最強の巻き込み力断られるのが怖いときは「フット・イン・ザ・ドア」で依頼する５％社員の言動を記録してＡＩで多変量解析をしたところ、「他者への依頼の仕方」でも、95％社員との特異性を確認できました。
95％社員は、依頼する前に気づかいの言葉が多く、二度三度と相手の意向を聞いています。
「忙しいと思うけど……」「時間のあるときでいいので……」「今きっと、ほかのタスクをやっているのだよね？」などの前置きです。
相手を不快にさせないために気をつかうのは当然のことですが、その気づかいが度を超えると、むしろ不快にさせてしまう場合があります。
過剰な気づかいは、依頼する側も依頼される側も生産性を落としてしまうのです。
一方、５％社員の依頼方法はシンプルです。
とはいえ、気づかいがない依頼ではありません。
相手を気づかいつつ、それが不快にならないようスムーズに協力を勝ち取る依頼です。
５％社員の依頼方法の再現性を検証するために、クライアント企業29社で行動実験を行いました。
ＡとＢ、２パターンで依頼をして、「どちらの承諾率が高いか」を調べました。
用意したパターンは、次の２つです。
パターンＡ：「資料を作成してください」と依頼するパターンＢ：「５分だけいいですか？」と聞いてから、「資料を作成してください」と依頼するその結果29社中27社で、Ｂのほうが、応じてもらえる確率が20％以上高くなることがわかりました。
状況や依頼する人の信頼度など、変数は多くありますが、再現性は高いといえるでしょう。
その根拠を深掘りしてみると、行動経済学の「一貫性（コミットメント）の原理」があることがわかりました。
一貫性の原理とは、人間が「行動に一貫性を持たせたい」と思う心理のことです。
依頼の例でいうと、「今ちょっと時間もらえますか？」と聞かれ、それに答えた時点で「私はあなたを助ける気持ちがある」というスタンスをとったことになります。
そのため「資料を作成してください」の依頼を拒否してしまうと、「あなたを助ける私」という一貫したスタンスが崩れてしまうことに不快感を覚え、断りたくない心理がはたらくのです。
この心理を活用した営業テクニックで、「フット・イン・ザ・ドア」というものがあります。
相手にいきなり大きな要求をすると断られてしまうので、先に簡単な要求をする手法です。
すぐに応じられる要求をまず受け入れてもらった後に、本題のセールスを行うのです。
既刊『トップ５％社員の習慣』でも紹介しましたが、５％社員が挨拶以外でもっとも多く使っている声かけは、「今ちょっといい？」でした。
気持ちよく相手を巻き込むのに、この声かけが有効だと、今回の調査でも明らかになりました。
最強の巻き込み力自発的に考えて動くチームをつくりたいときは自走するチームが実践する５つのルール実際に自分たちで考えて、自発的に動くチームの特徴を紹介します。
調査結果によると、そんなチームは次にあげる５つのルールを定着させていることがわかりました。
私自身もチームを管理する立場として興味深く結果を拝見しました。
正直言うと意外なものも含まれており、「やってはいけないことをしていた」「よかれと思ってやったことが逆効果だった」など、気づきの多いものばかりです。
ではさっそく、「自分たちで考え、自発的に動くチームの５つのルール」を紹介します。
①ファン＆セーフの法則既刊『トップ５％社員の習慣』『トップ５％リーダーの習慣』で、心理的安全性があればテレワークでも成果が出やすいという行動実験の結果を紹介しました。
しかし、心理的安全性だけでは、成果につながる再現確率が低いこともわかりました。
心理的安全性に加えて、「楽しむ」「わくわくする」といった要素をかけ合わせる必要があったのです。
それが「ファン＆セーフの法則」です。
それは、会話すること自体に楽しさを感じ、かつ「何を話しても安全である」という心理状態を指します。
この「楽しさ」が共同作業を促し、チーム全体の時間生産性を高めることが22社の行動実験で明らかになりました。
ＩＴツールが進化し、仕事を進めることが個人単位でも容易になり、そのおかげでテレワークでも集中して作業できるようになりました。
しかしその一方で、個人作業に集中してしまい、チームメンバーとのコラボレーションがおろそかになりがちです。
そうしたチーム力の欠如は、成果にも影響します。
そのため、メンバー同士で触れ合ったほうが業務は進み、そして「ちょっと楽しい」とメンバーが思える環境にすることで、より成果が出やすくなります。
また、「一人よりもみんなでやるほうがなんとなく楽しい」という潜在意識があれば、一人ワークの弊害である孤立化も防ぐことができます。
それには、オフィスで働くときであれば「スナックタイム」が効果的です。
スナックタイムとは、チームメンバーで共有する「おやつ置き場」で、雑談しながらスナック菓子を食べる時間のことです。
たとえば、午前10時半と午後３時の２回など、お菓子を食べる時間を決めて集まると実施しやすいでしょう。
集まりながらスナック菓子を食べることで、自然と笑顔の輪が広がり、楽しさが伝播していきます。
テレワークであれば、スナックタイムと称して５分、10分オンラインでくだらないことを話し合うのがいいでしょう。
こうした「ちょっと楽しい時間」が、メンバーの孤立化を防ぎ、「何かあったら腹を割って話せる関係」をつくりあげ、過剰な気づかいによる会議や資料作成の時間を減らすのです。
②否定＋対案のセットチーム会議で話されることは、事実とは異なったり、自分と考えが違ったりする場合があります。
しかし、否定するだけだと、場の空気が凍りつき、意見が言いづらい雰囲気になってしまいます。
そこで「否定をするときは、対案も出す」というルールを持ってみてください。
このルールに基づけば、相手と違う意見を出しても、否定された側は嫌な思いをすることなく、違う視点で事象を見つめることができるようになります。
ただ単に否定するだけでは、愚痴と一緒です。
愚痴だけを言い合う会議が生産的でないことは容易に想像できるでしょう。
会議では、対案も含めてさまざまなアイディアを出す空気をつくったほうが生産的です。
対案を出す大前提がメンバーで共有されていれば、ネガティブな意見もポジティブな発想へ変換する意識が高まり、ファン＆セーフの法則も維持できます。
③メンバーへのサポートは加点評価日本企業でも欧米式のジョブ型雇用が浸透しつつあります。
採用時に職務責任をジョブ・ディスクリプション（職務の内容を詳述した職務記述書）で明確にし、雇用する形式です。
責任範囲が明確で定量化されているので評価がしやすく、努力といったプロセスよりも、成果といったアウトプットに評価の重きを置きます。
ジョブ型雇用は個人の成果に重きを置く傾向にありますが、チーム目標を達成させるためには、リーダーが個人作業と共同作業のバランスをとって、チームで協力し合う文化をつくらなければいけません。
しかし、「メンバー同士で協力し合うように」と指示しても、それが各メンバーの評価につながらなければ、文化として定着しません。
自発的に後輩の指導をしたり、徹夜してまで困っているメンバーの仕事を手伝ったりしてあげるような献身的なメンバーがいたとしても、それを評価する仕組みがないと一時的なものになってしまいます。
そこで、困っているメンバーを助けたら加点する評価の導入が有効です。
全体の人事評価制度を変えるには時間がかかりますが、リーダー自らが評価ポリシーを宣言すれば、メンバーは安心して新しい行動に取り組めます。
この加点評価は、チームワークを深めるだけでなく、「個人の成果だけでは評価しない」ということでもあるのです。
チームの成果は、個人の成果の積み重ねだけでは上がりません。
「個々人のかけ合わせでチームの成果を最大化していく」という姿勢がないと共同作業はうまくいきません。
プロジェクトを始動するときは、目指すべきゴールとともに、「メンバーを助けることは貢献度が高く、評価される」という共通認識を持てるようにしましょう。
メンバーから「何をサポートすればいいのか？」などの疑問が出ても構いません。
困った人を助けるという意識は、困った人を見つけようとする行動へと変わります。
この仕組みを１７９社に導入して行動実験をしたところ、人間関係を高めつつチームの目標を最大化していく文化が根づくことも明らかになりました。
私が過去に所属していたマイクロソフトでも同様の仕組みがありました。
マイクロソフトのようなグローバル企業はジョブ型の典型で、職務責任が明確な分、チームの協調性が乏しくなりがちでした。
そこで、サティア・ナデラがＣＥＯに就任した２０１４年に、ヘルプアザーズ（HelpOthers）という評価制度がつくられました。
その名のとおり他人を助けるとプラス評価になる制度です。
マイクロソフトでは３本の評価軸があり、１つ目が業績評価、２つ目が個人の職責に基づいたコミットメント評価、そして３つ目がヘルプアザーズです。
ヘルプアザーズを見える化するためには、Kudos（クドース）という社内ツールがありました。
Kudosはギリシア語で「賞賛・賛辞」を意味します。
何か助けてもらったときのお礼として、Kudosツールから「ありがとうメッセージ」を送ると、本人とその上司がメッセージを受信する
システムです。
上司は評価対象である部下がどのように他者を助けているかを判断する材料としてKudosをチェックします。
マイクロソフトの現在の好業績の背景には、こうした個人の成果を上げながら他者を助ける文化の定着があるように思います。
④成功を目指さない目標達成に向けて邁進することは大切ですが、プレッシャーが強すぎると、コルチゾールというストレスホルモンが脳内に蔓延し、行動を止めてしまいます。
また失敗の代償が大きいと、そもそも行動に移そうと思えません。
挑戦と共創を実現する組織になるには、失敗を許し、次のチャンス、つまり「セカンドチャンス」を与えることが必要です。
セカンドチャンスという救いがあれば、メンバーは過剰な不安に襲われることなく前へ進むことができます。
⑤上司との接点を減らす多種多様な大量の調査データをＡＩ分析する中で、意外だと感じるものが多々ありました。
その一つが、「うまくいっているチームは上司と部下の接点が少ない」です。
上司が部下をしっかりサポートし、何か困ったときは部下から気兼ねなく上司に声をかけられるチームが成果を出し続ける、というデータがあったので、上司と部下は会話を頻繁にしているものだと思っていました。
しかし、「うまくいっている５％社員のチーム」と「うまくいっていない95％社員のチーム」を比べると、５％社員のチームのほうが上司と部下が接するトータル時間が短かったのです。
しかしこれは、上司と部下の会話が少ないということではなく、部下との１ｏｎ１対話の実施率は１００％でした。
さらに細かく調べると、上司と部下の接する頻度は、うまくいっていないチームよりも３・７倍も多かったのです。
にもかかわらず接触するトータル時間が短いのは、１回あたりの接触時間が短いということです。
このように、定期的に対話をし合う環境があるため、話しかけにくい空気もありません。
うまくいっているチームは、「今ちょっといいですか？」という声かけを、うまくいっていないチームの８倍以上使っていました。
つまり、うまくいっているチームは、「定期的かつ高い頻度で対話をするが、その会話時間は短い」ということがわかったのです。
部下との接し方について追加ヒアリングをすると、細かい管理が部下の生産性を落とすことがわかりました。
いわゆる「マイクロマネジメント」です。
上司は進捗が気になり、こと細かに確認することで安心しようとします。
しかし、その「安心のためのコスト」が部下にのしかかり、チーム全体の生産性を落としているのです。
報告を求められるたびに資料をつくり、サボっていないことを証明するためにチームミーティングで各自の報告をすることなどが常態化している組織もありました。
一方、うまくいっているチームは、報告書類も社内会議も少ないです。
上司と部下の間に信頼関係があり、目標達成のためのプロセスは部下に委ねられているのが特徴的でした。
信頼関係があると、部下は上手く進んでいないときでも隠すことなく、正直に報告をするので、上司が不安に駆られて資料と会議を増やすことはありません。
こうした信頼関係をベースとして、自由と責任をメンバーに与え、メンバー自らがその進捗を公開していく姿勢があれば、必要最低限の会話で状況が共有できます。
うまくいっているチームは、上司と部下の接点をなくそうとしているのではなく、接点は必要最低限に抑えて、目標達成に向けた協力関係を構築・維持することを目指していました。
上司との接触時間が最もストレスを溜める、という実証実験の結果もあります。
上司と部下の接点は必要ですが、必要最低限にしてストレスを与えないことも大切なのです。
上司との接点を最低限に抑えられる組織が健全であると理解し、会話と対話の頻度を落とさずに、信頼関係をベースとしたコミュニケーションをとっていくことが得策です。
最強の巻き込み力「社内会議が多過ぎる」と感じるときは会議時短３アクションクライアント企業、総計17万人を対象に「一週間でどのようなタスクに時間をかけているか」のアンケートをとりました。
すると、43％の稼働時間を社内会議に費やしていることがわかりました。
各企業の社内会議を３年半、総計１・９万時間録画して分析したところ、残念ながら、そのうちの37％が成果の出ない会議でした。
当初予定していた目的が果たされなかった会議が３分の１以上あったのです。
情報共有の会議では参加者がしっかりと聞いていなければ目的を果たせないですし、ブレインストーミングの会議では自由に発言できる雰囲気にならなければ想定したアイディアが集まりません。
また、過剰な気づかいと何となくの不安で、会議のための打ち合わせをするケースも見られましたが、それをしても成果が出ないことはデータ分析によって明らかになりました。
これらの社内会議が時短を阻止していることは言うまでもありません。
では、社内会議の時短を実現するにはどうしたらいいか。
成功している組織の５％社員にヒアリングして、３つの解決策を見つけました。
すべて基本的なことですが、基本を押さえないと、すべての参加者の時間を奪いかねないのです。
①参加者をその気にさせる５％社員は、会議参加者のやる気をあてにしません。
忙しいのに嫌々参加して椅子に座ることが目的の参加者も多数いることをわかっているのです。
実際オンライン会議では、会議と関係ない仕事をして話を聞いていない人が41％もいました。
匿名で該当者にヒアリングしたところ、彼らはそもそもの会議の意義・目的を理解していませんでした。
「集まることが目的」と勘違いしている人もいました。
そんな参加者を増やさないためには、事前に次のことを徹底することが大切です。
・会議の意義・目的を理解させる・会議参加者の役割を明確にする・会議のゴールを示すこの３点を会議の招集メールに加えれば、会議時間を無駄にする失敗確率がぐんと下がります。
②上司に仕切らせない社内会議後の満足度をヒアリングしたところ、62％の参加者が不満もしくはやや不満と回答しました。
不満と感じる理由のトップは、「時間内にアジェンダがカバーされなかったこと」、その次は「特定の人が長時間話していること」でした。
この「特定の人」の詳細を追跡調査したところ、会議に参加していた中での最高役職者であるケースが多いことがわかりました。
その状況は、課長や部長などの管理職自らが会議を仕切り、話し続け、ときには同じ話を繰り返す……などです。
管理職は会議をコントロールしてうまく進めていると思っていましたが、参加者の部下はそう思っておらず、不満が出る結果となりました。
そもそも、上司が一方的に話すだけの情報共有なら、会議で一堂に会する必要はありません。
また、ディスカッションが目的の会議なのに役職者しか話さない、意思決定が目的の会議なのに特定の管理職が一方的に指揮して決めるだけなど、このような状況も会議を行う必要はありません。
こうしたよくある会議の問題に対して、うまくいっている組織は中立な立場のファシリテーター（仕切り役）を設置して、問題に対処していました。
また、ファシリテーターは中立の立場にあるので、意思決定には関わらず、次のような役割に徹しています。
ディスカッションが目的の会議では、参加者が気づかいなく発言できるように、雑談の時間を設けて場の空気を温めたり、参加者全員に回答を求めたりします。
情報共有の会議では、順番に情報を共有してもらい、その情報が参加者に根づいているかを確認します。
こうしてファシリテーターは「決定」「空気」「時間」の３つを仕切ることにより、社内会議を生産的なものに変える役割を果たします。
以上の仕切りスキルは、会議だけではなく、顧客との対応や、関係者との段取り調整などにも役立ちますので、身につけておくべきスキルです。
「会議」「ファシリテーション」と検索すれば関連書籍や動画もすぐに見つかるので、短時間で基本を学ぶこともできます。
③議事録は会議中に完成させる社内会議では、参加できなかった人や、新たに参加した人に過去の会議内容を共有するために議事録を作成するケースが多いです。
議事録を見ることで会議の内容を思い出し、確実にアクションへつなげる効果があります。
また議事録があれば、同じ議題を何度も話し合って時間を浪費する確率も下げられます。
しかし、議事録をつくることに時間を使いすぎるのは問題です。
たとえば、参加者全員に発言内容を確認して、各部門に回覧して会議４日後に議事録が完成するケースがありました。
これは、５％社員が決してやらない「丁寧で遅い仕事」です。
また、確認の途中で意図的に発言内容を消したり変更したりすれば、議事録の目的が果たされません。
そこで５％社員が実践していたのは、会議中に議事録を完成させる手法です。
会議の資料と一緒に、議事録が記載されたOneNoteなどのデジタルノートを共有し、その場で取ったメモをリアルタイムで参加者に見せていくのです。
オンライン会議であれば、各アジェンダの趣旨をチャットに投稿し、認識違いがあればその場で修正していました。
こうして即座に議事録を見せることで確認作業も会議中に終わり、恣意的な修正を防ぐこともできます。
会議の終了時に議事録がまとまっていれば、参加者に求められたアクションが実行される確率が高いことも調査で判明しました。
議事録の本来の目的は備忘録として正しく記録すること、そして決議されたことを確実にアクションしてもらうことです。
この２つの目的を果たし、かつ短時間で完了するリアルタイム議事録をぜひ、試してみてください。
誤解を避ける意思伝達会議で暴走する上司を止めたいときは承認サンドイッチ作戦同じことを何度も繰り返して発言する管理職が増えています。
その結果、会議時間の多くが特定の人の発言で占められていて、予定したアジェンダを終えることができなくなります。
しかし、当事者はよかれと思って発言を繰り返してしまいます。
その理由は、参加者が聞いているのか、理解しているのかがわからないからです。
オンライン会議だと、ビデオをＯＮにして参加する人は21％しかいません。
参加者が聞いている様子が見えなければ、相手の理解度を読みとることができないので、説明を何度も繰り返してしまうのです。
５％社員は、そうした上司の暴走を見事にコントロールしていました。
そのテクニックを「承認サンドイッチ」と名づけました。
具体的なアクションは次の通りです。
会議中に話が長い人がいたら、まず「発言ありがとうございます」と１回承認してから「ただ、あと５分なので次の議題に移らせてください」と伝えます。
そして最後に「（協力してくれて）ありがとうございます」で再度承認するのです。
会議で暴走する発言者を止める「承認サンドイッチ」①承認「発言ありがとうございます」と声をかける②依頼「ただ、あと○分なので、次の議題に移らせてください」と伝える③承認「（協力してくれて）ありがとうございます」と締める一方的に「早く話し終えてほしい」ではなく、「ありがとう」の承認でサンドイッチして依頼すると、リクエストが通りやすいのです。
これは、39社の行動実験でも効果を確認できました。
誤解を避ける意思伝達引き受け過ぎたタスクに埋もれたときは上手に断る３つのテクニック出勤してもテレワークでも成果を出し続けるチームでは、「今ちょっといいですか？」の声かけが、ほかの組織と比べて４倍以上ありました。
これは「互いに助け合っているから、頼ってもいい」という相互関係が成り立っている証しでもあります。
しかし、「今ちょっといいですか？」に即座に対応できないこともあります。
対応できないのに無理に受けてしまえば、相互関係が破綻します。
５％社員は、仕事の断り方も上手です。
彼らの言動を解析したところ、上手に断る３つの方法が明らかになりました。
①延期する「今ちょっといいですか？」にすぐ対応できないとき、５％社員は「２時間後でもいいですか」などの対案を提示し、相手が心地よくこちらの状況を受けとれるようにコミュニケーションをとっていました。
②完全に断る時には、時間をずらしても対応できない場合があります。
そんなとき５％社員は、ただ単に「ＮＯ」と突き返すのではなく、その理由をしっかりと説明することで上手に断っていました。
たとえば、「明日までに仕上げなくてはいけないデザインがあるので今日は受けることができません」など。
断る際、その理由が「緊急度の高い仕事がほかにある」ということであれば、断られたほうは「頼み方が悪かったかな」など変な気苦労を背負うことがなく、その後もラフに頼り合える関係を築けます。
また緊急度だけではなく、重要度を伝えてうまく断る場合もありました。
「私は営業成績を１・２倍にすることが目下のミッションなので、申し訳ありませんが、その間はお受けすることができません」など、強い信念やポリシーを先に述べ、相手から同意を得たうえで断る手法です。
③ほかの人を紹介するこれは「自分がいっぱいいっぱいで受けられない」ということではなく、ほかの人のほうが的確な助けになると確信したときの断り方です。
弱みを見せるのが得意な５％社員は、自分ができないことをはっきりと伝えます。
できないことを受けてしまえば、自分も相手も苦しめることをよくわかっているからです。
そこで人を紹介する「紹介貢献」で、相手との良好な関係を維持します。
自分が適任でないと一方的に伝えるのではなく、ほかの適任者を紹介すれば、相手を不快にさせることはありません。
断ることは大切です。
しかしお互いに助け合う関係、つまり「今ちょっといいですか？」の関係を維持するためには、相手に配慮した断り方が必要になってきます。
代替案を伝えて先延ばししたり、緊急・重要度や信念・情熱を伝えて断る理由を伝えるようにしたり、自分ではない適任者を紹介したりすることで互いに不快感を抱かず、最短距離で解決策を見出せるのです。
誤解を避ける意思伝達商談や１ｏｎ１で相手の考えを聞き出したいときは相づち＆共感コメント７選相づちは、最も効果的なノンバーバルコミュニケーションです。
相手の話を心から聞いていることを意識的に見せることで、相手のテンションを高めることができます。
また相手の見解や本音を聞き出すためには、こちらが好意的な仕草を見せて話をさせなければいけません。
たとえば５％リーダーは、部下との１ｏｎ１ミーティングにおいて、「７割しゃべらせること」を目的にしていました。
伝えたいことを伝えるのではなく、相手の関心を話してもらい、部下自体に興味を持って聞くことで、良好な関係性を築いていたのです。
１・９万時間を超える会議データを分析し、「５％社員の独特の聞き方」「95％社員がやっていない聞き方」「５％社員が共通してよく使う聞き方」を分析しました。
そこから、７つの効果的な相づちが導き出されました。
年に50回ほど実施している管理職向けの研修で、この相づち・共感コメント７選を紹介したところ、活用した人から次のようなフィードバックをいただきました。
・休みがちだった部下が元気になった・今まで口数の少なかった部下が気さくに話すようになった・３６０度フィードバックでいい評価を部下から受けるようになった中には、「精神的に不安定だった部下が元気に仕事をするようになった」とお礼の手紙を送ってくださった方もいらっしゃいました。
関係性がすでに良好な相手との対話で使ったり、わざとらしく大げさに相づちを打ったりする場合の効果は薄いですが、関係性を構築し合おうという意識を持っている人同士なら、効果抜群です。
ぜひ活用してみてください。
誤解を避ける意思伝達テンションを高めてあげたいと思ったときは相手のメリットを事前に５分考えるコミュニケーションの本質は、相手を思い通りに動かすことです。
５％社員は、そのためには相手のメリットを考えなくてはいけない、と考えています。
自分だけがいい思いをするのでは、人はついてきません。
また両者にメリットがあることだけを強調すると、仕事の分担でどちらかに負荷がかかったときに「協力を押しつけられた」と誤解される場合もあります。
そこで５％社員は、まずは相手のメリットを掲げてから人を巻き込みます。
恩着せがましく相手のメリットを話すと弾かれてしまうので、しっかりと相手のことを理解し、興味関心に触れる必要があります。
そのために５％社員は、１ｏｎ１ミーティングや顧客との対話の前に、しっかりと相手のことを考えていました。
相手の現在の状況はどうなっているのか……相手が嬉しがることは何か……相手の感じる痛みは何か……やりたいけどできていないことは何か……周囲の人が相手のことをどう評価していたか……などを事前に５分間考えて、相手と話すことや質問をメモに取っていました。
５％社員は、「人は自分に興味関心を持ってくれていると感じると働きがいが増す」ということを知っています。
そこで対話の際は、話すことではなく、相手への興味を、対話を通じて表現することを目的にしているのです。
いくら「あなたのことが好き」と言ってもそれだけでは伝わりにくいものです。
しかし本当にほしいものがあれば、それを調べたり見に行ったりするはずです。
５％社員は、そうした興味に対して行動に起こしていることを相手に伝えるために対話前の準備をしっかり行うのです。
ただ、ずっと相手のことを考える必要はありません。
対話の前のたった５分で十分なので、相手の立場で考えたり振り返ったりすればいいのです。
同じ目線で相手のことを客観的に見れば、相手も「思わぬ気づき」を得ることができます。
こうした気づきを与えることで、相手から信頼を得て、そして業務処理スピードを上げるパートナー関係を築けるのです。
このようなパートナーの存在は、時短の観点からも大切です。
悩みが気になって仕事の処理スピードが落ちれば、時間生産性が落ちてしまいます。
しかし悩みを相談できるパートナーがいれば、その問題は解決します。
一人で悩むと、どうしてもネガティブな方向に考えがちなので、自分を客観視してくれるパートナーを持ち、不要な不安からも逃れるようにしましょう。
プロジェクト推進プロジェクトがなかなか前に進まないときは１チーム５人で活動する会社全体の課題を解決するために、部門横断のプロジェクトチームを結成する企業が増えています。
働き方改革はその一例です。
残業時間を抑制して社員の離職率を改善し、売上と利益を上げていく一連の働き方改革は、一部の部門だけでは対処できません。
営業部門や開発部門、総務部、経営企画、製造部門、若手社員などを巻き込んだプロジェクトを組成し解決します。
特に従業員が１０００人を超える企業では、部門間連携は必要不可欠です。
組織の階層構造が進み、毎年のように新組織がつくられるような大企業では、なおさら特定の部門だけが努力しても全体最適を行うことができないため、部門横断の動きが不可欠になります。
営業部門だけが頑張ってもペーパーレスは進みませんし、総務部門だけが頑張っていてもＩＴツールが定着・浸透していくことはありません。
ただ部門横断のプロジェクトを組むだけでは、問題は解決しません。
これまで８００社の働き方改革を支援してきましたが、そのうち84％の企業は「プロジェクトを組んだものの改革がうまく進まないから支援してほしい」という理由から依頼が始まりました。
プロジェクトチームをつくること自体に疲弊してしまい、集まったものの前に進まないという状態です。
たしかに、各部門のメンバーが限られた時間内に本業とは異なるプロジェクトを積極的に支援することは困難です。
最初はプロジェクトの課題に対して共感を得られ、意欲を高められても、次第に多忙さに流されて活動が縮小していくケースが多々あります。
プロジェクトがうまくいっている企業は、プロジェクトチームの中でテーマごとに小グループをつくり、活動を推進していました。
たとえば会議を改革するチームや、業務の自動化を促進するグループ、夕方に勉強会を開催して学び方改革を促進するグループといった感じです。
この各グループは５人以内で構成するのがポイントです。
８人以上になると「自分はサボっても影響がないだろう」と手を抜く人が出てしまいます（これを「社会的手抜き」と呼びます）。
欧米のグローバル企業では、７人を上限としてプロジェクトを組むことを推奨するケースが多いです。
８人を超えると「社会的手抜き」が発生するという考えが定着しているからです。
しかし、日本人に「上限は７人」を適用しても、実はうまくいきません。
『TheCultureMap』（邦訳『異文化理解力――相手と自分の真意がわかるビジネスパーソン必須の教養』田岡恵監訳、樋口武志訳、英治出版）の著者であるエリン・メイヤーＩＮＳＥＡＤ客員教授は、書籍の中で「日本人は言葉の前後の文脈を読んで相手の喜怒哀楽を察しながら丁寧に話す特徴がある」という話題をあげています。
いわゆる「空気を読んで会話する」というものです。
しかし空気を読み合うコミュニケーションだと、短い言葉でその裏にある意義や心理を読み解く必要があり、人数が増えるとそれは困難を極めます。
そのため、より少ないグループメンバーで活動したほうが密度の高い会話ができ「腹を割って話す関係性」が構築しやすいのです。
年に２００回以上のグループワーク研修を行っている私の経験からも、「１グループ５名以内」を推奨します。
プロジェクト推進モチベーションが低下していると感じたら刺激し合う仕組みをつくる社会的手抜きを防ぎ、共同作業に集中できる環境ができたら、作業が継続できる仕組みをつくります。
個人のやる気に頼っていたらパフォーマンスが安定しないので、チーム全体で士気を高める必要があります。
そのためには、プロジェクトメンバー各自のタスクをＩＴツールで可視化し、ほかのメンバーの進捗を見て刺激を受けながら作業できる環境が有効です。
これは、１８００人の行動実験から明らかになったことです。
プロジェクトツール・プロジェクト管理ツールの簡単な入力と、一日に２回全体の進捗を確認するだけで、作業をやめる離脱者が極端に少なくなったのです。
そうしてプロジェクトメンバー内で刺激し合う環境ができたら、次はほかのプロジェクトからの刺激を受ける仕組みをつくります。
そのためには、違うテーマであってもチーム間で競わせる環境を整えます。
チーム内で刺激を与え合う仕組みと同じで、各チーム間の進捗を可視化し、ほかのチームにも見せるようにします。
競争は火花が散るほど激しいものではなく、「相手チームの進捗を見て、それに負けないようにする」といった、ちょっとした刺激を与える競争です。
「どれだけ行動をしたか」を見せ合うことで、さらにその上をいこうとする新たなモチベーションが生まれます。
そして、進捗がほかのチームを上回れば、チーム内の結束力が高まり、モチベーションが高い状態を継続できるのです。
また個人競技ではなくチーム競技にすることで、助け合うマインドセットができ、「自分が失敗しても信頼のおけるほかのメンバーがカバーしてくれるだろう」と、調整に対して前向きになれます。
このようにチーム内及び、チーム間で進捗を可視化して刺激を与え合うことにより、行動をせざるを得ない環境が整います。
また、チーム戦にすることで相互の信頼関係が生まれ、目標を達成しやすくすることもできます。
プロジェクト推進計画通りに進まないことが頻発したら導き役のコーチを配置するプロジェクトの推進が計画通りに進むことは、まずあり得ません。
７１３社で３０００を超えるプロジェクトを見てきましたが、何の問題もなく当初の計画通りに進んだプロジェクトは全体の３・１％しかありませんでした。
そのため、計画通りに進まないことを前提に、途中で修正（リカバリー）をする仕組みをつくったほうが成功に近づけます。
そのために有効なのが「コーチング」を担うコーチを各チームに配置することです。
コーチングとは、答えを教えること（ティーチング）ではなく、答えを導くための行動を支援する関わり方です。
プロジェクトの推進では、まずコーチングという重要な責務を担う人を決めましょう。
たとえば、新人のプロジェクトであれば12年先輩をコーチとして任命したり、人事部門のプロジェクトであれば別部署である開発部門の部長をコーチとしたり、社内横断のプロジェクトであれば社外の経験者をアドバイザーにしたりするケースがうまく進んでいました。
コーチの役割は、自走する組織をつくることなので、自らの理論を一方的に教えることはＮＧです。
基本的には各メンバー同士で考えさせて、うまくいかなかったときに打開策を講じる支援をします。
そして意思決定には関わらず、第三者として客観的な視点で行動を支援していきます。
そのため、世話好きな人や過去の自慢話ばかりになりがちなコンサルタントなどは除外するのが得策です。
コーチがいれば、悪い方向に進んだとしても視座の異なる意見をもらえて、状況を打開しやすくなります。
あとがき時間内に仕事を終えることができる「５％社員」のテクニックは思った以上にシンプルで、「始めること」「続けること」「気づくこと」の３点に集約されました。
あまりに当たり前のことで、がっかりされた読者もいるかもしれません。
しかし、この３点を押さえることで、95％社員との違いが生まれ、最短距離で成果を出すことができるようになると、ＡＩが導き出したのです。
我々クロスリバーは調査をするだけではなく、調査によって導き出されたインサイトをもとに、17万人のクライアント企業のスタッフの皆さんと再現実験をしています。
我々の目的は、調査をすることではなく、皆さんの行動変容を生み出すことなのです。
そして本書では、５％社員の共通点をただ単に羅列するのではなく、その共通点の中から多くのビジネスパーソンが再現可能なものをチョイスしました。
私はこれまで、国内企業や外資系企業など４社で働きました。
すべての企業で活躍するのは極めて難しいことを知ったうえで、一人でも多くの人が真似できるような最短距離の仕事術をまとめたいと考えました。
調査データに懐疑的になったり、ＡＩ分析を信用しなかったりすれば、５％社員の時間術を再現できる可能性は低くなるでしょう。
「トップ５％社員までは目指さなくていい」と思う気持ちも行動実験を阻む要因になるでしょう。
それでも、行動しなければ何の気づきも得られません。
「きっとダメだろう」と思って行動しないより、「やったけどダメだった」というほうが意味があるのです。
１回失敗すれば、同じ失敗をしないように行動を修正することができます。
行動を修正すれば失敗確率を下げることができます。
失敗確率が下がれば、成功に近づいていくでしょう。
不平や不満を言って行動しないよりは、行動してから不平不満を言うほうがよっぽど価値があるのです。
私は当初、さらに多くのデータと多種多様な分析を重ねて書籍にまとめようと考えていました。
しかし、そこに時間をかけても、必ずしも行動変容できる人を増やすことにはつながらないと感じて、70％程度のステータスと分析で仮説をつくり、行動実験をすることを決めたのです。
これだけ変化が激しい世の中では、時間をかけてデータを蓄えても、そのままではあっという間に陳腐化してしまいます。
その前に、クライアント企業との共同実験によって生きたデータに変えたかったのです。
行動を変えるのは、意識ではなく変化です。
だから、５％社員が実践した時間術を真似して変化が起こせるかどうかに興味が集まると思い、行動実験のデータを集め記載することにこだわりました。
同じアドバイスでも、「スポーツジムに行ったらダイエットできるよ」と言われるより、「スポーツジムに二か月通ったら３キロダイエットできるよ」と言われたほうが行動を起こすでしょう。
各社の人事評価トップ５％の社員は、こうした相手に考慮した人を動かす言葉選びをしています。
だから、相手に伝わるのです。
書籍もコミュニケーションの一つです。
残業続きで苦しい状況から抜け出せず、うつ病になった私と同じ過ちを犯してほしくないと心から思っています。
その思いと解決策を多くの皆さんに伝え、苦しい状況から抜け出していただきたいと心から願っています。
本書で説明しているアクションを「すべてやろう！」と思わないでください。
いきなり重い荷物を持ち上げようとすると、心と体を壊してしまいます。
ちょっとの頑張りでちょっとずつ改善していこうという軽い気持ちのほうが、行動は継続します。
まず一つ、自分にフィットした時間術を試してみてください。
そういうマインドセットを持つことで初動が早くなります。
ハイリスク・ハイリターンの魔法を探し続けるのはやめましょう。
ローリスク・ローリターンの積み重ねができるような仕組みづくりが大切です。
そうすれば、今日だけでなく、今後ずっと短い時間で仕事がこなせるテクニックを自分のものにでき、時間に追われる生活から卒業して、時間をコントロールする生活を楽しめるようになります。
成果につながる重要なことに集中し、すぐに取りかかって軌道修正しながら目標を最短距離で達成することができれば、地球上のすべての会社を週休３日にできると本気で信じています。
週休３日でも、これまで以上に成果が上がれば、社員の報酬を下げる必要はありません。
週休３日でも、売り上げが下がらなければ、経営者や株主は文句を言いません。
週休３日になれば、私のように働きすぎて体を壊す人も少なくなるでしょう。
そして少子高齢化で親族を介護する人も働くことができます。
最短距離の仕事術を身につければ社員も会社も、そして社会もゆとりを持って生活を楽しむことができます。
その世界を実現するために、私はマイクロソフトの役員を自ら辞して起業しました。
〝MorewithLess〟（より多くのことを、より少ない時間で成し遂げる）私の大好きな言葉です。
一人でも多くの読者の方が行動を少し変え、苦しい状況から抜け出すことを祈っています。
越川慎司
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