現場のモラルが変わった
モラルとは
モラルとは、人の行動のもととなるルール(行動規範)です。人の行動を司る本人も気づかない潜在的意識です。
最近、ルールを守らない、やる気がない、チャレンジ精神がない、といった言葉をよく聞きます。これらの姿勢と行動パターンは、すべてモラルによるものです。
現場のモラルが変わつた
私が行ったアンケート調査によると、「何のために働いているか」という質問に対し、77%の作業者が「お金のために働いている」と答えました。
この傾向は、ほとんどの会社で変わりません。35年前に製造業に入った私から見ると、信じられない結果です。しかし、これが現実です。
モラルマネジメントの必要性
この現実を遠く過ぎ去った過去と比べて、「良い」「悪い」を議論しようとは思いません。ただ、これからの時代、このモラルを上げるべきだという意見に反対する人はいないと思います。
本章では、どうしたら作業者のモラルが上げられるか、について解説します。とは言っても、従来の精神論一辺倒では今の作業者はついてきません。モラルを上げる方法にも理論的背景が必要です。
そこで心理学や経営学を学び、モラルアップの方法論をつくりました。
その結果、気づいたことは、作業者がルールを守らないのは作業者が悪いのではなく、管理・監督者のモラルマネジメントが悪いということでした。
やる気やチャレンジ精神もしかりです。そのような気持ちにさせられないのは、すべて管理・監督者のマネジメントの稚拙さが原因なのです。
3.5段階でモラルを上げていく
マズローの「人間の動機付けに関する理論」(1)を参考に、現場の作業者のモラルレベルと動機付けの考え方についてのコンセプトをつくりました。
動機付けの考え方作業者のモラルレベルは4段階あります。
レベル1:生活、お金のために働く。
大部分がこのレベルにいる
2:集団における位置を確保したい。
外されたくない
3:評価されたい。
自尊心を保ちたい
4:自分を活かせることをやりたい
それぞれのレベルでは、満足していれば動機付けを受け入れ、不満があれば受け入れません。動機付けは、それぞれのレベルに合わせて3つあります。
1から2へ:集団を組ませ、自分たちのことは自分たちで決めさせる集団のために努力する。集団のルールを守る。
2から3へ:ほめる。成功体験を味わってもらう。自信を持たせるほめられる、成功体験することで自信を持ち、自分の力をフルに発揮する
3から4へ:本人のやりたいことを自由にやらせる(権限移譲)チャレンジ精神を持ち、自分のやりたいことをなし遂げようと努力する
モラルアップとは
モラルアップとは、動機付けをすることによリルールを守る習慣を付け、自信を付けさせ、その人本来の力を発揮させ、チャレンジ精神を育み、新たなことに挑戦させるためのマネジメントです。
2.モラルレベルと動機付け
やる気を出させる
(1)キックオフ
作業者は、新しいことを始める時には必ず不安感を持ちます。そこでキックオフ(説明会)を開き、活動をやる意味について説明し、作業者の不安感を取り除きます。
(2)適切な目標を与える
スタートした早い時期に達成できる目標を与え、適切なアドバイスをすることにより、目標達成まで導きます。こうした成功体験が作業者のやる気を喚起するのです。
(3)ほめる
目標を達成したら、すぐにほめます。人はほめられることにより、自分のやった行為が正しかったと認識します。作業者はほめられることにより、活動をやる意味と自分に対する期待感を感じ、頑張り始めます。停滞した時こそチャンス
④叱らないで一緒に考える
目標は、徐々に難しいものに上げていきます。そうすると、いつかは活動が行き詰まります。その時、叱らないで一緒に考えます。この姿勢が作業者との信頼関係を生み出します。
そして、苦労して目標を達成した時には、やればできるという自信が生まれます。停滞した時、困つた時こそ、モラルアップのチャンスなのです。
(5)グループ間交流
活動を継続していくとマンネリ化します。その時には、グループ間交流の場(ヮークショップ)を持ちます。
グループ間交流では悩みを共有し、新たなアイデアが得られ、ライバル心も芽生え、活動が活性化されます。その後の懇親会は、よリー層の一体感をつくり出します。
4.キックオフでやる気にさせる
作業者は日々、生産に追われています。「活動なんてやってられない」「活動なんてやつてたら、生産が遅れる」と思っています。また、ほとんどの生産現場は、これまでいろいろな改善活動をしてきました。
そういった現場で新たな活動をしようとすると、「また改善…」「今まで十分ゃってきたじゃない…」「本当に必要なの?」と言ってきます。
本音で言うと、作業者は活動をしたくないのです。
それは、決してネガティブな意味でしたくないと思っているのではなく、それだけ現場が忙しいということであり、普段の生産の中でその必要性を感じていない、ということなのです。
そのような作業者心理を理解した上で、どのように活動をスタートさせるかを考えます。
その解決策が、キツクオフ(説明会)です。
キックオフでは、
- なぜ、その活動をしなくてはならないのか?
- やらないとどうなるのか?
- 何をやるのか、どうやるのか?
- 本当に成功するのか?
を説明します。
その上で、(D今、自分たちはなぜ活動をしなくてはならないか?
- やらないとどうなるのか?
- 実施上の阻害要件と対策?
というテーマでデイスカツシヨンさせ、それに一人ひとりの感想と決意表明を加え、発表させます。発表会後は、アンケート調査を実施。
その結果を推進会議で検討し、挙げられた阻害要件と要望に対してすべて回答します。
これらの丁寧な対応が、作業者が持つ活動に対する心理を少しずつ変え、「会社がそんなに言うなら、やってみようかな…」という気持ちにさせるのです。
5.率先垂範でロケットスタート
実は、キックォフをする前にやっておくことがあります。それは、活動で本当に効果が出るのかを、作業者にやらせる前に管理・監督者自らが経験し、確認しておくことです。
率先垂範の5つの価値以上のことを率先垂範と言います。何か新しいことを始める時は、まず自分でやってみます。率先垂範には5つの価値があります。
①上司が自ら先にやった、という姿を部下に見せる。
部下は、その姿を横目で見ながら、「自分もそのうち…」という心の準備を始める②成功すること、効果が出ることを示す。
完成した姿を見せる。
これにより、部下は活動に対する不安感がなくなる③自分でやってみて、その難しさややさしさ、ポイントおよびコツなどをつかむ。
これにより、実際の活動で適切なアドバイスできるようになる④うまくいかない時には、その理由と対策を考える。
これにより、部下が同じ失敗を繰り返すのを避ける⑤失敗したら、その姿も見せる。
これを部下は親しみの目で見てくれる。
そして、「自分がやらなくては…」という気持ちを持たせることができる具体的な活動率先垂範は、実際の活動に入る前にします。
これをモデル活動と言います。
2Sであれば更地化した職場を見せ、3Sであれば故障やチョコ停、不良がゼロになった設備を見せ、4Sであればクリーンになった職場で異物不良がゼロになるという結果を見せます。
これらを見せることで、作業者は一刻も早く自分がやらなくてはという気持ちになり、活動開始と同時にロケットスタートするようになります。
6.成功体験を味わってもらう
口ヶットスタートしたものの、作業者は、『ホントにうまくいくのかなあ?』と思っています。活動を開始したらできるだけ早い時期に、成功体験を味わつてもらう必要があります。
人は成功体験の積ふ重ねで自信がつき、自信がつくと難しい課題や未知のことにチャレンジしたくなります。逆に、失敗体験が続くと自信を失い、自分のできることしかやらなくなります。
成功体験を味わってもらうのに必要なのが、適切な目標設定と適時のアドバイスです。適切な目標設定初めは達成可能な目標を与え、徐々に難易度を上げていきます。
本書で紹介する5Sでは、2S、3S、4Sと徐々に難易度が上がっていきます。また、各Sの実施事項も難易度で細かくステップ分けしてあります。
ですから、そのまま実行すれば適切な目標設定になります。適切なアドバイス目標を設定したら、少なくとも1週間に1回はアドバイスをします。
これは、報告に対するアドバイスといった形式的なものではなく、「どう?うまくいってる?」のような気軽な声かけで始まり、聞かれたらその場で答えるというものです。
わからないことがあっても、すぐに解決すれば全体の進捗に支障はありません。問題も大きくなりすぎず、すぐに解決できたという感覚を作業者が持ちます。聞きたいときに聞ける環境を自らの行動でつくる、のがこの声かけ方式です。
声かけ方式で、問題が起きたら対応するのではなく、問題が起きる前に対応し、活動の停滞とマインドの低下を防ぐのです。
7.ほめるが最高のマネジメント
ほめられて気分の悪い人はいません。ほめることは、モラルアップにおいて最高のマネジメントです。人は、ほめられると自分のやったことが良いことだと自覚します。
赤ちゃんを、ハイハイしたら、ほめ。立ったら、ほめ。しゃべったら、ほめ。その繰り返しが成長を促します。
人は、小さい時からほめられることで、成長してきたのです。ですから、活動をスタートしたら、ほめ。
一生懸命やっていたら、ほめ。困って何かを相談してきたら、ほめ。目標を達成したら、猛烈にほめる。人はほめられたことを、すぐに忘れてしまいます。
だから、ほめることは一度ではなく、ほめ続けることが大切なのです。
ほめられ続ける状況下で、急にほめられなくなると、「自分は何か悪いことをしたのかな?」という感覚を持ち、ほめられるために行動します。
これも、モラルアップヘの動機付けとなります。ほめ続けるには、何かネタがなくてはなりません。現場に行かなくてなりません。
このネタを見つけるために現場に行き、作業者の行動や活動を見る行為も作業者のモラルを上げます。
作業者は、常に自分を見てくれていると感じ、見られていなくても作業や活動を頑張るようになります。今の管理・監督者は、自分はほめるのが苦手と言います。
それは、今まで自分が、上司からほめられたことがあまりなかったからです。だからこそ、自分からほめる習慣を身に付け、その習慣を部下に伝えるべきなのです。ほめる理由は何でも構いません。
部下が真剣に仕事や活動をしている姿を見て、素直に感動し、ほめる。「おっ、いいねえ|」でいいのです。
8.責めないで一緒に考える
そもそも自分の責任活動が失敗すると、責める人がいます。日標が達成できないと、その理由を聞く人がいます。
理由がわかれば、失敗しません。わからないから失敗したのです。モラルアップの観点から言うと、失敗や未達の理由を聞くことはタブーです。
そもそも失敗や未達の理由は、管理・監督者にあります。適切な目標を与えていなかった。適時のアドバイスをしていなかった。
その結果、失敗に至らせてしまった。そもそもは、自分のマネジメントに問題があった。そう考えるべきです。
責められて気分のいい人はいません。本人もわからない失敗の理由を聞きながら責める。このような行為は反感を買うだけです。
何より、その理由がわかっても、失敗したという事実はなくなりません。使った時間も戻ってきません。
失敗したら、自分のマネジメントに問題があったと反省し、これからの対策を一緒に考える。そんな姿勢が必要になります。
一緒に考える際には、失敗した理由を考えるのではなく、これからどうするかの施策を一緒に考えるのがポイントです。
一緒に考えて出てくる結論は3つ一緒に考えて出てくる結論は3つです。
- 現状打開の解決策が出てくる
- 一からやり直す
- 目標を再設定し、再スタートする
この中で、最もあり得るのが②です。
多くの活動でうまくいかない理由の多くは、決め打ち、ステップ飛ばしなど基本を無視した進め方にあります。
もし、一緒に考えて結論が出ない場合には原点に返り、一からやり直すというアプローチが最も有効です。
9,ワークシ∃ップでマンネリ化を打破
ワークショップ
長く活動をしていると、どうしてもマンネリ化します。マンネリ化は、活動がうまくいかない、効果が出ないことにより発生します。
そこで、同じ活動をしている他のグループのメンバーとワークショップを持ち、グループ間の課題について討議をします。
グループ(間)討議することで、
- 課題に関する理解が深まる
- 自分が考えもしなかった考えが得られる
- 悩み(不安、不満、阻害要件)を共有することで安心する
- 悩みに対する解決策をともに考えることで、できるかもしれないという気持ちになる
- ともに決意表明をすることで、やらなくてはならないという気持ちになる
という効用が得られます。
一番のメリットは、同じ会社にいて、それまで会ったことのない仲間に会えることです。初めは緊張しますが、そこは同じ会社で同じ活動をしている仲間。
次第に仲良くなり、最後は同志になります。一度同志になると、通常の生産でも活発にコミュニケーションを取るようになり、活動が常に活性化されます。
懇親会は、今の昔も人間関係の潤滑油ワークショップの後は懇親会が待っています。昼間話せなかった本音や愚痴を言い合います。そこで、さらに打ち解けることができます。
私の体験によると、現場の作業者のモラルは変わっても、懇親会の威力は変わらないようです。懇親会は、今も昔も人間関係の潤滑油なのです。
10.上司の目線は上目線、上司の意見は命令
5Sの活動時間より、普段の生産時間の方が圧倒的に長いことは誰にでもわかる事実です。
日常業務でも現場の管理・監督者(上司)は、作業者(部下)のモラルアップを図らなくてはなりません。相手目線で接する上司は、その存在自体がすでに上です。
よほど気をつけないと、部下と接する時に自然と上目線になり、部下はそれを敏感に察知して、距離感を保ちます。距離感を持つと、上司の言ったことは自分に直接関係ない、ととらえるようになります。
たとえば、朝会などで上司が言ったことなどを、上の空で聞くようになってしまいます。また、上司も部下の思っていることが感じられないようになり、ますますその距離感は開いていきます。
しかし、上司が相手目線で接すると、部下は自然に親近感を持ちます。親近感を持つと部下は心を開き、本音で接してきます。
相手目線で接することにより、相手の考えが理解でき、部下とどう接したらいいかが自然にわかります。
親近感は、信頼感も生み出します。まずは意見を聞く上司から出た意見は、すでに命令です。まずは部下の意見を聞き、できればそのままやらせます。
しかし、もしその意見が不十分だと判断した時には、自分の意見を少しだけ入れます。そういう姿勢が必要です。
そうすることで、部下は自分の意見が採用されたと感じ、自分の言ったことを責任を持って果たそうとします。
これにより、自主性と積極性が育ちます。
逆に、部下の意見を聞かずに自分の意見を押し付けると、部下はやらされ感を持ち、言われたことだけをやるようになります。
当然、やることに対する責任感はなくなり、最終的には指示待ち人間になってしまいます。
11.信頼し任せる
上司はすでに上の存在、上司から出た意見はすでに命令、という事実は、上司と部下にはすでに上下関係があるということです。
厳格な上下関係は、日常の業務やトラブル発生時には効力を発揮しますが、モラルを上げたい、自主性を持たせたい、という時には障害になることがあります信頼し任せるとは、人として対等な関係を築くということです。
人は信頼されると、うれしくなります。任せられると責任を感じ、努力してその責任を呆たそうとします。人は、信頼され任せられることにより、本来(以上)の実力を発揮するのです。信頼し任せるということは、モラルとスキルを同時に高める有効な手段です。
しかし、九投げはいけません。任せるとは、やるべきこと全体のストーリーを把握し、この部下なら任せられると判断した上で、基本的な考え方を示し、進め方を任せるということです。
また、定時報告もきちんとさせ、適時適切なアドバイスをすることも大切です。最近、何でも自分でやろうとする監督者が多い気がします。自分でやれば、部下に説明しなくても済みますし、自分のやり方で進められるため楽です。
しかし、何でも自分でやろうとしても、それは無理な話です。そこで、仕方なく部下にやらせようとします。
信頼し任せるということでなく、仕方なくやらせるというパターンです。上司からやらされた部下はやる気が出ず、本来の力も発揮しません。そうすると当然、うまくいきません。
うまくいかないところに、上司から細かいことで口やかましく言われると、「だったら、自分でやれよ…」という気持ちを持たせてしまい、やる気がなくなり、さらにうまくいかなくなります。
信頼し任せるということは、部下が自分の代わりにやつてくれているということです。感謝の気持ちを持つべきです。
最終的には自分の仕事を楽にしてくれる、という自覚も持たなければなりません。そもそも、部下あっての上司なのですから。
12.尊敬される上司になる
やる気は部下に伝わる
部下は上司を常に見ています。上司のやる気力培「下に伝播し、やる気のなさが伝染します。最近、監督者から「今の若い人たちは偉くなりたくない、って言うんです…」とよく聞かされます。
私はその時、「その理由は自分にあるんじゃないの?」と言います。毎日毎日遅くまで残業し、報告書を書くことばかりで現場にも現れず、部下に疲れ切った姿を見せる。そんな上司に誰がなりたいと思うでしようか。
楽しそうに活き活きと働き、「オレみたいになってみろI」という無言のオーラを発し続ける。
その姿を見て部下は、「あんな人になりたい」という尊敬の念を抱き、自分もその上司を目指して働き始める。
そういうサイクルが現場に回っていると、部下は活き活きと働き、管理・監督職になりたいという気持ちになります。
人を育てる
人を育てるとは、モラルレベルを2から3、4まで高めることです。
朝会や定例集会で、仕事の意味、一人ひとりの役割、その役割が会社を支えているという事実を訴えます。懇親会の場では、自分が会社や職場をどうしていきたいかを語らせます。
このような働きかけが、自分の存在意義を感じさせ、会社・職場とのつながり再認識させ、自分が頑張らなくては、という気持ちを持たせます。
これが、人を育てるということです。この気持ちが芽生え始めたら、個人が成長するための支援をします。具体的には、本人がやりたい仕事をやらせることです。
これにより、新たな課題に呆敢に挑戦するチャレンジ精神が芽生え始めます。このように育ったリーダーが職場を引っ張り、集団のモラルを上げる新たな原動力になっていくのです。
すべてが管理0監督者の責任
本章の冒頭でも述べましたが、作業者がルールを守らない、やる気がない、チャレンジ精神を持っていないのは、すべて管理。監督者のモラルマネジメントの稚拙さが原因です。
先日も現場で実践研修をしましたが、ある監督者は、作業者が現場で頑張っているのに現場に一度も見に来ない。当然、励ましもしない。
挙句の果てに、発表会では「なんでそんなことが今までわからなかったんだ|」とタブー用語まで発するというひどいものでした。
5S活動をやっていて感じることは、活動の原点はモラルであるということです。作業のモラルが高い職場では活動がどんどん進み、効果が上がり、成果もしっかり定着しています。
モラルの低い職場の作業者は、言い訳ばかりが先行し、活動は遅々として進まない状態です。そして、この2つの職場を比べると、管理・監督者の活動に対する姿勢が明らかに違っているのです。
同じ実践研修で活動がうまくいっている職場の管理・監督者は、モラルマネジメントが非常にうまいと感じました。
まず準備段階で一緒に考え、必要な費用を捻出し、研修の当日は現場にたびたび顔を出して励まし、原因を見つけたら一緒に感動して大いにほめ、研修終了後は研修生全員を引き連れて街に繰り出す。
そして、発表会ではほめまくる。モラルマネジメントでやるべきことを自然にやっているのです。5S活動がうまくいかない、定着しないのは、すべて管理・監督者の責任なのです。
だからこそ、モラルマネジメントをしっかりと身に付け、自然に現場で実践できるようになって欲しいと思います。
牽引
A‖inOne.21AT:ACtualTime1221Cタク｀.24、34NG/OKシート・…・134PQCDSMキツクオフ160、162究極の改善126教育・割|1練128、138、152ヌヽ流78、82、92、102クリーン管理基準lo4クリーンファクトリー14クリーンワーク(ボディ)92訓練キツト152経験貝」14、70原因42、46、58限界を超える作業154現行処置分析48、50現象の連鎖44TPMS‐「iStandardTlme122Simple/Speed’寸策134123王見シート44、48、542原シート44、48、54、564種13の発生源825つの伝達経路9つのロス1610の出来上がリチェックポイント15020の原則崩れ原則整備現物分析12索引82原貝」40、4626のポカミス要因128、1300安全12、94、118、144位置分析90異牛勿14、42、52、68、106異物構成84異物ゼロヘのアプローチ14異物の正体…80異物のポテンシャル84、86異物不良の発生メカニズム80うつかり130、136エアブロー76絵ヨンテ142、144置き方42原理24.30^n-l)-^声かけ方式1個別現象の定義て∝４Ｃ∝５４コミユニケーション130、172118懇親会1720先入れ先出しルール32作業時間/品質1評価マトリックス122作業の統-120、122作業標準更地化24、28仕上り基準104集中力130、136職場のあるべき姿18、22置き場所思い込み130‐仮作業手順の作成122感′1生70管理的原因46、5824、30成功イ本験16615292精度42、52、56)青掃12、44、66、74、76、86、88、94、106清掃改善86
清掃分担の明確化積層グラフ設備改善設備の構成全体清掃率先垂範慣れ発生傾向分析発生源(対策)発生源マップ‐発生源マトリックスパスライン清掃バラつく作業判断基準の明確化ビデオ標準.‥必要品人の性日々管理…4044、481642648、501244613086、88、94、96130、1366048、6082、86、102158104104、1342646、5013024、32130標準作業者.標準時間標準整備不具合現象不具合現象の原因構造部品不要品.1.不要品の排除…分解清掃…方法改善ポカミス対策ほめる.40、42、4610490122122、124128５４５５５５対象エリア.対象の明確化調整の調節化直接的原因チームエラー徹底清掃手抜き点検周期(設備)点検基準伝達経路(対策)..動機付け..道具改善動作規制動線分析・突発(不具合現象)飛ばし取り出しやすさの追求取り違いマズロー慢性(不具合現象)マンネリ化ミルフィーユ無理な作業メカニズム目で見る管理目標設定モデル設備モラルマネジメント104120、126、132160、168158、46、5048、580130理想レイアウトレイアウトの基本.劣化‐レファレンスロスロスコストマネジメント0ヮークシヨツプ‐…やりにくい作業(の改善)120要因42128、130養生76横展開12予防保全体制
(著者紹介〉中崎勝(なかざきまさる)株式会社ロンド・アプリウェアサービス代表取締役社長1957年東京都生まれ。
81年慶應義塾大学工学部計測工学科卒業後、株式会社ブリヂストン入社。
生産技術業務に従事する。
87年日本デジタルイクイップメント株式会社に入社し、システムエンジニアリング業務に携わる。
92年ロンドアプリウェアサービスを設立。
当初は1丁コンサルティングをしていたが、現場改善の必要性と重要性を感じ、TPMのヨンサルタントとして再デビュー。
その後、QC、IEと分野を拡げ、最終的に不良ゼロ、ロスコストマネジメント、SCMとトータルコンサルティングを展開。
その効果とスピードは好評で、現在までに46社(協会)・4フ事業所でコンサルティングを実施。
その集大成として本書を執筆した。
やりたくなる5S新書NDC50962016年2月24日初版1刷発行定価はカバーに表示されております_◎著者中崎勝発行者井水治博発行所日刊工業新聞社〒103-8548東京都中央区日本橋小網町14-1電話書籍編集部03-56447490販売・管理部03-5644-7410FAX03-5644-7400振替口座00190-2-186076URLhttp://pubnikkancOjp/emalinfO@medianikkancO,p印刷・製本新日本印刷落丁・乱丁本はお取り替えいたします。
ISBN978‐4-526‐07521-6本書の無断複写は、著作権法上の例外を除き、20161DrintedinJapanC3034禁じられています。
コメント