果をあげているものの強化である。
成功の追求に勝るものはない。最高の成果を得るのは成功の追求によってである。
しかも最高の成果を得ているときにこそ、「さらに目標を引き上げられないか」を考えるべきである。集中が鍵である。
集中すべきものに集中しなければならない。だらしなく脇を空けてはならない。
イノベーション
第三が、明日の成功、真のイノベーション、想像をかきたてるものの追求である。機会、状況、問題はどのようなものか。それらはわれわれが得意とするものか、価値ありとするものか。
ここでも気をつけなければならないことがある。
新しいものに手をつけるには、「これがこれまでのやり方だ」などと言うことなく、初めから「どうしたらよいか」を考える。
「顧客にとっての価値は何か。最新のスキルは何か。どのように貢献できるか」を考える。
リスク
第四が、リスクの評価である。負えるリスクがある。失敗しても回復できる。あるいは、負わざるをえないリスクがある。
長期のリスクと短期のリスクをバランスさせる必要がある。あまりに保守的であれば機会を逃す。あまりに性急であれば、長期というものが存在しえない。
リスクについて従うべき公式はない。リスクとはいかに定かならずとも、避けることのできないものである。
分析
第五が、廃棄すべきか、強化すべきか、新たに手をつけるべきか、リスクをとるべきかを知ることである。そこで必要となるものが分析である。
最終決定の前には、必ず、重要でありながら得意でない分野、姿を現したばかりの問題、形をとりつつある機会を分析しなければならない。
❖——全員が計画を自らのものとする
あらゆる計画がミッションを淵源とする。計画は、アクション・プランおよび予算として具体化される。
一方において、アクション・プランが、評価可能な目標に責任を付与する。
誰が何をいつまでに行わなければならないかを規定する。
もう一方において、予算が計画の実行に必要な資金と資源をコミットする。
計画を実行すべき人たちが計画を理解し自らのものとするには、彼ら自身がアクション・プランの策定に参画していなければならない。
実行段階において何らかの役割を演ずべき者は、すべてアクション・プランの策定に参画している必要がある。
あまりに手間がかかると思われるかもしれない。
しかし、アクション・プランは、それが策定された暁には、全員に理解されていることが不可欠である。
組織の全員が、新しいものを欲し、コミットし、行動の用意ができていなければならない。
計画は完成し、理事会に提出され、プレゼンテーションされ、検討が行われる。
理事会が、ミッション、ゴール、予算を承認する。
計画の一部として、ビジョンを加えてもよい。
こうして計画は承認され、実行が始まる。
❖——倦むことのないプロセス
いよいよ「５つの質問」による自己評価プロセスも、最終段階を迎えた。
しかし自己評価は続けられていく。
組織としては、ゴールへの到達と、評価可能な目標の実現をモニタリング（試行と観察）していく必要がある。
どれだけ外の世界を変えたかを知らなければならない。
状況が変化したとき、成果があがらないとき、予期せぬ成功があったとき、あるいは顧客が思いもかけない行動をとることがわかったときは、計画を修正する。
自己評価のプロセスに終わりはない。
リーダーたる者は、つねに自らを研ぎすまし、焦点を変えていく必要がある。
満足してはならない。
とくに、「何をもって憶えられたいか？」を問い続けなければならない。
これは、自らと自らの組織を生まれ変わらせていくための問いである。
なぜならば、それは、自らをなりうるものとして見ることを強制する問いだからである。
質問５に寄せて 計画を策定し、修正し、そこから学ぶ
Ｖ・カストゥーリ・ランガン(V.KasturiRangan)ハーバード・ビジネススクールのマルコム・Ｐ・マクネア記念マーケティング講座教授。
ソーシャル・エンタプライズ・イニシアティブ共同委員長。
著書に『チャネル・マネジメント』（マリー・ベルとの共著）がある。
www.hbs.edu。
❖——計画の意味
計画とは、ゴールをアクション・プランに翻訳するものであり、ゴールへの道程を示すものである。
計画に関して犯しうる最大の間違いが、詳細を指示する建築設計図として捉えることである。
それでは計画とはなりえない。
計画とは循環的なプロセスである。
マネジメントたる者は、計画を策定し、修正し、そこから学ぶ。
計画を成果あるものとするための要件は、次のとおりである。
ゴールに焦点を合わせるあらゆる組織が自らのゴールに焦点を合わせなければならない。
企業の場合、ゴールとはそれぞれの市場シェア、製品開発、顧客満足である。
非営利組織の場合、ゴールとはそれぞれのミッションによって規定されるものである。
方向は不動のもの、実行は柔軟に美術館が入館者数の増加をはかって特別展を開催する。
成果をあげるには、それだけでは不十分である。
展示物と展示の時期に工夫をこらさなければならない。
誰を来館させたいかによって展示の内容は変わる。
しかも、ここに重要な但し書きがある。
ドラッカーも言うように、「計画どおりにはいかない。
計画どおりにいくと思うのは愚かである。
未来は誰にもわからない」。
したがって、方向は不動としても、ゴールにいたる道には紆余曲折があると覚悟すべきである。
特別展が想定外の来館者を得るならば、彼らを賛助会員にするために、予算と人員を割かなければならない。
機会が生じたのであれば、新たな展開をはからなければならない。
同時に、なぜ機会が生じたのかを知らなければならない。
原因を知り、糧とすることによって、次回の特別展に生かすことができる。
同様に、失敗からも多くを学ぶ必要がある。
計画に成果をあげさせるには、継続学習と臨機応変を旨としなければならない。
個の責任計画の実行に責任をもつ者は、計画の策定に参画している必要がある。
あらゆる支援を受けるとともに、あらゆる権限と責任を付与される必要がある。
実行の詳細を組織の中枢部において定めることが間違いとされるのは、このためである。
ゴールを設定した後のアクション・プランについては、現場に裁量権が与えられなければならない。
意欲ある者が成功を利し、思慮ある者が計画を見直し、あるいは失敗を手仕舞うことのできるのは、これらのことが実現しているときだけである。
モニタリングするプログラム間の相互作用を知るにはモニタリング以外に方法はない。
しかも、プログラムのあるものは大成功し、あるものは大失敗する。
したがって、組織全体としてのゴールへの到達度を知るだけでは十分でない。
いずれのプログラムが全体の成功に寄与し、いずれのプログラムが寄与しなかったかを把握する必要がある。
それらの原因もまた把握しておかなければならない。
反省があって改善が可能となる。
モニタリングとは全関係者を巻き込んで、継続して行うべきものである。
ゴールを定めたトップマネジメント・チームが、このモニタリング作業を取りまとめる。
そうして初めて、次の計画サイクルが始まる。
質問５を考えるための問い
- ■「５つの質問」を通じて何を学んだか？
- ■これまで学んだことのうち、最も重要なことは何か？とるべき行動は何か？
- ■今日だけでなく、組織の将来にとって重要な意味をもつ情報は何か？活動の焦点はどこに合わせたらよいか？
- ■あなたの担当のうち、重視すべきものは何か？それはなぜか？ミッションとはどのような関係にあるか？
- ■組織全体として重視すべきものは何か？それはなぜか？ミッションとはどのような関係にあるか？活動の方法はどのように変えるか？
- ■取り組むべき新たな活動、プログラム、ニーズはあるか？
- ■廃棄すべきものはあるか？
- ■外部に委託すべきものはあるか？それはなぜか？成果をあげるための計画は何か？
- ■成果につながるゴールは何か？
- ■ミッションの実現に有効なゴールは何か？
- ■ゴールに到達するために有効な評価可能な目標は何か？
- ■評価可能な目標の達成に有効なアクション・プランはどのようなものか？
- ■ゴール、目標、アクション・プランにはどれだけの予算と日時が必要か？
- ■ゴール、目標、アクション・プランそれぞれの実現について、責任者は誰にするか？
- ■計画の実行には、どれだけの要員が必要か？
- ■計画の実行はどのように評価するか？自らが成果をあげるための計画は何か？
- ■自らが決定できる活動と第三者の承認を必要とする活動は、それぞれ何か？
- ■それぞれの決定と実行の期限はいつか？
- ■いかなる人事が必要か？
ミレニアル・コラム持続性を求めて——ミ・カーサ物語
ユアナ・ボルダス(JuanaBordas)全米ヒスパニックリーダーシップ研究所ＣＥＯ、ミ・カーサ（私たちの家）女性人材センター創設者。
多様な人種的祖先をもつ女性を支援するメスティーザ・リーダーシップ・インターナショナル創設者。
www.mestizaleadership.comドラッカーによれば、計画が有効であるためには五つのものが必要である。
廃棄、集中、イノベーション、リスクテイク、分析、である。
私の見てきたところでは、有効な計画を提示できたかどうかを知るには、時の試練に耐えられるかに着目すればよい。
私は一九七六年にミ・カーサ女性人材センターの設立準備に参加して以来、四〇年にわたって活動してきた。
この団体はコロラド州最大のヒスパニック系団体にまで成長し、全米的に知られるようになった。
経済的・政治的に先の読めない昨今にあって、コミュニティの非営利活動が命脈を保ち繁栄してきたこの事実は、計画について何を教えるだろうか。
顧客中心の成果志向顧客全員が組織のテーブルに着いていることが大切である。
みなが状況を肌身に感じ、顧客が求めるものを理解することが成功を意味する。
顧客のことなら何でも知っていると言うのはたやすいことである。
だが、ドラッカーは釘を刺す。
「危険なのは、顧客を満足させているという思い込みで行動することである。
……外に出て顧客本人に聞かなければならない」私たちは、低所得のヒスパニック系女性のニーズをつかむために、訪問調査を行った。
結果は当たり前のことだった。
仕事、高卒の資格、英語力、勉学の場所などの教育支援が求められていた。
いずれも、今日にいたるもミ・カーサの計画の生命線である。
ことの成否は、パートナーとしての顧客、すなわちボランティア、寄付者、関係企業、コミュニティのリーダーといった人々にもかかっている。
ミ・カーサはそれらの企業や団体との協力関係を強化していった。
私が理事在任時、高校卒業が危ぶまれる若者向けに、一人当たり一八〇〇ドルの奨学金プログラムを開始した。
結果としてコロラド州は、それらの若者の生涯で二〇万ドルの税収増が見込まれることになった。
なぜなら、八五％が高校を卒業し、半分は大学まで進学したからである。
こうして、ミ・カーサは地元の労働力の教育水準向上に貢献したのだった。
今日では働く人々のニーズに応え、金融機関の語学研修、パソコン研修、サービス業務研修などのプログラムも手掛けている。
ミッションを計画の原動力とする計画の原動力としてミッション以上に強力なものはない。
ドラッカーは言う。
「計画はミッションにはじまる」。
しかも、ミ・カーサはミッションを手にしていただけではなかった。
まさにミッションの化身とも言うべき女性たちを手にしていた。
一九七六年当時、ヒスパニック系女性の非営利組織を立ち上げることは、十分に画期的であり、野心的なことだった。
やがて女性のみならず、ヒスパニック系の家族やコミュニティが躍進していけるよう、経済的な成功も後押ししてきた。
このことは、今日のミレニアル世代にとっても意味をもつ。
四つの世代が手に手を取りあって働く懐の深い組織を立ち上げることは、いかにして可能となったのか。
これまでになく多様性の増大する環境に貢献するには、どのように計画すればよいか。
多様な顧客に奉仕する組織は、どの顧客のニーズにも応えられなければならない。
ミ・カーサはヒスパニック系女性が自信をもって、現代社会で必要とされるスキルを身につけることのできる文化的オアシスである。
社会環境に圧迫されることなく、自らの成果を追求できるだけのスキルを習得する場だった。
設立当初の建物の入り口には、スペイン語で「ようこそ、ミ・カーサへ」と書いて、個を優しく包み込む場であることを示した。
役員会もコミュニティのいろいろな人たちによって構成されていた。
ミ・カーサの成功は、この創立以来の門戸開放に負うところが大きかった。
ミッションを金に従属させてはならない、とドラッカーは言う。
アメリカでは一九八〇年代、非営利組織の財政基盤確立のために、ビジネス的視点が促されたことがあった。
これに応えてミ・カーサでも、市場、スキル、立ち上げ資金、協力パートナーなどを検討した結果、クリーニングの新事業を立ち上げた。
女性たちが三割増しの収入を得られるよう計画されていだ。
ところが、いざスタートしてみると、必要なスキルを得た女性たちは巣立ってしまい、非営利組織の財政基盤云々という事業目的の部分はどこかに行ってしまった。
しかし私たちは、この経験から多くを学んだのだった。
時として、失敗は最高の教師である。
今日では、小企業の起業率はヒスパニック系が最大である。
一九八八年にミ・カーサは、起業支援のためのビジネスセンターを設立した。
二〇一三年には八〇の新事業、七五〇万ドルの富を創造した。
持続する計画の条件ミ・カーサでは、何十年にもおよぶ計画と経験学習から、いくつもの新たなプログラムを生んできた。
しかし、コアとなるミッションが揺るぐことはなかった。
長期にわたり有効性を維持する計画というものには、次のような条件が必要であると、私たちは学んだ。
・ミッションは深い意味をもたなければならない。
変化に適応できなければならない。
ミッションは、それが貢献する人々から湧き出てくるものであるほどに、盤石となる。
・いかなるときも顧客にフォーカスし、成果志向でなければならない。
・有給無給のスタッフ、役員、コミュニティの関係者など、地域の多様なリーダーが先頭に立っていなければならない。
責任が共有されれば、持続性と成功がついてくる。
・プログラムごとの目標へのこだわり、コスト、顧客満足度のモニタリングが必要である。
徹底的な観察こそが、責任を明確にする。
・文化的な多様性と特異性の双方が求められる。
・つねに学習する姿勢が必要である。
失敗もかけがえのない資産となる。
ミレニアル・コラムミレニアル世代の長所キャロライン・ゴーン(CarolineGhosn)
ミレニアル世代最大の会員制ネットワークＬｅｖｏ創立者。
米国のＹ世代（一九八〇〜九〇年代生まれ）を牽引する一人。
www.levo.comリーダーとして行うべきことは、ビジョンを明らかにすることである。
それによって、経験や才智をもち、おそらくあなたより優秀な人たちが、速やかに集まってくる。
組織は皆で果てなき地平に向かって進んでいけるようになる。
明確な計画なくして、ビジョンが現実に翻訳されることはない。
力を合わせるつもりの人たちが実際に手を組むことができるのは、具体的な事柄についてだけである。
計画がはっきりするほどに、触発されただけの人たちと、実際にひと肌脱いでくれる人たちとの距離が縮まる。
目標達成に一歩近づく。
計画とは、ビジョンの翻訳のパイプラインから漏水を守るための防水装置にほかならない。
ミレニアル世代、とりわけ女性の成功率が高いというデータがある。
もちろん偶然ではない。
ミレニアル世代は現実に進みながら学び、繰り返し実験しつつ、なすべきことの範囲を確定させていく、そんな慎重な計画策定に長けている。
計画は必要に応じて変化するものであって、大事に保管しておくものではない。
頭脳の働きの基盤をなすものである。
組織のなかの最も優れた人たちと実験し、同じ目標に向かっていることを確認する場であり、場の熱を知るための温度計である。
俊敏に動くには、計画が欠かせないミレニアル世代に聞けば、少なからざる人たちが「世界を変えたい」「地球環境をよくしたい」「教育を通して女性の地位を向上させたい」と言う。
私たちは大胆な解決を要する課題には事欠かない。
しかもその多くは、緊急に解決を迫られている。
ミレニアル世代は炎天下に生を受け、俊敏に行動することを求められている。
もちろん、むやみに動けばよいというわけではない。
反対である。
俊敏であるほどに、誤差も大きくなる。
計画を手にしデータを集めることは、あなたが目に留めるものについて、フィードバックを行う必要があるかを確かめる手立てとなる。
時に大きな反省も必要かもしれない。
あるいは、その計画ではどうにも前に進めない、行き止まりにきているのかもしれない。
しかしそれは、計画がうまくいっていることを意味するのかもしれない。
あたかも、科学者のように思考することである。
仮説が行き止まりになるのは、悪いことではない。
かえって時間の節約になる。
価値ある何かを手にしたのかもしれない。
幸運は、備えある者に訪れる。
備えこそが、理想に燃えるリーダーの武器である。
計画が機会の所在を教え、誤りを正すマイルストーンとなる。
しっかりと考え抜かれた計画は、メンバーが同じ方向に顔を向けるうえでの共通言語となる。
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