業務を理解する
①事業プロセスと業務の関係
①会社の業務は、全て事業目的を達成するためのものである。
②事業目的に直接的に結びつく業務と支援的な業務が存在する。
③今一度自分の担当業務の位置づけを確認したうえでマニュアル化を進める。
会社は、事業を行うことによって、社会に貢献し、利益を得て、存続し ています。
そのため、会社における全ての仕事(業務)は、会社の事業目 的を達成する為に行っているものだということができます。
つまり日々、 皆さんが行っている日常業務も、会社の事業の目的を達成するために役に 立つ活動と位置づけられるのです。
右ページの図は、事業のプロセス(仕事の流れ)と支援業務を整理した ものです。
会社の業務は、事業そのものを成り立たせるために行う業務(事業プロ セスに関連する業務)とそれを側面支援するための業務(支援業務)から 成り立つています。
いいかえれば、付加価値そのものをつくり上げる仕事 と、それを支える仕事の大きく2つに分けられるということです。
また、支援業務も、事業運営そのものの支援的な業務(事業計画/業積 管理プロセス)と人事、経理といったような会社の経営上必要な支援的業 務(全社経営資源管理プロセス)の2つに分けることが可能です。
さまざまな業務プロセスをどのように性格づけるかは、会社の事業内容 や考え方によっても異なります。
例えばコスト比率が高い会社では、調達 機能そのものが事業運営の重要なひとつの仕事のかたまりになる場合が多 いですが、その比率が低い会社では、事業運営の間接支援業務として位置 づけられているようなケースもあるでしょう。
あなたが行っている仕事は、会社のさまざまな業務の中でどのような位 置づけのものでしょうか。
マニュアルを作成する機会を活かして、一度担 当している業務の位置づけを改めて考えてみることで、マニュアルづくり の前に、頭の整理が出来るかもしれません
②さまざまな仕事のかたまり単位
①作成するマニュアルの単位によつて仕事のかたまり単位を決める。
■■・ ||. ~ .. |■ | ②部門内のサブプロセスで業務機能を整理する。
|| ‐ ③サブプロセスを実行する際の業務の流れを整理し業務棚卸しを完成する。
前項では、会社におけるさまざまな仕事のかたまりについて、仕事の目 的別に説明しました。
ここでは、仕事を構成するかたまりの大きさについ て考えてみましょう。
業務の整理をする際には、目的に応じてどの位の大きさで業務をかたま りとしてとらえるかが重要です。
右ページの図にあるように、仕事のかた まり単位は4段階程度の大きさに分かれます。
最初のかたまりの単位が事業プロセスです。
これは前項のイメージにあ るように、顧客に製品やサービスを提供するまでの全体の仕事の流れを表 したものになります。
事業のプロセスは提供する製品・サービスの特性 (個別受注型、在庫販売型など)や、顧客や市場(一般消費者向け、卸・ 代理店向け、生産メーカー向けなど)によって異なります。
そのため、現実を踏まえた使えるマニュアルを作成するためには、右ペ ージのように、BSU(ビジネス・システム・ユニット)という単位で整理 することが有効です。
このように、製品と顧客への提供の仕方による業務 の流れや重要度の違いを整理し、それぞれの事業における成功要因 (KFS:Key Fにtorおr Success)をおさえたうえで、マニュアルを整備して いくことが重要です。
次に基本プロセスは、事業プロセスを構成する中核となる仕事のかたま りです。
基本プロセスは複数のサブプロセスに分かれます。
例えば販売プ ロセスでも引き合い対応時と飛び込み営業受注時の業務の流れでは、業務 の流れやポイントが異なるというようなケースです。
基本プロセスのかた まり単位で評価項目や目標値を設定するケースが多いので、その達成ポイ ントを明確化することも重要です。
業務を見えるようにする
③業務の棚卸しをする
前ページで述べた業務プロセスや基本プロセスのかたまリレベルは、マ ニュアル作成の単位やマニュアルの前段での対象範囲の整理として活用さ れるケースが中心です。
通常の業務マニュアルでは、サブプロセスや業務プロセスのレベルの内 容を説明することが多くなります(右ページ参照)。
そのため具体的なマ ニュアル作りは、同じ目的の業務(業務機能が同じものといういい方もで きます)をひとつのかたまりにしてサブプロセス(業務大分類)を整理す ることが第一歩です。
そして、そのサブプロセス業務を実施する際には、 どんな業務の流れになっているのかを、2段階程度(業務中分類・業務小 分類)の細かさレベルで、漏れないように手順を追いつつ整理し、具体活 動がイメージできる表現で記述することになります。
その際には、右ペー ジにあるような分類のチェックポイントや表現のポイントに留意すること が大切になります。
業務の棚卸しをする際には、部門の業務分掌(部門の目的や担当業務を 整理した業務規定の一種)を見ると作成が容易になります。
業務分掌が実 態と合っていない場合には、部門業務に精通した人へのヒアリングを中心 にしてマニュアルを作成することが必要です。
部門内のサブプロセスと業務プロセスのレベルでとらえた仕事のかたま りを整理したものを一般には「業務体系表」といい、業務分析の基本の表 となります。
これをもとに、業務量調査をするための「時間調査表」(業 務ごとの時間や回数を調査するための調査表)を作成し、業務量を把握し、 業務の分担状況と業務量の実態を整理した「業務マップ」を整理すること で、業務の棚卸しが完成します。
④業務の特性を整理する
①業務体系表の小分類業務ことに業務の特性を整理する。
②業務タイプや習熟への必要期間、性格適性の影響度などの項目が一般的。
③業務特性を見ながら、業務改善の着眼や業務分担の検討が可能。
業務を棚卸しすると同時に、業務体系表の各小分類業務の特性を整理し ておくと、改善アイデアや業務分担の適正化を検討する際に役立ちます。
この時の視点として、代表的なものは以下の通りです. ①業務タイプ:下記のような業務の性格をつかむための項目です。
a.定型業務:業務内容や処理手順、処理方法などがある程度固定的で、 繰り返し性の高い仕事。
b。
一般業務:定型的ではないが、特殊な知識は必要とされない仕事。
c.専門型業務:知識や情報、経験などが求められる仕事。
d.部門横断型業務:他部門との間で組織をまたがった調整を必要とす る仕事。
e.プロジェクト型業務:企画要素を含む、課題解決型や改善実施型の 繰り返し性の低い仕事。
f.管理・改革型業務:マネジヤー層としての管理や改革実行的な仕事。
②経験年数:業務習熟(ある程度ひとりでできるようになるまで)に、ど の程度期間がかかるかの調査です。
(「半年以内」「1年以内」「3年以内」 「3年超」など) ③適性:経験年数だけでなく、担当者の性格などが仕事の成果や品質にど の程度影響するかどうかの調査です。
(「あまりない」「少しはある」「大 いにある」など)。
これらの情報を踏まえて業務を見ることにより、業務理解度が高まり、 適正な業務分担ができているのか、各個人に必要以上の負担がかかってい ないか、個人別のスキルと業務がマッチングしているかなど、部門の実態 も見えてきます。
⑤業務の流れを可視化するには
主要な仕事や、部門間連携を前提とするような仕事は、業務体系表を整 理するだけでなく、業務のフローを整理することで、視覚的・感覚的に理 解しやすくなり、より理解度が高まることがあります。
以下に主要な手法 の特徴を整理します。
①業務フォーメーションマップ:サプライチェーン(自社のみでなく、取 引先や顧客などを含む)全体の役割分担状況を整理するのに適した表現 ッールです。
業務機能(サブプロセス)のレベルで記述をして、各業務 機能の情報の流れと物やサービスの流れを整理します。
②ファンクションチャート(機能体系図):縦軸に部門、横軸に時間をと って、業務機能(サブプロセス)のレベルで業務の流れを記述する手法 です。
特定の仕事のかたまりごとに大きな役割分担状況を整理して、直 感的に理解することが可能です。
③lDEFO(アイデフゼロ):各業務のインプット、アウトプット、コント ロール(参照する計画や基準、制約など)、メカニズム(携わる組織や 人、使用システム)の視点で業務の機能を整理する手法です。
概略レベ ルから詳細レベルまで階層化して記述します。
データの流れや業務内容 を理解しやすいので、システム化前提時に適しています。
④プロセスチャート:帳票の流れを軸として業務を記述する手法です。
事 務処理の詳細な把握をして、業務改善を検討する際に有効です。
以上のような、さまざまな手法の特徴を踏まえて、フロー作成の目的に 合った詳細化のレベルで、皆さんが理解しやすく、作成しやすい手法を用 いて記述することが重要です。
⑥業務量を調査して、業務マップをつくる
業務の理解が進んで、業務体系表が完成したら、業務量を調査するステ ップに進みます。
事務作業における業務量の測定というのは、工場などの 現場における作業の工数観測と異なり、第三者が日で見ても何の仕事をし ているのかが分かりにくいという特徴があります。
そのため、いくつかの 業務量を調査する手法が存在していますが、原則は各担当者による自己申 告型の調査になります。
調査精度と対象者に対する負荷のバランスの観点から、最もポピュラー な調査方法は、業務体系表の小分類業務ごとに以下のような流れになりま す。
①各担当者に時間調査表を配布する(業務体系表の項目に1回あたり時間 や年間の実施回数等を記述できる調査表)。
②過去1年間の自分の実施業務を思い起こし、調査表からピックアップす る。
抜けている場合には、空白行に追加記入する。
③その業務を行う場合の1回あたり平均時間を想定して記述する(分/回)。
④年間の実施回数を想定または調査して記述する(1日○回、週○回、月 に○回、年に○回など)。
⑤ l回あたり時間と実施回数を取りまとめて、合計時間の算出結果と再確 認する。
こうして、個人別の業務量調査が完了します。
このような自己申告型の 調査をする際には、個人の主観にもとづく精度のばらつきを心配されるケ ースが多いのですが、右ページのような業務マップを作成した上で、部門 長による確認や各メンバーで確認会を行えば、部門メンバーの納得度も高 い、ほぼ妥当な結果を導くことができます。
業務の実態を評価する
⑦業務マップを整理して、分析する
①蕃務マップにはさまざまな活用の仕方があることを響解すぅ。
睡闘②縦や横の合計、それぞれの比率など定皇的に状況を把握する。
匡 =綴 ‐ || |‐ .|.| ■ | 畷鍼l③分担の適正化や人材育成を検討するツァルとして活用する。
|
業務マップは、業務を見ていく上で非常に有効なッールです。
その活用 にあたつては次のようなコツがあります。
①業務の体系を見る:まずは、部門内の業務を確認します。
自部門でやる 意味が不明確な仕事や、もうやらなくてよいはずなのに残っているよう な仕事はないかという視点で見ます。
②業務ごとに時間を見る:業務別に、時間をかけすぎている、またはもっ と時間をかけるべき仕事がないかという視点で見ます。
③個人別に時間を見る:各担当者に期待している仕事と、実際に各業務に かけている時間の配分は適正かどうかという視点で見ます。
④業務ごとに分担を見る:各仕事が当初の分担通りに行われているかどう か、仕事が属人化していてフォローできない状況になっていないかとい う視点で確認します。
⑤個人別に担当業務を見る:各担当者が行っている仕事が、その人の役割 に合った状態になっているか、本来担当でない業務を実施していないか という視点で見ます。
⑥職制。
経験と担当業務を見る:各担当者のスキルや経験に応じた仕事が 割り当てられているか、次のステップに行くために必要な仕事が割り振 られているかという視点で確認します。
⑦業務の特性と時間を見る:業務の特性(業務のタイプや重要度など)を 考えながら、改善が可能かどうかという視点で見ます。
業務マップをさまざまな視点で確認することで、業務分担の適正化や、 各メンバーの意欲やスキル向上などを図るためのヒントが得られます。
③部門のミッション・役割と業務の関係
①部門のミッションと役割を再確認し、現状と比較をする。
②役割遂行力強化に向けた体制強化、業務改善を行う。
③業務遂行力が向上しているか、目的達成できているかを指標で管理する。
事業の目的を達成するためには、組織力を最大限に発揮して業務を遂行 していくことが非常に重要です。
各部門には経営の計画や事業の計画を実現するために果たすべき役割が あり、その役割を果たしていくために、皆さんに経験やスキルレベル、各 人への期待などにもとづいて仕事が割り振られているはずです。
このよう な部門の方針(役割)をベースとして、個人に役割と期待を割り振り、そ の達成度を評価していくことで、部門全体、会社全体の目的達成を後押し する制度として、日標管理制度などもあります。
部門におけるリソース (人員数)は限られているため、業務分析の結果に基づき、自部門のコア となる業務にどの程度の時間をかけるべきかという方針や、そのためには 何をしていかなければならないかという改善方向を再度確認することが重 要となります。
以下がその再確認のステップです。
①部門ミッションの再確認:全社の経営計画、部門の年度方針などを再確 認し、自部門のミッション(使命)が何であったかを再確認する。
②部門の役割を定義(コア業務の見極め):ミッション実現のために具体 的に行わなければならないことは何かを考えます。
またその行動対象も 明確にします。
③役割遂行指標の設定:役割が遂行出来ているかを評価するための指標を 検討して、現状のレベルを確認します。
④役割と現状業務の関連づけ:現状の業務がどの役割のために行っている のかを整理し、コア業務の強化を行うためのあるべき分担や、時間配分 の検討を行い、その実現のために必要な改善策を検討します。
⑤実施:改善を実施しつつコア業務を遂行しその達成度を指標管理します。
⑨業務の成熟度を考える
この項では、業務の実態と業務マニュアルの関係について整理をしてい ます。
当たり前ですが、マニュアルをつくる前提として、ルールが固まっ ている(標準化されている)かどうかという点は非常に重要です。
右ページ上図にあるように、業務のレベルには段階があり、その状況に よって改善の方策や業務マニュアル作成の目的にも影響があります。
まず は明文化されていないルールを明文化したいのか、今あるルールを改善し つつマニュアルも見直したいのか、それともアウトソーシングするにあた っての委託先向けの業務マニュアルを作成したいのか。
あなたの会社や自 部門の状態はどうでしようか。
マニュアルづくりを始めるにあたつては、自部門や対象業務の改革実施 のレベルがどうなつていて、今回のねらいはどの辺なのかを見極めること が重要です。
右ページの下図は、マニュアルと業務の関係性を概念的に整理したもの です。
マニュアルは使われることが重要という点は、何度か触れていると 思いますが、業務の遂行のレベルと文書化(マニュアル化)の遂行レベル が乖離してしまうと、マニュアルが顧みられない、実態とずれているとい う状況に陥りがちです。
日本の多くの企業は行動実態先行型で、文書を後 追いで整備しているところが多いと思いますが、そういった際には、実態 としての業務遂行活動の状況確認とその明文化に主眼を置いた整備活動と なります。
また、マニュアルが先行して整備されている会社では、行動実態と既存 マニュアルとのギャップの確認および、マニュアルの重要性の周知徹底と 確実な改訂運用サイクルの確立が中心となった整備活動になります。
⑩業務を改善するための切り口
マニュアル作成は、ただ現在の状況を整理してまとめるだけのものでは ありません。
できる限り、改善活動とセットで行い、その改善活動を反映 させたマニュアルとすることが望ましいことはいうまでもありません。
業務の改善を検討する際には、いくつか基本的な見方(改善の視点)が あります。
一つひとつの仕事やその手順に改善視点を一つずつ当てはめな がら、改善できないかを考えるのです。
ここではECRSという視点をご紹介します。
これは製造現場や事務仕事 の改善でも共通的に使える最もオーソドックスな4つの改善視点です。
①排除(E‖ minate):この仕事や手順はなぜあるのか、やめられないか、と 見ることで、不要な仕事をあぶりだす視点です。
やめられれば、一番効 果は大きいですし、やめるための準備はそれほどいらない場合が多いの で、最も効果的で簡単な改善になります。
②結合と分離(Combine):あの仕事と一緒にやつたら、この仕事とあの仕 事はバラバラにしたら、と仕事の特性や必要スキル、発生タイミングや 習熟度などを考慮して、仕事を分散したり、まとめたり、その場合には どこでやればよいかなどを検討します。
③入れ替えと代替(Rearrange):作業順序やタイミングを変えられないか、 より有効な代替手段はないだろうか、という点を検討します。
④簡素化(Simp‖ fy):より簡素にやるための方法がないかを、軽薄短小安 近楽(軽く、薄く、短く、小さく、安く、近くで、楽に)などのキーワ ードで考えると、考えやすいでしよう。
また、業務効率化の8視点という、E(RSの考え方もベースにしながら、オ フイスの間接的業務を改善するために視点を具体化したものもあります。
コラムファーストフードとマニユアル人間
アルバイトを多く活用するファストフード店舗 では1接客対応を完全にマニュアル化しています。
|「(笑顔で)いらっしゃいませ」「お飲み物はしヽか| |が様さいますか?」などの一言一句とその際の動 作、表情まできめ細かく決められているのが特薇‐ ―ウ ・ 一 ■ ||||| IC)9‐ 6 . .‐ |■ _ この方式は非習熟者を最大限に活用し、効率の| よいオペレーションを可能にしましたが、一方で |よ「マニュアル人間」という言葉も生み出しまし た。
臨機応変さのない画■的な対応や|1個人がも. | .| || |||■ ||| | |_| .|・|. ■ ‐ のを考えなくなる|とtヽうと|と|||そもそも接客が標‐ ‐ |||||||||■ ||||■ ||||‐ .|||■ 準化できるのか. |~と■いちたことへの批半1ですc, ・ ‐|||・||■ ‐|・|■ |||.||||lt・|| ― 最近では、欲食業め継螢|か:暴び悩んできたこと. ‐||・|_|‐ ■_■||‐ ‐||■ ■||■ ■ もあって、マ||″ ‘レ ～ |IⅢⅢ華害への再考が進 んでいます。
飲食店の競争力を考えると、接客の 占める比重|よ大きく、アルバイトを含め各従業員 がものを考え省がら対応|こあたることが大切だと しヽう反省です。
: ‐響本は「手を前で重ねて30度の角度でお辞儀を | ||||1箸顔で『いらっしゃいませ』と言い.ましょつ| お辞儀から直った際|こはお客様の目を見ます」と|| ‐|‐ . | .|| ||| 書かれていたマニュアルが、「お客様には礼を尽 くして:魂るく丁寧|こ対応しましょう」|と書き直 されました。
礼を尽くすとはどんな行動なのか、 明るいと感じていただ<ため|こはどうすればいい のが.従業員は常4こ考えながら行動することを求 ■ . . _ |.|||| || |■ |||■ ‐ ■ || . められます。
マ三11タルめ1内蓉がプロセスから結 ‐ |■ |||||||||||■ ||||‐ |● ■ |■ |‐ ||. . 果へと変わったことで||■1夫と知恵が問われるよ ぅ|こなってきました111111111111
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