用語の定義著者紹介訳者あとがき
❖——組織が成果をあげるための八つの条件
転換期のさなかにあって、何百万という人たちが新しい種類の問題に取り組み、あるべき組織の姿を求めて新たな旅に出ている。
世界中で企業、政府機関、非営利組織のリーダーが、それぞれの組織を一新しつつある。
何年か前に私たちは、ブライト・チャイナ・マネジメント・インスティテュートの招きで中国を訪問した。
そこで私たちは、アメリカで救世軍、陸軍、シェブロン、全米建築学会で話しているように、ミッションやビジョンやゴールについて話した。
今や、これらの言葉は世界の共通語である。
文化や世界は違っても、われわれは、組織とその転換について話をすることができる。
これまで企業、政府機関、非営利組織の人たちと働くなかで、組織が成果をあげるには八つの条件があることを知った。
それらの条件は、大企業、中小企業、政府機関、小さな非営利組織、ガールスカウトのような大きな非営利組織のいずれにも共通するものだった。
①いち早く変化を捉えるまず初めに、トレンドの変化を知る必要がある。
戦略の基本は、トレンドの意味を解釈することにある。
われわれは、いち早く変化の兆しを捉え、その変化が現実のものとなったとき、直ちに対応しなければならない。
トレンドの変化が変革の基盤となり、行動の基盤となる。
もちろん思い込みは間違いのもととなるだけである。
②ミッションを定期的に見直す次にミッションを見直す必要がある。
フランシス・ヘッセルバイン・リーダーシップ研究所では三年ごとにミッションを見直している。
創立一五年でミッションは二度変えた。
環境が変わり、顧客のニーズが変わったためだった。
ミッション・ステートメントは、何を、なぜ行うか、組織の存在理由は何かをシンプルに表現するものでなければならない。
マネジメントとは目的でなく手段である。
われわれはミッションをマネジメントしなければならない。
しかもミッションは、マネジメントの方法を規定しない。
目的を規定するのみである。
ミッション・ステートメントは明確で力強く、本質を表すものである必要がある。
国際赤十字のミッション「弱者への奉仕」こそ、最も明確にして最も力強いミッション・ステートメントである。
ミッションの検討にあたっては、ドラッカーが問う五つの質問のうち、初めの三つに答えていく必要がある。
「われわれのミッションは何か？」「われわれの顧客は誰か？」「顧客にとっての価値は何か？」そうして初めてわれわれは、ミッションをマネジメントしはじめたと言える。
③階層を排除する組織が転換するには、組織図の四角い箱から柔軟な有機体へと、人を解き放つ必要がある。
もはやわれわれは、人を組織図のなかの小さな箱に閉じ込めておくことはできない。
私としては、組織における役割と位置づけは、いくつかの同心円の円周上に配置したい。
そのとき配置転換も意味あるものとなる。
人はそれぞれの役割を拡大しつつ、循環的に異動していく。
知識労働者とは、「頭のなかにツールをもつ人たち」である。
彼らに似合わない階層的な組織図は排除しなければならない。
④前提を鵜呑みにしないいかなる例外も認めることなく、あらゆる前提、政策、手続き、慣行に異議を唱えて挑戦していく必要がある。
とくに転換にあたっては、計画的廃棄が不可欠である。
今日有効であっても、明日にかかわりのない政策や慣行は、すべて廃棄していかなければならない。
⑤言葉を一貫させるリーダーのメッセージは一貫している必要がある。
メッセージによってコミュニケーションは行われる。
家具メーカーのハーマン・ミラー社を世界のリーディングカンパニーに育てあげたマックス・デプリーは、雇用ではなく盟約について語っていた。
そのような理念とそれを表す言葉こそが、組織を転換へと導くうえで必要とされるものである。
⑥全員がリーダーシップを共有するリーダーは一人ではない。
ある者はエンパワーメント（権限委譲）と言い、ある者はリーダーシップの共有と言う。
私はこれをリーダーシップの散布と言いたい。
組織のあらゆる階層において、リーダーを育て、リーダーとして活躍させる必要がある。
リーダーシップとは全員が共有すべきものである。
⑦リーダーが確固たる存在であるリーダーは風見鶏であってはならない。
確固たる存在でなければならない。
リーダーとは組織そのもの、価値観、基本の化身たるべき者である。
リーダーとは範となる者である。
約束を守る者である。
リーダーシップとは、いかに行うかではなく、何を行うかにかかわることである。
⑧成果をきちんと自己評価する組織には「５つの質問」による自己評価が不可欠である。
つねに、ミッション、ゴール、目標、アクション・プラン、成果の尺度を明らかにしなければならない。
ゴールと尺度を手にして、ようやくわれわれは旅に出ることができる。
そうして初めて成果を評価し、転換を祝すこともできる。
われわれは、これを「５つの質問」の最後の二つを問うことによって行う。
「われわれにとっての成果は何か？」「われわれの計画は何か？」
❖——転換への旅は未知への旅である定かならぬ時代の到来を意識する組織にとっては、転換への旅は、未知への旅たらざるをえない。
自らを変革し、成果をあげる生産的な存在に仕立てあげなければならない。
旅路の道標は明らかであっても、到着地までの地図はない。
しかも到着地は、前方の悪路のみならず、自らがミッションとするものによって規定される。
ミレニアル・コラム 自分の人生で意味をもつもの
ローレン・メイリアン・ビアス(LaurenMaillianBias)マーケティング会社ＬＭＢグループの創立者・ＣＥＯ。
ＧｅｎＹキャピタル・パートナーズ創立者の一人。
www.laurenmbias.com二〇代でシングルマザーになった私は、人生のパートナーに何を求めるかを考えた。
個としての私にとって重要なことは、仕事上の関係において重要なことと同じだった。
そして、リーダーとしての資質を考えることが、ビジネスパーソンとしての資質の向上に役立った。
ミレニアル世代は、他のいかなる世代よりも、仕事の成功と人生の成功が連動するようになっている。
人としての資質や特性の少なからざるものは、仕事においても同じように求められる。
組織は必要なスキルだけで人を採用するわけではない。
スキルは高くとも、散漫であったり、道徳観念にいささか欠けていたり、人として信頼しかねる場合は、採用を見送ることもある。
雇う側からすれば、連日誰かにオファーし、誰かと組んでいる。
信頼できる聡明で適応力のある人、成果をあげるために必要なことは何でも学ぼうとする人が求められている。
私自身の人生設計とキャリア形成も、そのように行われた。
自らを知ることから始めようかつて私は、ＧｅｎＹキャピタル・パートナーズの立ち上げに参画する機会を得た。
私自身が投資家として目立っていたわけではない。
単に人を見る力があったからであり、投資機会を分析的に見ることができたからであり、私を知る人たちが、私がやると言ったことは必ずやる人間だということを知っていたからであり、私が投資家として知るべきことは何でも身につけるつもりでいることを知っていたからである。
私は、やるといったことは必ず実行した。
投資家がなすべきことなら何でも学びたいと思っていたし、そのことを周囲も知ってくれた。
フランシス・ヘッセルバインも言っているように、自らを知ることが成長のエネルギーと勇気をもたらす。
あなたもご自身の資質のうち、個としての人生で最も意味をもつものを見直してほしい。
「つまるところ成果を決めるのは、資質と人格」だからである。
おわりに 最大の効果を引き出すために
ピーター・Ｆ・ドラッカー「５つの質問」による自己評価は、経営ツールとして際立って柔軟である。
どのように使うかは、状況によって異なるうえに目的によって異なる。
この経営ツールは、あなたの手元に勝手にやってきたわけではない。
あなたが関心をもったか、誰かがあなたの役に立つと考えたために、今あなたの手元にある。
後者であれば、その誰かからさらに詳しい説明を受けることもできよう。
本書には、二つの目的がある。
一つは読者自身の考えの助けとなることであり、もう一つは組織における検討と決定の助けとなることである。
したがって、本書から最大限のものを引き出そうとするのであれば、とくに次の三点をお勧めしたい。
第一に、あなたの組織とその顧客、あなたの組織をとりまく環境のトレンドを精査していただきたい。
第二に、本書の質問の一つひとつに答えていただきたい。
第三に、ワークショップ、ヒアリング、その他によって考えを交わしていただきたい。
本書の具体的な使い方について、私からの希望は一つしかない。
大急ぎでは読まないでいただきたい。
「５つの質問」は一見してシンプルである。
だが実は、そうではない。
繰り返し考えていただきたい。
質問と格闘していただきたい。
これら「５つの質問」は、正面から答えていくならば、必ずや、各位のスキルと能力とコミットを深化させ、あるいは向上させていくはずである。
ビジョンを高め、自らの手で未来を築いていくことを可能にするはずである。
用語の定義
■アクション・プラン——目標達成のための詳細な計画。
緻密でありながら常時修正していくべきもの。
■価値——顧客のニーズ、欲求、希望を満たすもの。
■計画——ゴール、目標、アクション・プランを実現する方途。
期限、要員、予算を含む。
ビジョンを加えてもよい。
■ゴール——組織に基本的な方向づけを与える複数の目標。
■顧客——満足させるべき人たち（自然環境のように人間以外のものであってもよい）。
活動対象としての顧客（プライマリ・カスタマー、主たる顧客）と、パートナーとしての顧客（サポーティング・カスタマー、支援者たる顧客）の二種類がいる。
前者は、組織の活動によって、生活と人生が変えられる人たちである。
後者は、ボランティア、寄付者、会員、有給のスタッフ、各種メディアなど、組織の活動から満足を得る人たちである。
■成果——組織としての帳尻。
人々の人生、生活、能力、健康、姿勢、行動、環境等に与える影響。
したがって組織の外にあるもの。
■ビジョン——実現を望む未来の姿。
■評価——目標達成に向けての進捗状況、およびアクション・プラン修正の必要性の把握。
■ミッション——活動の目的、組織の存在理由。
つまるところ、それをもってして憶えられたいこと。
■目標——組織のミッションの達成度、具体的かつ測定可能な指標。
■予算——アクション・プラン実行のための資源の投入計画。
アクション・プランの資金的側面。
著者紹介
■ピーター・Ｆ・ドラッカー
ピーター・Ｆ・ドラッカー（一九〇九─二〇〇五）とは、マネジメントの父とされる哲人であって、文筆家、コンサルタント、教師である。
マネジメントの体系を確立し、分権制、民営化、自己目標管理、知識労働者などのコンセプトを生み発展させた。
二〇カ国語以上に翻訳された三一作品の主要著作のうち、一三作が政治、社会、経済に関するもの、一五作がマネジメントに関するもの、二冊が小説、一冊が間接的自伝である。
日本画を愛し、東洋美術を講じたこともある。
長年、『ウォールストリート・ジャーナル』『ハーバード・ビジネス・レビュー』ほかに執筆してきた。
一九〇九年オーストリアのウィーンに生まれ、ドイツのフランクフルトの新聞社で記者と論説委員をつとめる傍ら、博士号を取得。
その後ヒトラー政権の成立を見てロンドンに移り、シティのマーチャント・バンクでエコノミストをつとめた後、フランクフルト大学の後輩ドリス・シュミットと結婚し、一九三七年にアメリカへ移住した。
一九三九年よりニューヨークのサラ・ローレンス大学で非常勤講師をつとめ、一九四二年にバーモント州のベニントン大学で政治と哲学の教授となった。
一九三九年に処女作『「経済人」の終わり——全体主義はなぜ生まれたか』、一九四二年に第二作『産業人の未来——改革の原理としての保守主義』を執筆、翌一九四三年より二年間、ＧＭ（ゼネラルモーターズ）のマネジメントを研究、その成果を『企業とは何か』として発表し、直ちにベストセラーとなった。
ドラッカーは本書において、企業は人類最高の発明品たりうることを示した。
一九四九年から二〇年間にわたってニューヨーク大学大学院でマネジメントを教えた。
一九七一年カリフォルニアに移り、クレアモント大学院大学にアメリカで最初の現役の経営者向けＭＢＡコースを開設した。
一九八七年には、同コースがピーター・Ｆ・ドラッカー経営大学院と名づけられた。
二〇〇二年まで教鞭をとり、その講義は最高の授業として人気を集めた。
コンサルタントとしてドラッカーは、Ｐ＆Ｇ（プロクター・アンド・ギャンブル）、ＧＥ（ゼネラル・エレクトリック）、ＩＢＭなどの大企業、中小企業、政府機関、非営利組織、大学、病院、赤十字、教会、ガールスカウト、その他多様な組織のために働き、それらの戦略、経営、組織、トップマネジメントに寄与してきた。
現代社会最高の哲人とされ、その経営思想と手法はつねに世界をリードした。
人こそ最高の資産であるとし、マネジメントの役割は人を成果に向けて解き放つことであるとした。
一九九七年には、「いまだ心最も若く」との見出しのもとに雑誌『フォーブズ』の表紙を飾り、『ビジネスウィーク』は「マネジメント史上最長不倒の思想家」と評した。
二〇〇二年には、民間人最高の勲章「メダル・オブ・フリーダム」を授与された。
アメリカ、イギリス、日本、スイス、スペイン、チェコスロバキア、ベルギーほか数多くの大学から名誉博士号を授与された。
フランシス・ヘッセルバイン・リーダーシップ研究所の前身である「非営利組織のためのピーター・Ｆ・ドラッカー財団」の創立者・会長。
二〇〇五年一一月一一日に九五歳で逝去した後も、遺稿と評伝が世界中で刊行され続けている。
■フランシス・ヘッセルバイン・リーダーシップ研究所
一九九〇年に「非営利組織のためのピーター・Ｆ・ドラッカー財団」として発足以来、リーダーシップとマネジメントに関する英知を共有すべく広く各界と協働してきた。
五〇〇人の識者の協力を得て、二七冊の書籍を三〇カ国において刊行するほか、各界リーダー必読の季刊誌『リーダー・トゥー・リーダー』を発行しつづけてきた。
二〇一四年、同誌は二〇七五点の応募刊行物のなかから、エーペックス最優秀定期刊行物に選ばれた。
フランシス・ヘッセルバインは、世界最大の少女と女性のための組織、ガールスカウトの理事長を退任した六週間後、十分な資金も人手もなしに、情熱とミッションと評議員会だけに支えられ、この研究所のＣＥＯに就任した。
一九九八年、創立者であり会長、理事長であるフランシス・ヘッセルバインがリーダーシップ論の最高権威の一人として、アメリカ政府より民間人最高の勲章「メダル・オブ・フリーダム」を授与された。
全米ガールスカウト連盟理事長として、また当研究所の創立者・理事長としての功績によるものだった。
二〇一二年、当研究所はフランシス・ヘッセルバインに感謝の意を表し、フランシス・ヘッセルバイン・リーダーシップ研究所に改称した。
以来、仕える、耳を傾ける、問いかける、受け入れることによるリーダーシップによって、開かれた社会セクター、すなわち政府セクターおよび企業セクターと鼎立しうる第三のセクターの形成に力を入れている。
具体的には、全米各地の再開発公社、軍の高級将校、大企業の役員等の人材の確保に貢献している。
各界リーダーの研鑽、成長、交流の場としてシンポジウム、トップセミナー、ワークショップを開催するほか、非営利組織のリーダーの採用活動に力を入れている。
訳者あとがき
人と組織を大きく花開かせる
本書は、フランシス・ヘッセルバイン・リーダーシップ研究所刊行のPeterDrucker’sFiveMostImportantQuestions,EnduringWisdomforToday’sLeaders（2015）。
TheFiveMostImportantQuestionsYouWillEverAskAboutYourOrganization（2008）ミレに向けた一三人の識者のメッセージを加（え一た九も八の〇で〜あ二る〇〇〇年生まれの世代）。
「５つの質問」は、一九九〇年代に非営利組織用に開発され、その後、広くあらゆる組織で使われている。
ピーター・ファーディナンド・ドラッカーは、一九〇九年一一月一九日、ハプスブルグ家最後の帝国、オーストリア・ハンガリー帝国政府高官の長男としてウィーンに生まれ、現代社会最高の哲人かつマネジメントの父として世界中で大きな影響を与えた。
二〇〇五年一一月一一日、あと八日で九六歳という日にカリフォルニア州クレアモントで亡くなった。
本書は、産業社会は社会として成立し、社会的存在としての人間を幸せにするかとの問いを問い続けつつ、多くの経営者と組織を育てた「師の師」ドラッカーの、まさに珠玉の如き作品である。
ドラッカーは、ゲーテの戯曲『ファウスト』に登場する望楼守リュンケウスに自らを擬する。
最終幕、物見やぐらにいるリュンケウスが、自らの役どころを紹介すべく、「見るために生まれ、物見の役を仰せつけられ」（高橋義孝訳）と朗々とうたう。
あちらで何が起こり、こちらで何が起こっているかを教える。
その物見の役がドラッカーである。
ドラッカーは、そのような自分を社会生態学者と位置づけた。自然生態学者はアマゾンの樹木はかく生えるべしとは言わない。自然を生態として捉える。
社会生態学者も現代社会はかくあるべしとは言わない。社会を生態として捉える。いずれも実際に起こった変化を知らせる。
意味ある変化か否かを知らせる。
いかなる意味をもつかを知らせる。
そしてどうすれば良い社会をつくれるかを考えさせ、行動させる。
ドラッカーの言うように、資源、環境、途上国など二一世紀の重要課題はすべて、全体を全体として捉える知覚的な能力によってのみ理解が可能となり、解決の道も開ける。
同じことは、人と組織についても言える。
ゲーテやダンテにも教師はいた。
しかし彼らは、彼らの教師がもちえたいかなるスペック（仕様書）をも超えて成長した。
そのような最高の教師がもちうる最高の手法が質問である。
人も組織もスペックなどで型に嵌めることはできない。
大きく想像を超えて育ってほしい。
目一杯に花開いてほしい。
ドラッカーの没後、ドラッカーの教え子とクライアントたちを歴訪して、彼らがドラッカーから教わったことを取材して回ったエリザベス・ハース・イーダスハイム博士によれば、彼ら弟子たちに与えられた教えのすべてが、質問によるものだったという（『Ｐ・Ｆ・ドラッカー——理想企業を求めて』）。
一九三九年に書いた処女作『「経済人」の終わり』の冒頭の一文が、「本書は政治の書である。
したがって、学者の第三者的態度をとるつもりも、メディアの公平性を主張するつもりもない。
本書には明確な政治目的がある。
自由を脅かす専制に対抗し、自由を守る意思を固めることである」だった。
しかし、そこでもドラッカーは、問題の大きさにもかかわらず、答えは与えてくれなかった。
経済至上主義が絶望と空白を生み、社会を分裂させ、全体主義を招き入れた。
しかしドラッカーは、ではどうするか、と質問するだけだった。
答えはわれわれが見つけ出さなければならない。
今日われわれは、いまだその答えを見つけていない。
本書における冒頭の一文が、「明日の社会をつくっていくのは、あなたの組織である。
そこでは全員がリーダーである。
ミッションとリーダーシップは、読むもの、聞くものではない。
行うものである。
『５つの質問』は、知識と意図を行動に変える。
しかも、来年ではなく、明日の朝にはもう変えている」だった。
ここにおいても、答えるべきはわれわれ自身である。
したがって、ドラッカー自身が強く希望しているように、本書は急がずにお読みいただきたい。
そして、営利非営利を問わず、文明の担い手として、それぞれの強みをフルに発揮して、世のため人のためにご活躍願いたい。
それこそがドラッカーの望みである。
本書の訳出、刊行に当たっては、ドラッカー学会の畏友井坂康志さん、ダイヤモンド社の中嶋秀喜さんと前澤ひろみさんのお世話になった。
ここに深く謝意を表したい。
二〇一七年九月上田惇生
本電子書籍は２０１７年９月21日にダイヤモンド社より刊行された『経営者に贈る５つの質問［第２版］』（第１刷）を、一部加筆、修正の上、電子書籍化したものです。
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