ヨ「― コミュニケーションの仕組みを設定する
● 「仕組み」では割り切れない現実問題
組織が成長するということは、社員やスタッフが増えることです。
人数が増えるということは、 売上が上がつていなければ雇えません。
利益が出ていないと余裕も生まれません。
それから、コ ミュニケーションをとるのも大変になってきます。
ここまでで、マニュアルを使い組織を動かす、社員を動かすことについてお話しし ましたが、「仕組み」では割り切れない現実的な問題が発生することは多々あります。
そのため、問題は「何が原因か？」「どう対処したらよいか？」ということを常に考えないとい けません。
組織やチームは、ふとした瞬間に亀裂が入る場合があります。
どんなに論理的につくられて
いても、いろいろなケースを想定して構築されていても、組織そのものが危機に陥ることがあり ます。
それは、組織の構成員が「人」だからです。
人が集まって組織が構成されるからです。
スタッフが何人、何十人、何百人かいて、あなたはその中で自分に与えられた仕事をしてい ます。
しかし、スタッフというのは、お互いは「赤の他人」です。
「赤の他人」の集まりが会社 組織を形成しているのです。
チェスター・Ｉ。
バーナード氏（アメリカの経営学者、組織をシステムと定義）によると、組織 は次の３つを要素としています。
●共通の目的 ●共働への意欲（貢献意欲） ●コミュニケーションです。
共通の目的があって、それに向かう人たちが、機能別に目的達成のために動くのが組織です。
つまり、共働関係が存在するのです。
単なる集団では「烏合の衆」です。
目的を持って意識された行動を秩序立てて動くのが組 織です。
さらに、「赤の他人」を秩序立てて動いてもらうにはゴミュニケーションをとる必要があります。
組織を混乱させずに、意思の統一を図るために必要です。
このコミュニケーションを統一して混乱を招かないようにするのが経営者であリリーダーです。
そ のため、リーダーとスタッフには指示・命令と報告という「縦のコミュニケーション」が発生するの です。
「縦のコミュニケーション」とともに、他部署とのコミュニケーションをとることは「横のコミュ ニケーション」となります。
リーダーの重要な役割は、コミュニケーションの仕組みを設定して、組織に混乱を 生じさせずにスムーズに運営することです。
そして、コミュニケーションの仕組みを設定す るには、次のことを実施する必要があります。
●命令系統を一元化する ●専門的な業務を集中する ●業務ごとに分権化を図る ●権限の行使を行う者に責任が課せられる ●組織は階層によって、機能が異なる 個人主義的な視点ではなく、共同体主義的な視点から組織を見る必要があります。
そのためには、組織のルールや運営方法が必要です。
最初に組織をつくる人が、これらを考 えないといけません。
そして、いきなリルールや運営方法ということではなく、まずは、目指す 方向を明確にすることが重要となるのですが、この部分をおろそかにして、事業をスタートして いる人がとても多いのです。
すでにスタートしているあなた、もし経営目標があやふやなら、一度立ち止まってじっくり考 えてみましょう。
あなたの事業は何を目的にしているのか？ 何を目標としているのか？ この問い にすらすら答えられるぐらいにして下さい。
２ 挨拶を掛け合う組織にするには
● コミュニケーションは組織の血流です
「おはようございます」 あなたの会社でも、朝はこの言葉から始まりますよね。
しかし、現実にはこの挨拶ができな くて、悩んでいる会社の社長が多いのに驚かされます。
私のところには、人事コンサルテイングの依頼が多く寄せられてきます。
そして、会社の問題 点をあぶりだす作業を行い、社長が望んでいる方向に未来図を描く作業をしています。
しかし、この作業の段階で、多くの社長が社内の問題点を話す第一に、挨拶の問題があるの です。
それも、かなりの確率で・・。
。
最初は「小学生か」と思うほどでしたが、多くの会社で似たような現象が起きているので、「何 か共通の原因があるのではないか？」と考えるようになりました。
共通点として、世間的に社員が優秀とされている会社のほうが挨拶ができない割合が多いです。
そして、多くの会社では、 コミュニケーションが不足していると考えられます。
挨拶というのは、他人に認知される最初の手段です。
自分を認めてもらうために働きかける 手段です。
それを放棄して世間との関わりを持つのは、厳しいはずです。
自分との関係性を考 え、挨拶をすることが面倒なのでしょうか。
それとも、挨拶しても反応がなく、なんとなくそ れが許される職場が増えていることが原因でしようか。
とにかく、自己防衛が働いていることも事実です。
あなたも同じだと思いますが、自分から 声をかけて、他人が声をかけ返さなかったら、大なり小なり違和感を感じたり、傷ついたりす るのが普通です。
これは、老いも若きも、男も女も同じでしょう。
このことは相手に対する無 意識の期待があるからです。
挨拶したら、挨拶し返してくれると考えているのが当たり前だか らです。
しかし、実際のビジネスの場では、これが崩れているのです。
多くの会社で問題となっているの です。
多くの社長が私に、このことを解決する方法を求めてきます。
そして、次のように話しています。
最初は、リーダーであるあなたが率先して挨拶をするのです。
それも、しつこいぐらいに実 行するのです。
リーダーであるあなたが、突然、大きな声で挨拶し始め、声がけを実行し始め たら、スタツフはどのように感じるでしょうか。
これは、「まずい、自分もリーダーのように声を 出さないといけない」と無意識に感じるものです。
でも、１日や２日で効果などは表れません。
社員やメンバーはなんとなく気まずさや罰の悪さを感じているだけです。
しかし、３日も４日も同じように感じさせれば、無意識から意識に変化し始めます。
つまり、 自分も挨拶しないといけないと思うようになるのです。
この時期では、感じ方に個人差がある ので、挨拶に対する返事としては、５０％ぐらいでしょう。
週の半ばから後半にかけて、このぐら いであれば成功です。
しかし、週末をはさんで、月曜日に社長（リーダー）が気を抜いて、周りの反応を覗き込 んではいけません。
この段階では早すぎるのです。
週始めは、リスタートの気持ちでも一度気合 を入れて声を出してください。
「なんで、自分だけ。
… 」「私が挨拶しているのにしていない社員がいるのはけしからん」このように考えるかもしれませんが、ここは「本気で会社を変える」 という意識を優先させてください。
そして、１０ 日から２週間経てば、ほとんどの社員が挨拶す るようになっています。
ここで、脱落している者もいますが、時間をかければ、だんだんとでき るようになってきます。
もし、あなたが最も若いスタッフで、挨拶などに関して前述の改善を考えているのであれば、 上司を必ず巻き込んで実行しましょう。
その際に、上司に意味を伝えることはもちろんですが、 あなたの熱意で上司も「本気」にさせましょう。
この「本気度」がないと、社員やメンバーを 動かすことはできません。
上司も巻き込み実行すると、仲間が多い分、全体に広がる時間が 短くなるのです。
あなたの会社も２週間もあれば変わります。
そして、挨拶だけではなく、コ ミュニケーションも活性化されるのです。
実際、私自身も「体験」しています。
最初は、「自分だけ」声を出すのは、非常に恥ずか しい気持ちになります。
しかし、ここで心が折れてしまっては、組織どころか、自分自身も変えられないことになるの です。
ここを乗り越え習慣化すると、自分自身が「パブロフの大」状態で無意識に大きな声 で挨拶が出てくるのです。
トツプが続けていると「伝染」します。
そして、気がつくと周りの 社員は「大きな声で挨拶」ができているようになっていたのでした。
「きちんと挨拶をする」ということを、マニュアル化して徹底させるということなく、自然と できるようにしたいですね。
３ 報連相ができないチームの直し方
● 上司から報連相する
報連相とは、「報告」「連絡」「相談」のことです。
部下にこのことを求める上司は多く、 報連相ができない社員やチームメンバーが多いのも事実です。
コンサルテイングの現場では、この問題をよく聞きます。
挨拶と同様にこの問題も、多くの社 長や上司の人が悩んでいるのも事実です。
原因を探ってみると、部下が「何が報告」で「何が連絡」で「いつ相談していいか」がわか らないとのことでした。
これも、前述の挨拶と同様コミュニケーション不足が原因かもしれません。
報連相を整理してみると、次のようなことになります。
●報告← 任務を与えられた者が、その経過や結果などを述べること ●連絡← 気持ちや考えなどを知らせること ●相談← 問題の解決のために話し合ったり、他人の意見を聞いたりすること ということですｃ まずは、この定義を部下に伝えることです。
違いがわからないと「何を」「いつ」報告してい いのかがわからないのです。
部下の視線でまずはこのことを伝えましょう。
それと、話を聞く環境を整えるということです。
コミュニケーション不足ということであれば、 まずはリーダーであるあなたが、積極的に社員や部下ヘアプローチしてください。
そして、聞く努力を発信するのです。
聞く姿勢が相手に「本気かどうか」を判断させてし まいます。
何か手を動かしながら耳だけで聞いているような場合、部下は「本当に私の話を真 剣に受け止めてくれるのか」と疑ってかかるでしょう。
部下の話が始まって手を止めても「ほん の数分」です。
手が動いているか否かで、結果が大きく変わることはありません。
それなら、部下の話を真剣に聞きましょう。
そして、次のことに気をつけて聞きましよう。
●目を見て話を聞く（恥ずかしがってはいけません） ●姿勢を整える（相手と向かい合う） ●本当に忙しかったら改めて時間をとる（理由をきちんと伝える） このように、部下と向かい合う姿勢が大事です。
また、部下について教育し、報告、連絡、相談としてきちんとした話をすることを意識させ るのです。
重要な話のときは「大事な話があるので‥ ・」と部下が言える雰囲気をつくら ないといけません。
もし、このことができないと、あなたは「裸の王様」になってしまうでしよう。
必要なときに必要な報告が上がってこないと、判断に誤りが出ます。
また、いい情報しか上 がってこないと会社の舵取りを間違えます。
よって、ここも辛抱かもしれませんが、感情に左右 されずに方向性をきちんとつけなければならないのです。
「部下からの報連相」の問題を解決する¨番の方法は、「上司からの報連相」でしよ う。
部下に対して、お手本となるような姿勢を示し、伝えなければならないことをしっかり伝え て下さい。
そして、自分では小さなことと思うことも、あえて部下に報告しましょう。
地味な ことですが、とても重要なポイントです。
そして、部下に対する教育の近道となるのです。
報連相はコミュニケーションの原点です。
ここを機軸に部下との接触の広がりを持つのも一つの作 戦ですね。
ぶら下がり社員の見直し方
● 客観的に指摘しよう
給料泥棒といわれる社員が、あなたの会社にもいませんか。
社長から見て、売上が上げられ ないが、経費ばかりかかり思わず「給料ドロボー」と叫びたくなる社員です。
どの会社にも「必 ず」います。
このまま放置しておいては、会社のためにならないのはもちろん、本人のためにも なりません。
では、どのようにして教育していけばいいでしょうか？ 教育といってもいろいろな方法があります。
例えば、 ● 「厳しさ」と「優しさ」 ● 「長所」と「短所」厳しく叱るか、優しく導くか。
長所を伸ばすか、短所を直すかなどあります。
私たちは学校教育で「厳しく教わり、短所を克服しろ」と習ってきました。
しかし、私は 今のビジネスでは「長所を伸ばせ」という方法を押します。
「好きこそ、ものの上手なれ」と ことわざでもあるように、この方法が一番だと考えています。
実際、私の場合も部下が「給料ドロボー」に見えていた時期がありました。
本人の日から 出るのは、「有給休暇」「給料」という働く条件ばかりでした。
いわゆる権利主張が鼻についた のです。
そして私は、細かい行動や目についた出来事を一つ一つ注意していたのです。
こうなると、 注意する方もされる方も参ってしまいます。
お互いの感情も悪化しますし、怒られている本人 も私を避けるようになるのです。
こうなるとコミュニケーションどころではなく、心を閉ざしてし まゝつので十ノ。
本来の目的は、「きちんと仕事をして欲しい」ということですが、できていないから私もイライラするし、本人も脅えて、話もこそこそするようになってしまいました。
こうなると、悪循 環の中でぐるぐるまわっているだけです。
このような状況下で、いきなり「有給休暇をください」となったときは、「権利意識だけは 強くて。
… 」「休むときだけ自己主張」と感じてしまいます。
こうなると最悪です。
あとは 平行線が続き、どこかのタイミングで解雇や退職を促す発言が出てきます。
こうなってしまう前に、日々の指導が必要です。
やはり、何か不都合が起こった瞬間に一つ一つ を注意することを心がけましょう。
行動に対しての注意であれば、事実が客観的です。
そして、その動きに対する指摘なので、注意する側の感情的な動きが少ないのも事 実です。
また、指摘される側も行動について促されるので、納得感が違います。
さらに、行動に対して「善い、悪い」の判断をして善いときには「褒めて」あげましよう。
長所を伸ばすことにより「自信」がつくようになります。
自信がつくようになると、自分の意見を主張できるようになるのです。
そうなると、仕事ヘのモチベーションが変わります。
自分の状況が変わってくると仕事も変わります。
そして、周り の評価も変わってくるのです。
こうなると「正のスパイラル」になり、どんどんと上昇していき ます。
そして、本人も「仕事への喜び」が実感となって表われるのです。
このように、きっかけ をつくってあげることで、「給料ドロボー」に見えていた部下が大きく変わることもあるのです。
コレはまさに「北風と太陽理論」ですね。
５ 見えない組織が会社をダメにする
目に見える工夫をしよう
見えない組織とは、視覚化されていないことを言います。
つまり、日に見える「工夫」をし ていない会社のことをいいます。
目に見える工夫とは、 ●営業成績をグラフ化している ●社長の想いを社是や社訓とし、文面を見えるところに掲げる ●組織図がある ●就業規則がある ●チェックシートや業務の手順書などのマニュアルが充実しているなどです。
人間は忘れてしまう生き物です。
これを防止するには、視覚に訴える必要があります。
視 覚に訴えることにより、見るものについての意識も変わります。
販売会社などで、営業マン各 個人の売上数字をグラフ化して、競争意識をあおるのも一つの方法です。
営業部のフロアに足を 踏み入れたら、このグラフがいやでも目に焼きついてしまう。
このような会社は、意図的に競争 心をあおつていると共に、数字に対する意識づけを行っているのです。
社長の想いを社是や社訓として、文面で掲げることについても、同じことです。
会社の方針 が常に目に見えるところにあれば、方針が無意識に頭に入ってくるということです。
さらに組織図なども、正確に表現する必要があります。
ここできちんと命令系統の「見え る化」ができているか否かによつて、社内での自分のポジションが明確に「見える」かどうかが 決まります。
就業規則やチェックシートも同じです。
日に見えているからこそ、理解ができる。
そして、見えるからこそ見落としが防止できるのです。
これを、仕事がまわっているから特に工夫もなく、個人の熟知に任せて業務担当させると、 属人的な動きとなり、「仕組み化」ができなくなります。
そして、「仕組み化」ができないと いうことは、仕事の標準化が図れないので「見える化」がさらに難しくなるのです。
こうなると、 組織が硬直し、柔軟な対応が難しくなるのです。
ある経営トップの人が、「ウチは自由な組織なので、個人個人にいろいろなことを任せています」 と話していました。
スタッフ個々人のパフォーマンスの高さについて言っているのでしょうが、この話 がもし本当なら、この会社はいつか組織の面で問題が出てくる日がくると感じました。
個人に任せること、個人のスキルに依存することは、社内に「ブラツクボツクス」 をいくつも持つことになります。
このことは、本書でお話ししてきた「マニュアル化 のメリット」と逆の動きです。
この場合は、業務が属人的な動きとなり、個人がいないと判断さえつかない状況に陥るのです。
果たしてこれで、会社が大きくなるの でしようか。
やはり、情報の共有を「見える形」で行い、メンバーが同じ意識を持つことが必要となるのです。
そして、情報、スキルが標準化することで、会社や組織・チームが力をつけ成長していくのです。
あなたの会社はいかがでしょうか？ 148
６ 仕事の意味づけについて
● 自ら考えるようにさせる
あなたは、部下やスタツフに「仕事の意味づけ」を行っていますか？ 同じ仕事をスタッフにお願いするにしても、例えば「穴を掘って欲しい」というよりも、「家 の土台をつくるために穴を掘って欲しい」というほうが、スタッフのモチベーションはあがります。
ただ、穴を掘れと言われても、何が完成するのかわからなければ漠然と作業するだけですが、 「最終形はこのような家ができる。
その家の土台のための作業をお願いしたい」と言えば、た だ漠然と作業をこなすときとぜんぜん異なった意識で作業を進めていくことでしょう。
そして、完成図が描ければ、「どのぐらい掘るのか？」「いつまで作業するのか？」がわかります。
また、家の土台のためという、仕事の意味が伝わるのです。
このことをあなたの業務に置き換えて考えてください。
日常の業務をこなすことばかりに集中しすぎると、業務本来の意味がわからなく なってしまいます。
そうすると、「完成図」がわからない状況と同じです。
「自分は 何のために働いているのだろう？」と考えるようになり、モチベーションが下がり ます。
「ただこなしているだけ」というこの言葉に支配されたら、日々の仕事は″やらされ感クに支 配されてしまう状況になるのです。
まして部下などは、上司からの指示ということだけで業務 を受け止めます。
「上からの指示だからこなす」という意味づけでは、やらされ感に支配され てしまうのです。
それを防ぐために、まず部下がしている業務に「どんな意味があるのか」を 部下自身に考えさせてください。
そして、自分のやっている業務に意味を見出せるように、「先 を見る」クセをつけてあげましよう。
上司が「あなたの仕事はこんなに価値がある仕事だよ」というのは簡単です。
しかし、部下 自身がその価値の気づきを得るのが一番なのです。
自分で見つけた「価値」は、本人の成長でもあり、今後の業務に対する心構えとなるからです。
気づきを与えられる環境づくりこそ、あなたの第一の仕事です。
部下にモチベーションを持って もらいたいなら、環境づくりは必須です。
そして、このことは、会社の未来も大きく左右する ことなのです。
自ら考えることができる組織・チームは、「自律した組織・チーム」です。
「自ら考える」こ とができる社員がいればいるほど、会社は活性化します。
そして、色々な場面においても対応 が可能な人材が増えていきます。
こうなると、会社組織はとても強い会社となるのです。
この ようになるためには、きっかけづくりと環境は、リーダーであるあなたが整えなくてはならない のです。
７ 継続する組織をつくる
● 小さなことが大きなトラスルに
最近、企業の不祥事が多く報道されています。
当たり前のことを当たり前にやつていればこんなことになるはずがないのではと思うのですが、 現実には発生しています。
それは、利益追求が強すぎ、人を欺いてでも利益を上げようという 姿勢が強すぎる結果が不祥事を引き出しているのです。
食品業界では、賞味期限の改ざんや生産地の偽装が目立っています。
マスコミ業界では、盗 作、転用疑惑などがあります。
きっと最初は、「情報をごまかすことぐらいは、問題ないだろう」 という軽い気持ちだったのでしょう。
会社の進むべき方向があやふやだと、このようなことに陥りがちです。
利益追求が手段ではなく、目的となっているから方向感を失うのでしょう。
このような状況に陥った企業は、昔から利益追求が目的だったわけではなかったはずです。
し かし、いつからか「利益追求が目的」となってしまったのです。
はじめは、日先の「数字」が 欲しかったからかもしれません。
しかし、数字という欲が今までの企業理念を見えないようにし、 本当の会社の進むべき道から外れていったというのがよくあるパターンではないでしようか。
不祥事を起こす会社と起こさない会社には、おそらく大きな違いはないと思います。
しかし、 会社として岐路に立たされたときの判断が、「真剣に」「本気で」考えたかどうかの差には大 きな違いが出てきます。
偽装、改ざん、そして盗用など、現状を見れば「いつかは明らかにな るもの」です。
しかし、その判断の瞬間、瞬間では、「先のことすら考えられなくなっている」 のが事実です。
会社はゴーイングコンサーン（継続的に続くもの）です。
未来を見据えた判断をしないと短 期的な判断を見誤るのです。
その結果が多く報道されている会社組織の不祥事ではないでしようか。
リーダーであるあなたの判断には、会社やあなたの部署での将来がかかっているのです。
判断一つ、特にビンチなとき、追い込まれてしまっているときなどは、¨人で抱え 込まないで、組織のメンパーと一緒に考えることが、先を考えるには最善の方法では ないでしようか。
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