第 ４章 楽習ホウレンソウ研修がチームビルディングのキモ
楽習ホウレンソウ研修・ホウレンソウとは・なぜホウレンソウのミスが発生するか・情報が意図のとおりに伝わらない具体的原因・伝言ゲーム実習・ホウレンソウしやすい人間関係をつくるために・なぜホウレンソウが大切なのか ～必要な情報はとにかく相手に伝えること・仕事ができる人はホウレンソウ上手 ～ホウレンソウのよし悪しが仕事の成果を左右する・ホウレンソウの診断チェックリスト・指示命令の受け方・報告の仕方
・連絡の仕方・相談の仕方 ・「アイコンタクト」と「うなずき」が会話の潤滑油・ミスコミュニケーションを防ぐのは「信頼関係」・ダラリをなくす付録 褒め言葉語録集あとがき
第 ４章 楽習ホウレンソウ研修がチームビルディングのキモ
楽習ホウレンソウ研修 ●ホウレンソウとは ホウレンソウはチームの情報交流をスムーズにするために欠かせません。
基本を最初に教えて、共通認識を持つと、その後のチームビルディングがスムーズに行くようになります。
ホウレンソウ（報連相）は、「報告」「連絡」「相談」の頭文字をとったもので、仕事の基本です。
仕事を進めていくうえで、自分自身と上司や先輩、職場の仲間、そしてお客様などをつなぐのが、ホウレンソウなのです。
●なぜホウレンソウのミスが発生するか ホウレンソウは伝言ゲームと同じです。
次から次に伝わるうちに内容が変化していきます。
場合によっては原形をまったく保っていないケースも発生します。
発信者は伝えたい情報を、何らかの手段で発信します。
発信者の情報には意図や感情が含まれています。
受信者は発信された情報を理解し解釈します。
しかし、受信者は自分の立場や感情で発信者の情報を屈折して理解してしまうのです。
そして、理解できないところは抜け落ちてしまいます。
また、都合の悪いところは、都合のよいように理解します。
その上、受信者の頭の中には、情報を聞いて想起した情報がプラスされます。
受信者の思惑が入ってくるのです。
この「発信情報 ≠受信情報」の違いが、当初の意図や内容と違ってくる原因です。
だから人を介在するほど情報が変形していくのです。
棒の上に丸実習 付箋を全員に配布して、次の言葉のとおりの図を書いてもらいます。
「棒の上に丸を描いてください。
30秒以内に書いてください。
質問は受けません。
はい、どうぞ！」全員が書き終わったら、回収して壁かホワイトーボードに貼り出します。
班で座っているのなら、班の机の中心に並べて見比べます。
おそらく、複数のパターンの図が描かれています。
同じことを聞いても、それぞれのフィルターで捉えてしまっていることがわかる実習です。
丸と丸実習 ① 丸を２つ描いてください ② その下にもう１つ丸を描きます ③ ①と ②で書いたものを、丸で囲みます ④ 最初に描いた２つの丸のセンターに、丸を書き、黒く塗ります ●情報が意図のとおりに伝わらない具体的原因 ①受け取るほうの受信機の性能が悪い ホウレンソウは言葉のやり取りで成立します。
一生懸命に伝えたとしても受け取るほうの理解力が不足していると、十分なコミュニケーションは成立しません。
基礎的な語彙力の不足により理解不能というケースが多いのです。
例えば、「しんしな態度で仕事をする」と言ったときに、「しんし」 ＝「真摯」（まじめで一生けんめい）という語彙の変換力が無ければ、意味が伝わりません。
「しんし」 ＝「紳士」と変換する人もいるのです。
読書量が少ない人は、受信機の性能が悪くなります。
一般社員では毎月 １冊以上の読書、管理職社員は毎月 ３冊以上の読書は欠かせません。
全社員に毎月 ５冊以上の読書を義務づけている企業もあります。
②発信するほうが、意味がわかっていない 間に立って伝える人が理解不足というケースもあります。
言葉の意味がわかっていても、深く考えないまま伝えているケースです。
発信者の意図をつかんで情報発信をしなければなりません。
③受け取るほうの心のソフトがよくない 受信機というハードの性能がよくても、心の面のソフトがよくないと正しく情報が伝わりません。
素直に受け取る、次の人に正しく伝えるという心構えが必要です。
それには、受け取るほうの心のコップが上向きでないとなりません。
素直にそのまま伝えないと、最初の意図とは違う内容で他の人に伝わっていきます。
●伝言ゲーム実習 伝言ゲームのやり方は一列に並んで言葉を伝えていきます。
最初の人だけに文章を教えます。
伝え終わった人は、伝えた文章を紙に書いておきます。
最後の人に伝わったら書いた文章を順番に発表します。
８人以上いるときは、 ２チームに分けて対抗戦にすると真剣度が高くなります。
伝言ゲームが終わった後に次の正確に伝えるためのポイントを説明すると効果抜群です。
正確に伝えるためのポイント ① 復唱して確認する ② 要点や数字はメモをとる ③ 伝達の段階の数を減らす ④ 正確にゆっくり話す ⑤ 順序立てて話す ⑥ ときどき質問をはさむ ⑦ 推測で話の内容を補わない ●ホウレンソウしやすい人間関係をつくるために 相手に苦手意識を持ったままでは、ホウレンソウもなかなかうまくいきません。
それに、相手が変わってくれるのを待つだけでは、人間関係が改善されるはずはありません。
そこで重要になってくるポイントが２つあります。
１つ目はあいさつです。
あいさつは人間関係の基本です。
朝のあいさつは、自分の仕事に対する意欲や健康状態を伝える、「朝一番のホウレンソウ」でもあります。
あいさつは、単なる声かけのマナーではありません。
あいさつができない職場では、ホウレンソウがうまくいくはずがないのです。
朝のあいさつは、 １日の仕事、ホウレンソウの入り口そのものと考えて、明るく、元気に実践していきましょう。
２つ目は返事です。
元気な返事は、とても気持ちのよいものです。
呼ばれたときの「はい」という返事は、「私はここにいます」という最初の報告でもあります。
よいホウレンソウはよい人間関係の上にできます。
よい人間関係はよいホウレンソウの上にできます。
元気なあいさつと返事を実行しましょう。
●なぜホウレンソウが大切なのか ～必要な情報はとにかく相手に伝えること 「相手が忙しそうだから……」、「あとで伝えればいいだろう」などと、必要な情報を伝えないままでいると、仕事が滞ったり、トラブルの原因になってしまうことがあります。
ホウレンソウの内容が相手にとって重要かどうかを、自分だけで判断してはいけないのです。
たとえば、相手が外出してその場にいない場合であっても、「メモを残す」、「携帯に直接連絡を入れる」、「メールで連絡しておく」など、ホウレンソウの手段はいくらでもあるはずです。
内容の緊急性や相手の性格などを考えたうえで、一番適切な手段で伝えるようにしてください。
ところで、気がかりなことがある。
違和感がある。
状況に変化があったときなどでは判断に迷うかもしれませんが、このような場合にこそ積極的にホウレンソウを実行しましょう。
このような情報こそ、役立つケースが多いものです。
大きな事故やトラブルを未然に防ぐのは、このような情報だったりします。
そして、上司の顔色をうかがっているだけでは、ホウレンソウはできません。
くれぐれも「相手が忙しそうだから後にしよう」などと自分だけで判断をしないでください。
ホウレンソウの内容が重要かどうかは、相手が判断すると考えておきましょう。
特に仕事に慣れない時期は、どんな小さなことでもホウレンソウをする習慣を身につけることが大切です。
参考 上司への声のかけ方モデル 「今、少しよろしいでしょうか？」 「少しご相談したいことがあるのですが」＊忙しそうだから後にしようと思っていると声をかけるタイミングがなくなります。
前記の声のかけ方を覚えて上司に声をかける習慣を持ちましょう。
●仕事ができる人はホウレンソウ上手 ～ホウレンソウのよし悪しが仕事の成果を左右する 仕事は、職場で働くさまざまな人の〈つながり〉で成り立っています。
仕事のプロとプロをつなぎ、お互いを働きやすくするもの。
それがホウレンソウです。
質の高い成果をあげるためには、チームのメンバーそれぞれが、質の高い専門性を兼ね備えていなければなりません。
そして、その専門性がチーム全体として効果的に発揮されてこそ、成果はより大きなものになります。
ホウレンソウのよし悪しが仕事の成果を大きく左右するといっても過言ではないのです。
●ホウレンソウの診断チェックリスト ビジネスの基本となるホウレンソウの 20項目のチェックリストの説明をします。
このチェックリストを使って全従業員の一丸力を高めることもできます。
新入社員から管理職社員まで、参考になったという声が高いチェックリストです。
●指示命令の受け方 ①名前を呼ばれたら「はい！」と明るく返事をしている 「はい」の返事の仕方１つで幸福になる人もいれば、不幸になる人もいます。
幸運を呼び寄せるのは明るい「はい」の返事です。
「はい」の返事が気持ちよくできる社員は、上司の信用を得ることができます。
逆に、返事ができない社員は上司から相手にされなくなります。
②きびきびとした動作で上司のところに行っている 動作で仕事のやる気を判断されます。
きびきびとした動作は周囲にもやる気を振りまいて、活気ある雰囲気を出してくれます。
上司の評価も高くなります。
③メモと筆記用具を持って指示を受けている 人間は物事を記憶した １時間後には、情報の半分を忘れると言われています（＊エビングハウスの忘却曲線）。
それを補うのが、メモを取ることです。
指示を受けるときには、メモを手に持って書くことができる姿勢で話を聞きましょう。
そのために、常に胸ポケットに携帯用のメモと筆記用具を入れておくことが、サービス業の社員の基本になります。
④受けた指示は必ず確認のために復唱している 指示をした者と受けた者どうしの勘違いをなくすことが目的です。
指示を受けた者が、言われたことを繰り返して言うことで、お互いが指示命令の確認ができます。
指示をしたほうが間違いに気づくケースもあります。
⑤いつまでにやらないとならないかの期限を確認している 指示命令に期限がないとお互いの誤解や不信感が発生します。
たとえば、社長が部下に「急がないが、報告が欲しい」と言ったとします。
部下のほうは、言葉のとおりに急がないからということで、通常業務を優先させてしまいます。
すると、後日、社長から「まだ、報告がないのか」と怒られることになります。
このようなケースでは、部下のほうから期限を確認しておくべきです（通常は社長が急ぐというケースでは、その日か翌日の報告を求めています。
急がないと言ったケースでも、報告のスピードはやる気や誠意を見せることになることを覚えておきましょう）。
●報告の仕方 ⑥指示された事項は必ず報告している 指示・命令された業務が終わったら、終了報告をしなければなりません。
指示・命令した人に対する報告がないと業務が終わったことになりません。
これができない社員は上司の信頼を得ることができません。
ある社長の一番嫌う社員は報告をしない社員だそうです。
⑦報告は、イ．結論、ロ．経過、ハ．私見の順に述べている 報告をするポイントは最初に結論を話すことです。
数字を使って具体的な報告をしましょう。
その次に、その途中経過を報告します。
最後に自分の意見や感想を報告します。
⑧報告にあたっては、事実と意見を明確に区別している 報告をする際に、意見ばかりをいう社員がいます。
自分でも気づいていません。
それが事実なのか自分の意見かをよく考えてから、報告するクセをつけましょう。
⑨悪いことほど早く報告している 悪い報告をしないと、会社にとってさらに大きな損害を与えることになります。
直接的に自分の責任でないようなことでも、会社に損害を与えるようなことを報告するのは社員の役割です。
参考資料「社員が悪い報告をしない原因」 部下が悪い報告をしないのは、上司がよい報告をした部下ばかりを褒めて、悪い報告をした部下を叱る傾向があるからです。
必ずしも、悪い報告をする部下が悪いわけではありません。
５世紀に 70万の騎馬軍団を率いてユーラシア大陸を席巻したフン族のアッティラ大王という人物がいました。
彼は武将たちに対してこう言っていたそうです。
「
です。
「悪い報告をした部下を褒めよ。
悪い報告をしなかった部下を罰せよ」と（悪い情報を偽って上司に報告するのは罪です。
そのまま上司に報告するのが忠誠心です）。
⑩タイミングのよい中間報告を心掛けている 上司が部下に指示命令をしたときには、いつ始めるのかとイライラしているものです。
そして、いつまでに完了するのかとヤキモキしているのです。
順調に業務が進んでいるときでも、完了の見込みを含めて途中経過を報告するように心がけると、上司の厚い信頼を得られるようになります。
まして、うまく進んでいないケースでは、早期の中間報告をして、対応策を上司と打ち合わせしなければなりません。
●連絡の仕方 ⑪連絡は ６ Ｗ ２ Ｈを確認している いつ、どこで、誰が、なぜ、何を、誰に、どのように、いくらで、を ６ Ｗ ２ Ｈと言います。
具体的に数字や固有名詞の確認をしましょう。
仕事のトラブルの原因が、この確認漏れのケースが多く発生しています。
この能力の高い人は、ビジネス能力が高いという評価を受けます。
⑫伝えた「つもり」で終わらず確認している 最近はメールで連絡をするケースが多くなっています。
一端送ったからと安心せずに、再確認も必要です。
重要事項については、電話や口頭でも再確認をしましょう。
朝礼や会議で話したことも、個別に確認することが必要なケースがあります。
⑬気を利かせて親切な連絡をしている 「明日の研修はいつものとおりに 10時スタートだね」と、チームメンバーに確認するようなケースです。
本人はわかっているのですが、うっかりと忘れている人もいるのです。
このような思いやりのある連絡が、会社の雰囲気をよくします。
⑭重要事項は文書でも連絡するようにしている 朝礼で話をするだけでなく、文書にして配布すると確認ミスを防げるものです。
６ Ｗ ２ Ｈを入れた文章にして、掲示や配布をしましょう。
超重要事項は個別配布も必要です。
⑮雑談でも、さりげなく連絡事項を伝えている 昼食や休憩をいっしょにとると、さりげなくお互いが業務の確認や連絡事項を伝え合うことができます。
このようなインフォーマルな時間を大切にしましょう。
そして、自分がわかっていたとしても、さりげなく相手のために連絡事項を確認するのがビジネス能力の高い人です。
このような企業文化をつくり上げた会社の一丸力は強いものになります。
●相談の仕方 ⑯疑問点は、上司・先輩、関係者に相談している 問題が発生した後に相談するものと考えている人が多いのですが、相談のポイントは業務開始前に相談をすることです。
最初に上司の考えをしっかりとつかんでおきましょう。
上司から報告をするように言われて、丁寧な資料を作成して報告したら、それがムダになることがあります。
上司が望んでいたのは迅速で簡単な報告のようなケースです。
最初に相談をしておくことで、このような行き違いを防ぐことができます。
⑰隠し事をしないで、心を開いて相談している 普段から相談する人との人間関係を築いておきましょう。
仕事だけの人間関係しかなくて、いきなり相談をされても上司は適切に正しく応じることができないからです。
また、問題となっている事実を正確に伝えなければ間違ったアドバイスを受けることになります。
お互いが信頼できる人間関係でないと、相談は難しいのです。
⑱自分の意見をまとめてから相談している 相談するときには、自分の状況を簡潔にまとめて話すようにしなければなりません。
職場の問題にしろ、家庭の問題にしろ、それを聞く上司の負担も大きいのです。
⑲プライベートなことも相談している 自分の家庭や個人的なことでも、上司に相談してよいのです。
家族の病気や不幸などが発生すると仕事に集中できないのは当然です。
上司や会社がその事実を知らないで、このようなときに大きなプロジェクトのリーダーにその社員を任命すると、会社を退職するようなケースが発生します。
仕事の負荷が大きいのに、それに耐えられる心理状況でないからです。
会社にも本人にとっても不幸なことです。
⑳職場以外の場所も活用して相談している 職場以外の場所でも、上司と話をする機会を自分でつくるようにして、さりげなく相談する機会をみつけましょう。
業務終了後のお酒の席などは、気安く相談できる場所になります。
●「アイコンタクト」と「うなずき」が会話の潤滑油 非言語が会話に与える影響が大きいことは理解していただけたと思います。
とくに、話を聞いてもらえているというサインに相手が気づけば、相手も安心して話ができるというものです。
そのサインの１つに「うなずき」があります。
「うなずき」の有無が会話のしやすさに直結するといっても過言ではないでしょう。
そして、もちろんそこに「アイコンタクト」も必要です。
いくらうなずいていても明後日の方向を見ていては何の意味もなくなってしまいます。
〝会話は言葉のキャッチボールだ〟と言われますが、そのボールに弾みをつけるのは「アイコンタクト」や「うなずき」という行為なのです。
●ミスコミュニケーションを防ぐのは「信頼関係」 コミュニケーションのミス以外にも、伝わらない言葉があります。
相手に受け入れてもらえない言葉です。
残念ながら、いくら正しいことが述べられていても、相手の心に届かない言葉があります。
それはお互いの信頼関係がないケースで発生します。
相手に受け入れてもらうには、「心のパスポート」を持つことが必要なのです。
信頼関係というと大げさな感じを受けるかもしれませんが、まずは、相手に「好感」を持ってもらうことです。
自分が何を話そうかと頭をいっぱいにするのではなく、相手の話を理解するために、また相手に話を理解してもらうために気遣うことが大切なのです。
会話で足りないものを埋めるのは〝思いやり〟なのです。
〝いつも、目の前の人を世界で一番大切な人と思って話を聴く〟。
この〝思いやり〟があれば、お互いの思いを共有できるでしょう。
●ダラリをなくす ホウレンソウの徹底により、業務のムダ・ムリ・ムラが減少します。
それが、労働時間の削減や生産性の向上に直結します。
全社員のホウレンソウ研修から始めましょう。
そして、ホウレンソウの失敗事例をテーマに問題解決の時間を取ることが、ホウレンソウの徹底のカギとなるでしょう。
コラム【ソーシャルスタイル理論と戦国武将】 ソーシャルスタイルとは、 1968年にアメリカの産業心理学者であるデビッド・メリル氏が提唱したコミュニケーション理論です。
人を 4つのスタイルに分けて分析し、各スタイルが望ましく感じる会話やつき合い方、異なるスタイル間の会話やつき合い方をうまくいかせようというものです。
4つのスタイルと聞くと「喜怒哀楽」を思い浮かべるかもしれませんが、少し違います。
先ず下の図を見てください。
縦軸は自己表現の強弱、横軸は感情表現の大小を表します。
上にいくほど自己主張が強く、右にいくほど感情表現が大きいことを表します。
DRIVINGタイプは自己主張が強く、感情表現は小さいタイプ。
EXPRESSIVEタイプは自己主張が強く、感情表現も大きいタイプ。
ANALYTICALタイプは自己主張が弱く、感情表現も小さいタイプ。
AMIABLEタイプは自己主張が弱く、感情表現が大きいタイプ。
これではイメージしにくいので、それぞれのタイプを代表的な歴史上の人物で表すと DRIVINGタイプは織田信長 EXPRESSIVEタイプは豊臣秀吉 ANALYTICALタイプは明智光秀 AMIABLEタイプは徳川家康とされます。
（室伏順子著「苦手なタイプを攻略するソーシャルスタイル仕事術」）
このように見るとそれぞれのタイプの特徴がイメージできます。
織田信長は「創業社長」、豊臣秀吉は「ベンチャー起業家」、明智光秀は「専門職系」、徳川家康は「老舗のご隠居」としておきましょう。
強烈なリーダーシップで我が道を行くタイプの織田信長。
「鳴かぬなら殺してしまえホトトギス」は激烈な性格を表しています。
ノリがよく細かいことは気にしないタイプの豊臣秀吉。
「鳴かぬなら鳴かせてみようホトトギス」は人たらしと言われた特徴をよく表しています。
コツコツ分析・調査が得意だが人づきあいが苦手なタイプの明智光秀。
「鳴かぬなら私が泣こうホトトギス」は優しさと人目を気にしない強さを感じます。
気配り上手だが優柔不断タイプの徳川家康。
「鳴かぬなら鳴くまで待とうホトトギス」はじっくりと機会を窺うしたたかさも感じます。
実践的なホウレンソウは、この 4つのタイプに応じて変化させないとなりません。
織田信長タイプの上司には、簡潔に事実だけを報告して判断をゆだねます。
豊臣秀吉タイプの上司には情熱ややる気を報告します。
明智光秀タイプの上司には、情報を事細かく詳細に報告します。
徳川家康タイプの上司には、気づかいや思いやりの言葉を入れて誠実に意見を伝えます。
それぞれに応じたホウレンソウをしなければ伝わらないのです。
ところで、この 4つのタイプを簡単に見分ける方法があります。
声の大きさと笑顔で診断できます。
声が大きくて笑顔がないのが織田信長、声が大きくて笑顔があるのが豊臣秀吉、声が小さくて笑顔がないのが明智光秀、声が小さくて笑顔があるのが徳川家康です。
付録：〈褒め言葉語録集〉 有名な方々の褒め言葉語録になります。
褒めることは、おだてることや媚びることではありません。
相手を育てること、夢や希望を与えることなのです。
●「褒め方もタイミングです。
いいことをした瞬間を見逃さずに褒める。
だから、観察が必要。
ただ、可愛がるだけではダメです。
そして、その子に夢を持たせる褒め方がいい。
とにかく、どんな子でも褒めるところはある」 小出義雄（マラソン・中距離選手の指導者）【解説】全く自分のことを見ていない、わかっていない人から褒められてもうれしくありません。
シドニーオリンピックで金メダルを取った高橋尚子さんを指導したのが小出監督です。
金メダルを取るような選手には、必ずと言っていいくらい褒め上手なコーチや、ご両親がいます。
まず、褒めるタイミングが大切です。
いいことをした瞬間を見逃さずに褒める。
後で、あのときはよかったと言われても、嬉しくありませんし、記憶に残っていないかもしれません。
だから、よく観ていることが必要なのです。
たとえば、部下が仕事をしているときに、しっかりと観る時間をとっていますか。
会議やミーティングでの報告だけで、部下を指導していませんか。
結果だけで指導をしていませんか。
部下の成長のためには、プロセスを見てあげることも大切なのです。
すると、褒めるポイントがたくさんあることに気づくからです。
「前に言ったこともしっかりとやってくれているんだね」、「根気強いね。
集中力がすごいよ」など、観ていると褒めることがたくさんあることに気づきます。
そして、部下は、観てくれている人なら、叱られたとしても素直に聞くことができます。
アドバイスもスムーズに聞いてくれます。
「大丈夫だよ。
こうやればうまく行くから、もう一度やってみようか」と言われたら、すぐに部下はやり直してくれます。
本来、部下は仕事が好きだから、その会社にいるのです。
そのような部下を指導するのは、上司の務めです。
ただ、褒めるのではなく、夢を持たせるような褒め方をしましょう。
「すごいね。
将来は有望だね」、「覚えるのが早いね。
きっと素晴らしいリーダーになるね」、こんな褒め言葉を言われて実際にそのようになった人がたくさんいるのです。
●「もし、あなたが部下を持つ身なら、 １００回叱るよりも、 １回褒める方が部下を大きく育てるものだということを、心に刻んでおこう」 斎藤茂太（精神科医・著述家）【解説】褒めるよりも、叱るほうの効果が大きいと思っている人がたくさんいます。
そのような人に読んで欲しい言葉です。
確かに叱ると、即効性があります。
褒めるよりも叱るほうが、すぐに動いてくれるからです。
ただ、育てるという点から考えると、どちらが成長するかというと、褒めるほうなのです。
研修の受講者に聞いたことがあります。
「人生で一番、嫌なことは何ですか」。
その答えは、「上司に叱られること」でした。
叱るよりも褒めて育てましょう。
●組織への参加意識を高めるには、「褒める」「頼る」「期待する」の３つを実行すると効果がある。
高井信夫（弁護士、ビジネス書作家、 １９３７ ～）【解説】組織とは、会社、学校など、何らかの目的があって集まっている集団です。
褒めるという行動をすると、お互いの会話がスムーズになっていきます。
次に頼るというのは、相手の能力を認めているということです。
強い組織は分業化が進んでいます。
１人の力は限られているので、 １人が全部の仕事をやろうとすると弱いところが出てきます。
その弱いところは、強みを持つ人に任せればよいのです。
何より、自分の能力を認めてくれて頼られると、部下はやりがいを感じるでしょう。
そして、期待することです。
上司から「期待されている」と思うと、それに応えたくなるものです。
期待されていると成果が出るのは、「ピグマリオン効果」です。
反対に全く期待されていないと、成果が出ないという「ゴーレム効果」が発生するケースもあります。
どうせムリだからと思って、部下に期待しないでいると、そのまま成長しない部下がいつまでもあなたの周りにいることになります。
●「人を使うには、ほめて使う。
叱って使う、批判して使うなどいろいろあるが、ほめて使う人が概して成功している」 松下幸之助（松下電器産業創業者）【解説】ある会社を退職した幹部社員が話してくれました。
「社長には何度も叱られました。
褒められたことは、一緒に仕事をした約 20年間で一度もなかったかもしれません。
イライラすると私を呼んで叱っていました。
コンプライアンスの問題が発生したときも、そのような法律がおかしいと言って、私を叱っていました。
このような状態だと、心身をおかしくしてしまうと感じ始めました。
社長に叱られて、批判の矛先を向けられて、一度も褒められることなく、過ごしていたのです。
病気になって、その会社を辞めることになりました」 この会社では、優秀なたくさんの部下が辞めていきました。
この社長が、褒めて人を使うという人の使い方をわかっていたら、と残念でなりません。
●「お世辞は分別のある人にはまず通用しないものだ。
お世辞というものは、軽薄で、利己的で、誠意のかけらもない。
それが通用しなくて当たり前だし、また、事実、通用しない。
結局のところ、お世辞というものは、利益よりむしろ害をもたらすものだ。
お世辞は偽物である。
お世辞と感嘆の言葉とは、どう違うか？ 後者は真実であり、前者は真実ではない。
後者は心から出るが、前者は口から出る。
後者は誰からも喜ばれ、前者は誰からも嫌われる」 デール・カーネギー（「人を動かす」著者）【解説】褒めることは、相手を思い通りに動かすために、お世辞やおべっかを言うこと、もしくは相手に、こびへつらうことと勘違いをしている人がいます。
そのような解釈や、言葉の意味の説明をしている辞書や文献を私は見たことがありません。
褒め言葉カード協会では、「相手を明るく元気にすること、夢や希望を与えることを目的として行う言動を〝褒める〟と定義づけしています。
具体的には、『ねぎらい、共感、好意的感嘆、笑顔、激励・応援、承認、よい点の指摘、プラスの可能性の示唆、感謝』などを伝えることだと教えています」 ●可愛くば五つ教えて三つほめ、二つ叱ってよき人となせ。
二宮尊徳（江戸時代の農政家）【解説】先に教えることが大切だと話しています。
教えないで、褒めたり叱ったりしていませんか。
教えていると、相手のことがよくわかります。
そのときに、よい点を褒める、間違った言動を叱る。
これが教育だと教えてくれています。
そして、褒めると叱る割合は、どれくらいがよいかというと、やはり、褒める割合を多くすることです。
●成果も出ていないのに、褒められるかって？ 褒めないから成果が出ないのだ。
トム・ピーターズ（米国の経営コンサルタント）【解説】企業研修で、「部下を褒めよう！」と教えても、自分の部下には褒めるところがないと言う上司たちがいます。
共通しているのは、部下指導を苦手としていることです。
１人で、仕事をするのは得意です。
言ったことを部下にやらせるのも得意です。
ただ、部下は成長していません。
このような上司の下だと、褒め言葉のパワーをもらっていないので、部下はやる気が出ないのです。
もう一歩頑張ろうという気持ちが出てこないのです。
人を成長させるのは、もう少し頑張ろうという最後の踏ん張りと努力です。
適当にこんな程度でいいかと思っている人は成長できないのです。
褒め上手な上司の下で働く部下は、自分で考えるようになります。
この上司の期待に応えようと、さらに頑張るから成果が出るのです。
上司が褒めないと成果が出ないのです。
今の能力で褒めるところがないのなら、
なら、潜在能力や可能性、そして、存在そのものを褒めてみましょう。
●正しい評価に基づく賞賛ほど、人を勇気づけ、自信を与え、挑戦の意欲を燃え立たせるものはない。
しかも、褒めるという行為には、叱ることと同じくらい、時にはそれ以上に相手に対する関心と愛情が必要である。
中野英男（トリオ〔ケンウッド〕創業者中野 ３兄弟の １人）【解説】自分のことを正しく評価してくれる人から褒められると勇気づけられます。
自信も出てきます。
挑戦する意欲が高まります。
褒めることや叱ることに失敗するケースがあります。
どちらも相手のことをよく知らない、そして、その人に愛情を持っていないことが原因です。
この２つがあれば、褒めることも叱ることも失敗することはありません。
●褒めるときのポイントは２つ。
「できるだけ人前で褒めること」、「日常の小さなことを、できるだけたくさん何度も褒めること」 石渡美奈（ホッピーを製造販売するホッピービバレッジの三代目社長）【解説】人前で褒めると、それは本気だと本人に伝わります。
そして、見ている人も、自分も褒められたいと思うことができます。
その人をモデルとして、そのような行動をするとよいと学ぶことができます。
だから、日常の小さなことを褒めることがよいのです。
掃除、片づけ、整理整頓、あいさつ、ホウレンソウなど、当たり前と思われているようなことをしっかりと褒めていくと、いつの間にか全社員が高いレベルで、行動するようになって行きます。
すると、業務のムダ、ムリ、ムラがなくなって、業績も向上していくのです。
●人を育てるには、至らない点を叱るだけでなく、がんばっている点を褒めることも大切です。
せっかく努力しても、上司から評価してもらえなければ、やる気が起きませんから。
宗次徳二（カレー専門店「カレーハウス ＣＯＣＯ壱番屋」を展開した 壱番屋の創業者）【解説】創業社長で苦労して大成功した人は、成功した体験だけでなく、失敗した体験も数多く持っています。
その創業者の言葉だから、深い味わいがあります。
至らないこと、できていないことを叱られてばかりいると、やる気が出ません。
結果が出ていなくても、がんばっている姿を褒められると、やる気が出ます。
失敗したとしても、成功させようとがむしゃらに努力していくのです。
やる気を出して働いてくれる人が数多くいる会社が業績を上げる会社なのです。
●ケンカした相手と和解する最大の秘訣は、ケンカした相手を褒めたたえることです。
ジョセフ・マーフィー（ 20世紀米国の教育家・牧師、イギリス出身）【解説】ケンカしたら、相手を徹底的に罵倒するのではないでしょうか。
覆水盆に返らずということわざもあります。
ちょっとした言葉の言い違いでケンカになったまま、それっきり仲直りできないでいることもあるでしょう。
手紙でもメールでもよいので、相手を褒めたたえる言葉を伝えると、仲直りできるかもしれません。
家族や友人と仲直りしたい人は、褒めたたえることをやってみましょう。
そして、直接に言わなくても、強く思っているだけでも相手に伝わって仲直りできたというケースもあるのです。
ケンカをしているときでも、相手のことを褒めることを意識しておくといいかもしれません。
ケンカの最中に褒められると、相手は、一瞬だけれどひるんで、笑顔になるでしょう。
すると、そのまま、そのケンカがおさまってしまうースもあります。
たとえば、ケンカの相手に「尊敬している人とはケンカしたくない」と言うと、相手の怒りが笑顔に変わるかもしれません。
●他人の長所を伸ばすには、褒めることと励ますことが何よりの方法だ。
上役から叱られることほど、向上心を害するものはない。
チャールズ・シュワブ（米国の大手証券会社チャールズ・シュワブ社創業者）【解説】叱られて成長する人もいるかもしれません。
しかし、褒めて励まされて成長した人のほうが多いはずです。
叱られて素直に聞く人は少ないです。
すぐに改善行動を取る人も少ないです。
ひどいケースは、反発心をもって、上司に反抗してくるケースもあります。
褒めて励ました人は、どんどん成長していきます。
向上心も出て、自分から学ぶ姿勢も持つようになります。
●７つ褒めて１つ指摘するくらいがよいね。
気分がよくなれば、他人の指摘も聞く気になる。
まるで魔術にかかったようだ。
船井幸雄（船井総合研究所創業者、 １９３３ ～ ２０１４）【解説】ポイントは、７つ褒めて１つ叱るのではなく、７つ褒めて１つ指摘することです。
コンサルタントをする人の成功のコツだと私は思っています。
船井幸雄さんは、経営コンサルタントのトップ級の人でした。
そのコツが、これだと合点がいきました。
相手を気持ちよく聞いてもらう状態に持って行かなれば、コンサルティングはうまく行かないからです。
どんなにいいことを指摘しても、やるのは自分でなく相手です。
指摘ばかりだとやる気が失せてしまいます。
船井幸雄さんは、社員と個別によく話をしたそうです。
ほとんど話を聞きながら、褒めてアドバイスをしたそうです。
その指導を受けた人が、今でも大活躍しています。
●自律型感動人間を育てるために最も重視しているのは、上司と部下との対話です。
新入社員を例にあげると、まず、その人の長所を明らかにします。
笑顔が素晴らしいとか、声が大きいとか、そんなことでもいいのです。
上司は、それを伝え、大いに伸ばしていくことで、部下の自信につなげるのです。
自分に自信を持って初めて、自律型で動けるようになるからです。
山本簗介（スーパーホテル創業者）【解説】自分から動いている自律型人材の特徴は、自分に自信をもっていることです。
どんなことを任せても、うまくできると思っています。
難しくてなかなかできないことでも、できる方法を見つけて何とかできると思っています。
その結果、失敗したとしても、それは失敗でなく、改善点を見つけるチャンスだと思って、失敗を成功に変えようと行動します。
自信というのは過去の成功体験をどれだけ持っているかがポイントになります。
小さなものでもよいので、積み重ねると大きな自信に変わっていきます。
そのような成功体験が少ないような部下に自信を持たせるために、褒めて勇気づけるのも上司の仕事です。
対話をすると、部下のよいところに気づくきっかけになります。
見えているところだけでなく、きらめくような潜在能力や可能性も褒めて伸ばしていきましょう。
●お世辞なんか、部下は見抜いていますから、そんな「褒め」はムダです。
本当にすごいなと思ったときに、「おまえ、これすごいな」と言ってあげる。
本心から褒める。
そうすると、言われた人も素直に喜び、その得意なことに磨きがかかります。
柳井正（ユニクロを展開する「ファーストリテイリング社長・会長」【解説】上司が部下のことをお世辞で褒めている瞬間に立ち会ったことがあります。
お世辞を言って、部下に難しい仕事をやらせようとしていました。
上司が嫌な仕事を押し付けていたのです。
嘘のムダな時間です。
誰も喜んでいませんでした。
部下の仕事で本当にすごいと思ったときは、感嘆の表情で本心から褒めるのです。
すると、部下はとっても嬉しくて、その得意なことをもっと頑張ろうとするやる気が湧いてくるのです。
●「相手を褒めることで、私が何かを期待していた!! 何たることをいうんだろう!! 他人を喜ばせたり、褒めたりしたからには、何か報酬をもらわねば気がすまぬというようなけちな考えを持った連中は、当然、失敗するだろう」 デール・カーネギー（「人を動かす」著者）【解説】褒めて相手から何かをもらうというような人は、褒めた人から見透かされてしまいます。
その褒め言葉が嘘だったと思われてしまいます。
心から、相手
のことを思っている愛情や思いやりがたっぷりと入った言葉を伝えるのが褒めるということです。
褒めるとは、見返りなど、もらおうと思わないで行なう行為です。
もし、もらえたとしても、それは相手の喜びの笑顔くらいなのです。
しかし、その相手の笑顔は、褒めた人にとっても最高の喜びになります。
●やってみせ、言って聞かせて、させてみて、褒めてやらねば人は動かじ。
話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。
やっている姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず 山本五十六（大日本帝国海軍、連合艦隊司令長官）【解説】前半部分は、江戸時代中期、出羽国米沢藩主・上杉鷹山の「してみせて言って聞かせてさせてみる」に影響を受けて、山本五十六なりに解釈、追加したものです。
やって見せること、そして、言って聞かせるとは、それを言葉でしっかりと伝えることです。
その後、させてみて、よいところは褒めながら指導してあげないと人は動かないということをわかりやすく説明しています。
次の〝話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず〟を私なりに解釈すると次のようになります。
話し合うとは、一緒の時間を共有しわかり合う努力をすることです。
耳を傾けるとは、一方的に話をして言うことをきかそうとするのではなく、受け止める包容力を持つことです。
承認とは、たとえ自分と違うとしても、また、多少間違っていると感じたとしても相手を認めることです。
任せてやらねばとは、能力不足で満点の仕事ができないことがわかっていたとしても、小言は言わずに責任だけは取る覚悟のことです。
リーダーがこれをやらないと人は育ちません。
最後の〝やっている、姿を感謝の気持ちで見守って、信頼せねば、人は実らず〟とは、感謝する大切さを述べています。
感謝は大きな力を発揮します。
リーダーに感謝されている人は、まさに命がけで仕事をします。
このやっている姿をリーダーは感謝の気持ちで暖かく見守って信頼をしっかりと伝えることです。
すると、人は成長していくのです。
この言葉をリーダーは深く噛み締めて部下の指導にあたらなければ、自立型の部下は育ちません。
苦労して我慢して人を育てた人しかわかり得ない山本五十六流の〝人の動かし方〟です。
♢エピソード ～愛情を持って無垢な気持ちで褒めてくれた先生がいたから本を書けた!?」藤咲徳朗（一般社団法人日本褒め言葉カード協会理事長） 子どもに勉強をして欲しいから褒めるというママがいました。
そのママが子どもを褒める姿を見たことがあります。
顔が笑っていませんでした。
目も笑っていませんでした。
子どもも笑顔ではありませんでした。
職場でも、「すばらしい成果だ。
さらに売上が上がることを期待している」と部下に言う部長がいました。
褒めていないと感じました。
そこに愛はなく、主役は相手でなく自分でした。
つまり、自分の評価を上げるために、売上を上げて欲しいという心が見えていました。
うれしい褒め方はこれとは違います。
私の先生から褒められて嬉しかったエピソードがあります。
福岡県に住んでいたときの小学校 ５年生のときの担任の女性の先生です。
読書感想文を書いたら、みんなの前で「藤咲さんの感想文は、とてもおもしろい」って言って笑顔で褒めてくれました。
先生を喜ばせてあげようとまた、おもしろい読書感想文を書きました。
先生に読んでもらおうと渡したら、すぐに読んでくれて、笑い始めました。
「本当におもしろい！」って笑顔になってくれました。
先生は無垢に喜んでいました。
このエピソードを今でも覚えています。
それ以後、〝文章で人を喜ばせることが自分はできるんだ〟という自信になっています。
大阪に引っ越すことが決まったときに、先生は、みんなの前で、こう言ってくれました。
「藤咲君のおもしろい読書感想文が読めないのはさびしい。
大阪でも楽しい文章を書き続けてね」 褒めるときに大切なのは、相手に対する愛情だと思っています。
そして、愛情を言葉にして伝えることが褒めることだと思っています。
愛情のハードルが高すぎる人は、愛情のハードルを下げてみませんか。
すると、人のよいところがすぐに見つかって、褒め言葉で愛情を伝えることが簡単になるでしょう。
先生は、私に、もっとよくなって欲しいから褒めたのではありません。
ただ、感動したから無垢に褒めてくれたのです。
職場でも家庭でも、こんな褒め方をしてくれる人がいたら、夢や希望を相手にプレゼントできます。
大人になって、私がビジネス本を過去に ３冊出すことができたのも、そして、本書を書くことができたのも、読書感想文を褒めてくれた小学校 ５年生のときの担任の先生のおかげだと思っています。
〝自分が文章を書くと喜んでくれる人がいる〟この想いを強く持てたので、文章を書くことに自信ができたのです。
先生は人生を生き抜く武器となる最高のプレゼントを私にくれたのです。
ありがとうございます。
感謝します。
あとがき 本書を読んで欲しい人がいます。
きっと、その人が読んだら感動してふるえるかもしれません。
理想的な読者のモデルとなった人です。
しかし、今は会うことはできません。
それは誰かというと、 20年前の私なのです。
心身を壊して会社を退職することになりました。
退職後に無職となり猛勉強をして社労士資格を取ることができました。
企業在籍中に研修の講師をする体験があったので、企業研修講師としても一本立ちしたいと思っていました。
しかし、企業研修に向いているカリキュラムを持っていませんでした。
教えて導いてくれる人もいませんでした。
そして、セルフイメージもとても低い状態でした。
だから、当時の私が必要だったことを本書で書いているのです。
20年前の私が本書に出会っていたら、開業後の数多くの苦労をする必要はなかったかもしれません。
しかし、それぞれに役割があって、私は同じような人を救う役割が与えられているのかもしれないと思っています。
目指して欲しいのは『受講者は、もちろん、自分自身も幸せな企業研修講師』です。
それは企業で働いている経営者の方や管理職社員の方にも目指してほしいことです。
成功には幸せな成功と不幸せな成功があります。
どんなに成功しても、いっしょに喜んでくれる仲間や家族がいなければ、不幸な成功者になります。
幸せに成功している人の周りには、賞賛してくれるお客様がいます。
仲間がいます。
愛し愛される家族もいます。
楽習チームビルディングを使うとそれが実現するのです。
愛とまごころと感謝が楽習チームビルディングのカリキュラムの底流に流れているので、教えている人も幸せに成功できるのです。
そして、農夫が作物をつくるときに、いきなり土地に種を植えたりしません。
その前の準備を万全にします。
雑草が生い茂っているところにどんなにいい種を植えても、どんなにお日様の光と水を与えてもいい作物はできません。
農夫は最初に土をつくるところから始めます。
土を耕し、雑草をとり、小石があれば取り除いています。
一度だけでなく、日をおいて何度も繰り返しています。
よい土をつくることがよい作物をつくる土台となります。
チームビルディングも同じです。
よいチームをつくりたければよい土壌づくりに時間をかけなければならないのです。
私が教えているようなチームの空気を入れ替えて、チームを１つにして企業の業績を上げるチームビルディングでは、土壌づくりが欠かせないのです。
不機嫌なチーム・職場・会社はこの土壌づくりが不足しているのです。
土壌づくり ＝ラポール・絆を強くするための時間を取ることと置き換えるとわかりやすいのかもしれません。
私は庭仕事が好きです。
毎年、花を植えています。
一生懸命に土を掘り返しています。
そのたびに、今回、書いたようなことを思い出しています。
自分自身のことに置き換えても〝深く耕すこと〟を大切にしています。
自分のこころに雑草があれば、取り除くこと。
こころが硬く凝り固まっていたら、何度でも掘り返して、あたたかいお日様にあてること。
そして空の星を見ること。
すきま時間に仕事をするよりも、そのすきま時間を自分のこころをいやすために使っています。
すきま時間はこころのいやしの時間に使ったほうが、後の仕事がスムーズに行くでしょうし、何よりも対人コミュニケーションがうまくいくようになります。
今回の本はより実践的で効果的なチームビルディングの方法を教えて欲しいという声に応えました。
企業の現場では、チームメンバーどうしの会話がなく、働いていても楽しくない不機嫌なチームになっているという状況があります。
それを、解決するためにどうしたらうまくいくのかを毎月のチームビルディング研究会のメンバーに指導をしながらレスポンスをもらってきました。
成功事例をたくさんいただきました。
同じ志を持つ楽習チームビルディング研究会の仲間たちの応援があって、今回の本の執筆ができました。
ありがとうございます。
そして、いつも応援してくれている妻の藤咲とし子、息子の祐樹、娘の美和にも最大の「ありがとう」を伝えます。
楽習チームビルディング研究会メンバー（敬称略。
五十音順） 青木 基和、石田 信隆、石野 博康、上田 健一、大金 容子、唐澤 正樹、黒岩 優佳、近藤 淳子、境野 守宏、佐藤 真澄、椎名 昌之、志田 淳、関口 奈穂美、高田 奈津美、高橋 良昌、立石 泰広、田中 聡美、辻 たまき、寺田 達也、中垣 聖代、西尾 行雄、野口 正憲、原田 雅美、堀川 眞也、御代田 裕介、山口 栄一
読者プレゼント!!本のご購入をありがとうございます。
感謝の気持ちを込めて、メルマガ読者登録をしていただいた方に無料特典をプレゼントいたします。
ぜひともこのチャンスをご活用ください。
藤咲徳朗が理事長を務める日本褒め言葉カード協会では毎日メルマガを発刊しています。
タイトルは、仕事も家庭も幸せになる「褒める・認める・感謝する会話術」メールセミナーです。
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著者略歴藤咲 徳朗（ふじさく とくろう）昭和 33年、福岡県生まれ。
大阪育ち。
大阪市立大学経済学部卒。
社会保険労務士。
人事コンサルタント。
株式会社パートナーズリンク代表取締役社長。
一般社団法人日本褒め言葉カード協会理事長。
「楽習チームビルディング」を用いて、チーム力アップを図り職場の問題を解決して企業の業績向上を実現するチームビルディングインストラクター。
大学卒業後に株式会社イトーヨーカドーにてマネジメントを学び、本社スタッフとして海外業務を担当する。
その後、アミューズメント企業において経営企画室長として社内大学の設立・運営とメインインストラクターを担当する。
2005年 8月、企業研修事業の株式会社パートナーズリンク設立。
これまで延べ 1000社以上、延べ 15万人以上にチームビルディング研修を実施。
研修先企業から「社員が辞めなくなった。
パワハラがなくなった。
業績が向上した」という声が多数上がる。
また、褒め言葉カードセミナー、ホメホメトランプセミナーを主宰、日本各地で講演中。
企業研修講師のための幸せな企業研修講師養成講座“藤咲塾“塾長。
♦ミッション：仕事も家庭も幸せな日本をつくり、子どもたちに夢と希望を与える。
♦取得資格：社会保険労務士、キャリアコンサルタント、米国 NLPマスターコース、メンタルヘルスマネジメント 2級、販売士 1級、など。
♦著書：『たったひと言で変わる！ほめ言葉マーケティング』（コスモトゥーワン）『ぐんぐんと部下が育つリーダーの 55の成功習慣』（セルバ出版）、『ムチャぶりで人を育てる 23のコツ』（セルバ出版） URL: http:// homekotoba. jp連絡先： fujisaku-tokuro@ r 2. dion. ne. jp
中小企業の退職者撲滅法!!不機嫌な職場を上機嫌な職場に変える！ 楽習チームビルディング 2020年 4月 13日 初版発行 2020年 6月 25日 第 2刷発行著 者 藤咲 徳朗 © Tokurou Fujisaku発行人 森 忠順発行所 株式会社セルバ出版 〒 113-0034東京都文京区湯島 1丁目 12番 6号高関ビル 5 B ☎ 03（ 5812） 1178 FAX 03（ 5812） 1188 https:// seluba. co. jp/発 売 株式会社創英社／三省堂書店 〒 101-0051東京都千代田区神田神保町 1丁目 1番地 ☎ 03（ 3291） 2295 FAX 03（ 3292） 7687 ●著作権法により無断転載、複製は禁止されています。
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ISBN 978-4-86367-569-8
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