優れたコーチの共通項勝利よりベストを尽くすことを評価する一対一のコミュニケーションを大事にする嫌われることを恐れない。
そしてフォローもする「君がコーチならどうするか？」一つの方法にこだわらない〝Idon’tknow.〟と言える私自身の試行と成果、そしてこれからおわりに
優れたコーチの共通項本章では、私が日本ラグビーフットボール協会のコーチングディレクターという役職を務める中で見えてきた、中長期的に強いチームを育てることができる優れたコーチの共通点を述べていく。
「これから求められるフォロワーシップ型リーダーの行動モデル」として、参考にしていただければと思う。
勝利よりベストを尽くすことを評価する優れたコーチほど、目の前の勝利だけにこだわらない。
「勝て、勝て」とすぐに結果を求めるのではなく、その選手にとってのベストを尽くすことを評価軸に置く。
選手が成長するために何が課題なのか。
そして、その課題を乗り越えるために、今日の試合でなすべきことは何なのか。
問いかけながら、選手自らが考えるように促す。
選手が自信を失っていたり、不安を抱いていたりするならば、すかさず「期待」の言葉で奮い立たせる。
「お前は大丈夫だ。
このくらいの目標は十分に挑めるぞ。
それほどの実力はすでに備えている」そんな言葉で励ましながら、本人が自分自身にかけている期待以上のポテンシャルを持っていることを気づかせるのが非常にうまい。
優れたコーチほど、自らの役割が「選手が自分の力を信じてベストを発揮するためのサポーターである」ことを強く意識し、日々の行動に活かしている。
一対一のコミュニケーションを大事にする２０１５年ラグビーワールドカップで強豪・南アフリカ代表を破るという快挙を遂げた名将、エディー・ジョーンズは、どちらかというと、強力なトップダウン型のリーダーだというイメージを持つ人が多いのではないだろうか。
当時テレビでよく流れたのは、彼が練習中のグラウンドで強い言葉で選手を指示し、怒鳴りつけ、鼓舞するような場面だった。
しかし、それは彼のほんの一面でしかない。
私はたまたま目撃し、本人にも確認したのだが、彼は合宿中の毎回の食事で、選手全員とできる限り話すように心がけている。
特に大事な試合の直前合宿の初日と２日目には、選手と一対一の会話をする機会を意識的に作っている。
食事というインフォーマルな場で冗談を交わしながら、時に真剣にアドバイスをしたり、エディーのほうから選手に質問したりと、様々な役回りをしながら選手全員と一対一のコミュニケーションをとっている。
この場面を知らずにエディーのスタイルを真似ようとしたら、ただ怒鳴り散らすだけの間違った模倣をしてしまうかもしれない。
当の本人は、怒鳴り散らした後に、きめ細かな気配りで選手を励ましているのだから。
このシーンが世間的にあまり知られないのは当然のことだ。
選手一人ひとりにとっては、エディーの行動は「自分だけに語ってくれた個別のコミュニケーション」でしかなく、彼がそれを他の選手にもやっていることまで把握する余裕はない。
エディー自身が「実はこんな気配りをしている」と自ら披露することもないだろう。
彼の行動に気づいた私は、本人に聞いてみたことがある。
「それは意識的にやっているのか？」と。
エディーは頷いて即答した。
「この合宿では、特にコミュニケーションが大事だと思っているから」さらに聞けば、以前は「どの選手と会話したか」をセルフチェックするためのリストも作っていたという。
「部署のメンバー全員と言葉を交わしたか」を毎日チェックしている部長は、日本に何人いるだろうか。
それくらいエディーは本気だったということだ。
嫌われることを恐れない。
そしてフォローもする選手を育成する先に見据えるゴールは、選手自身の成長であり、チームが目標としている成果の達成である。
このゴールの達成のために、言うべきことはハッキリと伝え、自分の責任で決めなければいけないことは即決するというのが優れたコーチの特長だ。
人は誰でも他人に好かれたいという気持ちがあるから、反発や批判はできるだけ遠ざけたい。
でも、心から成果を望むのであれば、そうは言っていられない場合も多々ある。
スポーツのトレーニングは典型的で、心身を限界まで追い込むからこそ獲得できる成長を見込んで、過酷な課題を突きつけていく。
嫌われても、恨まれても、選手とチームの成長にとって必要な道筋となれば、やるしかない。
まさに崖から子を突き落とすような行動なのだが、優れたコーチは「突き落としっぱなし」には決してしない。
「どの場面でどういうふうにフォローするか」まで計画して、バランスを取っていることが多い。
ちなみに、私自身の監督経験を振り返ると、人事、すなわち選手選抜に関しては即決することをいつも心がけてきた。
人事というのは他人からの批判を気にし出すといつまでも定まらないものだが、決めるときは決めるのがリーダーの責務だと考えていた。
たいていのことは選手に任せることに徹していた私が唯一、〝強力なリーダーシップ〟を発揮していた場面かもしれない。
嫌われることを恐れないという資質は、上に立ち、結果を出すためには不可欠だと思っている。
「君がコーチならどうするか？」何を目指し、何をすべきか。
この二つをすぐに与えてくれる上司がいたら、部下は何も考えなくていい。
その時はラクで居心地がよく、「いい上司に恵まれた」と思うかもしれない。
しかし、それではいざ自分がリーダーとなった時に戸惑うだけである。
どう目標を見つけ、どう達成したらいいか、自ら決める訓練をしていないからだ。
優れたコーチは、たとえ時間がかかっても、「君がコーチだったらどうするか？」という問いかけを続ける。
もちろん、自分が答えを出した方が早いに決まっている。
短期的には出るはずの成果も出せず、歯がゆい思いをすることもあるだろう。
しかし、その間もずっと「君がコーチならどうする？」という問いかけを続けていくと、選手たちはいつのまにか〝リーダーの模擬体験〟を何度も経験することになる。
結果、いざ本当にその立場になった時に、「今までずっと考えてきたことを実行すればいいだけ」という準備ができている。
いつの間にかリーダーが育っているのだ。
たった一人のカリスマに頼らない、持続的成長が可能な強いチームができあがるレシピである。
一つの方法にこだわらない熱心な人ほど陥りがちなのが、「自分はこの方法で行く」と決めた瞬間から、その方法に固執してしまうという失敗だ。
経験上、リーダーが身につけるべき資質の一つが、状況に応じて自分の立ち回りを変える柔軟性である。
成果にこだわれば、自然とできる振舞いであるはずだ。
「自分のやり方」を一つの型に決め込まず、時には押し、時には引き、支え、待ち……といろいろな型をもって動き回る。
すると、様々な状況に応じた戦法をとれることになり、環境の変化に対する耐性も備わっていく。
ワセダラグビー部の監督を退任した時、雑誌の企画で「清宮・中竹比較」という特集が掲載されたことがある。
記事の中で、清宮監督の下で２年、私の下でも２年、コーチを務めていた人物がインタビューに答えていたのだが、彼は「結局、両監督とも同じでした」と言っていた。
世間一般のイメージでは真逆のタイプと言われてきたので、同席した編集者も驚いたようだ。
あの清宮監督と同じと評されるとは、私にとっては光栄な賛辞でしかないのだが、元コーチはこう続けていた。
「日本一というゴールに向かって、様々な武器や技を出したり引いたり。
振り返ると両監督は同じ考えで同じようなことをやっていたように思います」”Idon’tknow.”と言える「選手に教える」よりも「自分が教わる」という意識が先に立つ。
これは、優れたコーチに共通する最も重要な資質である。
単に謙虚であるとか、姿勢だけのレベルではない。
毎日のトレーニングや試合の後に、自身のコーチングや指導について選手からフィードバックを受ける場を設けたり、個別にヒアリングをしたりと、行動レベルで実践している。
コーチが自ら頭を下げ、「教えてほしい」といって学ぼうとする気概は、選手にもストレートに伝わる。
「プライドを捨ててまで学ぼうとしている。
それほど成果を出すことに本気なのだ」と。
選手の意見を何も聞かずに君臨するコーチよりも、かえって迫力を感じるのではないだろうか。
学ぶことに貪欲であれば、”Idon’tknow.”も素直に言える。
コーチから「分からないので教えてくれ」と言われた選手は、「教える」という経験を通じて組織に貢献することになる。
チームづくりのステージに立っている、という実感が、結束や連帯感を強めることにもなる。
筋書きを巧みに描きながら”Idon’tknow.”を言えるかどうかが、成果に結びつく。
私自身の試行と成果、そしてこれから優れたコーチに見られる共通項について述べてきたが、最後に、フォロワーシップを実践し、磨き続けていくことを自分に課している私自身の試行と成果についても報告しておきたいと思う。
ワセダラグビー部で二連覇を果たした後、私は日本ラグビーフットボール協会の初代コーチングディレクターに就任した。
ミッションは、全国のラグビーコーチのレベルアップを図ること。
当初、協会からいただいたのは「全国共通で早く浸透できる指導システムや強化方針を打ち出して、トップダウンで各地に広めてほしい」というオーダーだった。
競技団体の指導というのは、往々にしてトップダウン型である。
１ヵ月ほど考えて、私は協会に申し出た。
「新しいことを広めるからこそ、ボトムアップ型のフォロワーシップでやっていきたい」それから全国各地のラグビーチームを訪れ、「一緒に考えましょう」と言って回った。
現場の声を聞くという姿勢が歓迎されるかと思ったら、決してそうではなかった。
「協会の指針はないのか」「決めてくれないと動けないよ」相手は私よりずっと年上のベテランコーチばかりだ。
私は根気強く言い続けた。
「主役は皆さんです。
知恵を集約して答えを見つけましょう。
時間はかかりますが、共に作りましょう。
僕は一緒に考える場を作りにきました」「私が『これをやってください』と示せば、皆さんは選手に同じように『これをやりなさい』とおっしゃると思いますが、それでは選手は絶対に伸びません」「唯一の指針は、自ら考え、自ら勝てる選手を育てるために、自ら考えるコーチを育成することです。
選手ではなく、まずは我々コーチが成長しましょう」地道に地方を回りながら、同じことを言い続けて２年経った頃。
だんだんとコーチ同士が学び合い、指示ではなく選手自身に考えさせるための問いかけの言い回しを工夫するような行動が見えてきた。
私はステップを進めた。
「私が皆さんと交わす対話、プロセスを、選手と一緒にやってみてください」現在では、協会に所属するコーチ一人ひとりが、「日本ラグビーの発展」という目標を自分事として据えながらコーチングを行うという、非常に強い基盤が整いつつある。
私自身にも学びがあった。
それまでは学生の統率しか経験がなく、年配の先輩方の上に立つという経験は初めてのことだった。
背伸びせず身の丈のまま、「知見を出してください」と請うスタンスで臨んでいいのだということを知った。
この学びは、シニア雇用が増える日本の産業界でも応用できるだろうと考えている。
さらにその後、２０１４年にＵ20日本代表のヘッドコーチに就任してからは、もう一度、私自身のフォロワーシップを磨き上げることに集中した。
フォロワーシップの核となる「いかに選手たちに任せられるか」をどこまでバージョンアップできるのか。
それが、自分自身に課した大きなテーマだった。
ラグビーチームの監督にとって、いかにも〝監督らしい〟振舞いとして満足できるシーンの一つが、試合の直前、ロッカールームで選手を送り出す時の言葉だろう。
私もワセダラグビー部時代は伝える言葉を念入りに準備し、「今日はいい言葉で送り出せたな」と満足したり、しなかったりということがよくあった。
しかし、Ｕ20では考えをイチから改めた。
チームが結成された日、初めて選手全員の前で話をした時、私はあらためて「フォロワーシップでやっていきたい」と伝えた。
そして、「究極的には、試合の日、ロッカールームで何も言わず君たちを送り出したい」と付け加えた。
試合前に、選手全員が耳を傾ける最後の言葉はとても重要だ。
時に試合の結果を決めるくらいの力を持っていると思う。
しかし、よく考えてみたら、そんなに大事な言葉ならば選手自身に言わせたほうがいいに決まっているではないか。
「このチームの成果は、すべて皆の力でつくるものにしたい。
だから、最後にぼくはロッカールームで無言で君たちを応援したい。
そこに向かって一緒に頑張っていこう」そして迎えた２０１５年のワールドラグビーチャンピオンシップ。
約束通り、ロッカールームではキャプテンが最後の言葉を締め、私はグラウンドへと駆けて行く選手たちの背中を見送った。
その90分後、彼らは初のトップテン入りという素晴らしい結果を出して、日本中のラグビーファンを沸かせた。
当日、監督である私は本当に何もしていない。
ハーフタイムも自分たちで解決する彼らの成長が心から嬉しかった。
そして、私自身がかつては考えつかなかった境地でフォロワーシップを実践できたという、自らの成長も素直に喜べた。
学べば学ぶほど、どこまでも自分の成長を追い続けられる。
これこそがフォロワーシップの醍醐味なのだ。
おわりに「恐らくこれからの数年の間に、多くの組織においてリーダーシップからフォロワーシップへと議論の焦点が移行するだろう」これは、私が本書旧版を２００９年に上梓した際、巻末に綴った一節である。
この予測は「当たった」と、胸を張って言っていいと思っている。
一つの正解をつかむだけでは成長が見込めない、先行き不透明な時代においては、よりフォロワーシップが果たす役割が大きくなるのではないか──。
私が持ち続けてきたそんな仮説は、この数年で確信に変わった。
世間の論調は「リーダー不在論」から一転して、「いかにフォロワーシップ型リーダーを育てるか」という方法論を求めるようになった。
では、かつて優秀と言われていた〝カリスマ的な〟リーダーたちは皆、去ったのかというと、そうではない。
同じ場所で活躍し続けるカリスマ的リーダーは存在している。
以前と変わらぬ言葉と行動で。
変わったのは、彼らを見つめる私たちの視線である。
表面的に見えていた強烈なリーダーシップの裏側に、地道で細やかなフォロワーシップがあったということに、周りが気づき始めたのである。
つまり、単に「見えていなかった」だけであり、彼らはもともとフォロワーシップを兼ね備えていたということだ。
トップダウン型のリーダーシップは目に見えやすい。
明確な言葉で繰り出されるゴール設定や業務の指示はインパクトがあり、「指導する側・される側」という上下の関係性を可視化する。
一方で、フォロワーシップは、努めて目を凝らさなければなかなか見えてこない。
チームを構成する一人ひとりが組織に貢献するために何をするべきか、自ら考えるための場をつくり、耳を傾け、時に励まし、期待を伝え、失敗してもまた挑戦する時間をそっと与える。
これらはすべて地味で目立たない作業の連続である。
かつて、カリスマ的リーダーシップが賞賛された理由は、優れたリーダーたちの表面的な一部の行動しか見えていなかったからだ。
私はそう思う。
「リーダーシップから、フォロワーシップへ」という言葉が意味するのは、「目に見えていた世界から、見えていなかった世界へ」というシフトなのだ。
この話をする時にいつも思い出すのが、天動説と地動説の話だ。
16世紀半ばにコペルニクスが新説を唱えるまで、人々は皆、「太陽や月、宇宙にあるすべての星は地球を中心にして回っている」と信じて疑わなかった。
それは一見、そのように見えるからだ。
でも、その〝見え方〟を疑った瞬間、世界の常識は１８０度変わり、それまで説明のつかなかった様々なことが理解されるようになった。
大げさかもしれないが、同じようなダイナミックな転換が、今、人材育成の世界でも起きているように私は感じる。
この転換は、机上の研究だけでなく、現場でも確実に起きている。
本書冒頭でも述べた通り、私は自分の経験を生かす発信の場としてチームボックスという会社を立ち上げ、ビジネスリーダー育成のためのトレーニングを行っている。
誰もがその名を聞いたことのある有名企業が（それも歴史のある成熟企業が多い）、「リーダーシップからフォロワーシップへ」のシフトチェンジに関心を持ち、実際にリーダー育成に採り入れる例は年々増えてきた。
勇気づけられるのは、トップダウン型のリーダーシップで実績を挙げてきたリーダーであっても、フォロワーシップを身につけられる例がいくつも出ていることだ。
例えば、創業53年のキノコ栽培・販売大手、ホクトで営業部隊の指揮をとってきた第一営業部長の三浦誠也氏。
「とにかく売れ」と強く指示して鼓舞するスタイルで数値目標を達成してきたが、自身の部下育成法に限界を感じていたという。
同社が私のリーダー育成プログラム「TeamboxLeague」を導入すると聞き、自ら率先して参加を希望し、マネジメントスキルを一から磨き直した。
三浦氏は「部下の話を聞く力が不足している」という自身の課題に向き合い、チームボックスのコーチと相談しながら、地道な改善を実行していった。
結果、チームの意思疎通が劇的に改善し、部下から意欲的な言葉も多く聞こえるようになったという。
強調したいのは、三浦氏自身が「リーダー自身が学び続ける」ことの重要性を強く認識していた点だ。
三浦氏に限らず「自ら変わろうとする勇気と謙虚さを持つリーダーだけが進化できる」という事例を、私はいくつも見てきた。
もちろん本編でも述べているとおり、リーダーシップとフォロワーシップのどちらが正しいかを議論することは、全くもって無意味である。
短期決戦で確実な成果を、もしくは劇的な成長を求めるならば、強烈なリーダーシップのもとで完全なるトップダウン方式を採用することが最適であることは、言うまでもない。
フォロワーシップを重視する私でさえ、いきなり公立中学校のラグビー部の監督を命ぜられ、１年で全国優勝を果たせという責任を与えられたならば、おそらく生徒の自主性に委ねるより、トップダウン方式でぐいぐいと引っ張っていく方法を選ぶだろう。
組織の成長ステージや達成すべきゴールによって、求められる人材育成法は変わる。
環境によっても大きく変わる。
要は、一つのスタイルにこだわらず、いかに柔軟に「組織のために今、どう振る舞うべきか」を選択できるかどうかである。
そして、私には、さらなる予測がある。
メンバーシップ論の到来。
組織論の次なるステップだ。
リーダーシップからフォロワーシップ、そして、メンバーシップへ。
「誰がリーダーでどんな役割なのか？」「誰がフォロワーで何をするべきなのか？」の議論だけでなく、「なぜ、メンバーシップへ、なのか？」「このメンバーが持つ意義は何か？」「このメンバーで何ができるのか？」「組織の一員として何ができるのか？」を徹底的に問い詰める時代がやってくる気がする。
これは持論であるが、理想のメンバーシップとは、メンバー一人ひとりが組織に対して全責任を感じていること。
責任感が何重にも重なり合っている状態だ。
リーダーシップやフォロワーシップの議論では、勝ち負けや成果といった組織命題が前提だった。
要するに、どう勝つか、どう儲けるか、どう強くするかの議論だ。
一方でメンバーシップ論は、誰と勝つか、誰と儲けるか、さらには、誰と何をやるのかに論点は集中するだろう。
いつの日か、そこを深めて議論してみたい。
今回、本書の執筆を通して、あらためて自らの立場を考える良い機会となった。
最後に、私自身がこれから成長を止めないために、目標を掲げて筆を置きたいと思う。
私の目標は、一人でも多くのリーダーにフォロワーシップという手法を伝え、この日本から、世界を舞台に活躍できるリーダーを送り出すこと。
挑戦は続く。
私はまだまだ学べる。
そう信じられるだけで得られる人生の楽しみ方を、これからも伝えていきたい。
２０１７年12月
［著者］中竹竜二なかたけりゅうじ公益財団法人日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクター株式会社チームボックス代表取締役1973年、福岡県生まれ。
早稲田大学人間科学部に入学し、ラグビー蹴球部に所属。
同部主将を務め全国大学選手権で準優勝。
卒業後、イギリスに留学。
レスター大学大学院社会学部修了。
帰国後、株式会社三菱総合研究所入社。
2006年、早稲田大学ラグビー蹴球部監督に就任。
2007年度から２年連続で全国大学選手権優勝。
2010年、日本ラグビーフットボール協会初代コーチングディレクターに就任。
2012年より３期にわたりU20日本代表ヘッドコーチを経て、2016年には日本代表ヘッドコーチも兼務。
2014年、株式会社チームボックスを設立、企業のグローバルリーダー育成トレーニングを行う。
主な著書に『部下を育てるリーダーのレトリック』（日経BP社）、『マネジャーの最も大切な仕事』（英治出版、監訳）など。
※本書で使用している「VSS」は登録商標です。
新版リーダーシップからフォロワーシップへカリスマリーダー不要の組織づくりとは底本発行日2018年1月30日初版発行電子書籍発行日2018年1月30日著者中竹竜二発行者小林圭太発行所株式会社ＣＣＣメディアハウス〒1538541東京都目黒区目黒１丁目24番12号http://books.cccmh.co.jp©RyujiNakatake,2018
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