望ましい行動を繰り返させるために
行動を増やす——。行動を減らす——。上司の選択肢はこの二つしかない。
実行する上で重要なのは、いかにポジティブなリインフォースを与えていくか、いかに罰やペナルティを使わないようにするかである。
ここまではご理解いただけたと思う。では、望ましい行動をさせるための結果にはどんなものがあるだろうか。それは本人にとって本当に効果があるのか。また、望ましい行動を自発的に繰り返させるためにはどんな結果を与えるのが最も効果的か。それを調べるためのツールが「ＰＳＴ分析法」である。
これは結果が行動に及ぼす影響を明らかにできる、大変便利なツールだ。
私が行動分析を学んだＡＤＩ社では「ＰＩＣ／ＮＩＣ分析」と呼んでいるが、これを日本風にアレンジしたものとしてＰＳＴ分析法という名称を使っている。
まず、前章のＡＢＣモデルについておさらいをしておこう。
・先行条件（Antecedent）…行動のきっかけとなる目的
・行動（Behavior）…行為、発言、振る舞い
・結果（Consequence）…行動によってもたらされるもの
行動はＡ（先行条件）とＢ（結果）によって変化する。つまり三者は因果関係にあると言える。
人が行動を繰り返すかどうかは結果によって決まるので、望ましい行動を続けさせるには、続けたくなるような結果を生まなければならない。
これがＡＢＣモデルの教える骨子であった。以上を踏まえてＰＳＴ分析の説明に入る。
三つの座標軸で行動をあぶり出す
ＰＳＴ分析は、次の三つの座標軸を柱としている。タイプタイミング可能性チェックしたい結果をこの座標軸によって分類すると、行動にどんな影響を与えるか一目瞭然となる。
順に説明していこう。
「タイプ」では、その結果がポジティブ（Positive・積極的リインフォース）かネガティブ（Negative・消極的リインフォース）かを見る。どちらでも大した差はないと考えていい。
「ネガティブ」というと日本では非常にマイナス（否定的）イメージが強いが、アメリカ人の言う「ネガティブ」にはこの否定的ニュアンスがほとんど含まれない。
このニュアンスの違いは誤解を生みやすいので注意が必要だ。本書で述べる「ネガティブ」の意味はアメリカ式である。最も重要なのは「タイミング」だ。
その結果が、即時（Sokuji）に生じるのか、後（Ato）で生じるのか。また、生じるまでに時間差があるかを見る。「可能性」では、その結果が確か（Tashika）なものか、不確実（Fukakujitsu）なものかを見る。
以上六つの座標は、それぞれ頭文字をとって「Ｐ」「Ｎ」「Ｓ」「Ａ」「Ｔ」「Ｆ」と略記する。本書では数々の手法をご紹介しているが、ＰＳＴ分析は学問的な意味での分析ではない。
便宜上「分析」と呼んでいるものの、厳密に言えば整理方法の一種である。
人がある行動をある方法でするのはなぜか、それを明確化するのにこれ以上の方法はないと思うが、科学的分析とは異なることをお断りしておく。
最も行動に影響を与える条件とは
さて、行動の結果は前述のように分類されることが分かった。
後ほど実例を挙げて説明するが、これら六つの組み合わせを見れば、どの結果が行動に影響を与えるかどうかが一目で判断できる。
最も影響を与えるのが「ＰＳＴ」であり、それに準じるのが「ＮＳＴ」である。
「ＰＳＴ」・ポジティブ（Positive）・即時（Sokuji）・確か（Tashika）「ＮＳＴ」・ネガティブ（Negative）・即時（Sokuji）・確か（Tashika）これらの三条件がそろったとき、本人は自発的に行動を繰り返す。
反対に、最も効果が薄いのが「ＰＡＦ」と「ＮＡＦ」である。
「ＰＡＦ」・ポジティブ（Positive）・後（Ato）・不確実（Fukakujitsu）「ＮＡＦ」・ネガティブ（Negative）・後（Ato）・不確実（Fukakujitsu）以上をまとめると、最も効果の高い「ＰＳＴ」「ＮＳＴ」とは結果がすぐに確実に得られるもの。
最も弱い「ＰＡＦ」「ＮＡＵ」とは、結果が出るまでに時間がかかり、なおかつ結果が確実に得られるかどうか分からないものだと言える。
なぜ賞与の効果は薄いのか
社員のやる気を引き出すため、企業は昔からさまざまな取り組みを行ってきた。
一般的なものでは賞与、慰安旅行、立派な保養施設などがあるし、近年では事務所をおしゃれに改装する動きも目立つ。
カウンターつきのバーをこしらえたり、「瞑想の部屋」や「青の部屋」といった精神統一を図るスペースを設けたりと、それなりの経費を投じている。
これらの金銭や福利厚生は、社員が望む行動を繰り返し行うのに、結果として役立つのだろうか。
つまり影響力があるのだろうか。
ＰＳＴ分析を用いて有効性を検証してみよう。
ここでは代表的な取り組みを四つ取り上げる。
・賞与・保養施設・事務所の改装・慰安旅行まず、賞与について考えよう。
金銭による報奨は、タイプ分けすると「ポジティブ」と「ネガティブ」のどちらだろうか。
これはポジティブ、すなわち「Ｐ」に分類される。
次はタイミングだ。
賞与は「即時」に生じるか、それとも「後」で生じるか。
賞与が与えられるのは何ヶ月か先であるから、後すなわち「Ａ」に分類される。
では、可能性はどうだろう。
賞与は「確か」か「不確実」か。
支給額は上司の判断に任されており、明確な基準が明らかにされているわけではない。
その間の会社の業績にも左右される。
したがって不確実「Ｆ」に分類される。
つまり賞与は「ＰＡＦ」である。
先ほどの分類表を見ると、効果が最も弱いグループに属している。
もちろん賞与は必要だ。
しかし、行動自発率を上げる効果はきわめて弱い。
「今期頑張ったから特別に十万円つけてやる」「君だけ二十万円上乗せしてやる」と言っても、本人は同じ行動を自発的に繰り返そうとはしないだろう。
なぜなら、成果を上げて報奨されるまでの時間が長すぎるからである。
成果を上げるたびに賞与を出せば効果的だが、現実問題としてそれは不可能に近い。
続いて保養施設を検証する。
高級別荘のような保養施設は「ポジティブ」か「ネガティブ」か。
もちろんポジティブ「Ｐ」に分類される。
タイミングは「即時」か、それとも「後」か。
大口契約を取ってきた翌日に泊まりに行けるわけではないから、後「Ａ」に分類される。
可能性は「確か」か「不確実」か。
会社の繁忙期に休暇を与えられるはずがないので、何ヶ月か先になるだろう。
したがって不確実「Ｆ」に分類される。
このように、保養施設も「ＰＡＦ」であることが分かる。
これで部下が自発的に行動を繰り返すようになるかというと、効果は期待薄であろう。
最も重要なのは「タイミング」なのだ。
事務所の改装はどうだろうか。
自由に使えるバーカウンターを新設する。
壁を明るい色に塗り替える。
これらはポジティブ「Ｐ」に分類される。
タイミングは即時、すなわち「Ｓ」に分類していいだろう。
しかし可能性は不確実「Ｆ」である。
「ＰＳＦ」では、やはり自発的に行動を繰り返すようにはならない。
慰安旅行は「ＰＡＦ」となる。
社員の自発的な意欲を出させ、望ましい行動を繰り返させるにはこれも役立たない。
もちろん、やらないよりはやったほうがいいであろう。
しかし、費用をかけたわりに望む行動を繰り返し行うという結果影響力は低いのである。
禁煙は意志力の問題ではない
ほとんどの喫煙者は、タバコが健康に良くないことを知っている。それでもやめられない。思い立って禁煙を始めても、じきに挫折してしまう人がきわめて多いようである。
そして「自分は意志が弱い」「あいつは意志が弱い」の一言で片付けられる。
実は、タバコをやめられない原因は意思の弱さにあるのではない。まず先行条件を特定しよう。
図12はタバコを吸う行動における代表的な先行条件をまとめたものだ。
この図を見ると、喫煙者がタバコに火をつける理由はたくさんあることが分かる。
先行条件をなくせばタバコはやめられるわけだが、図12を見るかぎり、それは喫煙者にとって魅力のないことであり、非現実的である。先行条件がここまで多いと全てを取り除くことはできない。
そもそも「何も食べない」「何も飲まない」「他人を見ない」「近づかない」などは不可能だ。
したがって、先行条件をなくすことでタバコをやめようとしても難しいのは当然である。ところが、禁煙にチャレンジする多くの人は先行条件に目を奪われている。
灰皿をしまい、ライターを捨て、「今度こそ禁煙する」と誓う。これらはタバコを吸う行動の前に生じるものであり、先行条件に属している。そして無謀にもこれを取り除こうとする。
だから挫折するのだ。この方法で禁煙するのはきわめて困難だと言えよう。では、結果に目を向けてみるとどうなるか。
喫煙によって得られる結果を図13に列挙した。
リラックスできるといった些細なメリットから命に関わる重大なデメリットまで、さまざまな結果がある。
図14は、これらの結果をポジティブ（Ｐ）とネガティブ（Ｎ）に分類したものだ。
両者が混在しているが、ネガティブな結果のほうが多く、しかもそれらはポジティブな結果より深刻かつ重大である。ネガティブな結果がこれほど支配的であるにもかかわらず、喫煙者は一日に何度となくその行動をとっている。常識的には考えられないことだ。
禁煙させようとして肺がんの写真を見せることがある。タールで真っ黒になった肺はグロテスクだが、それを見たからといって禁煙の強い動機づけにはならない。なぜ彼らはタバコを吸い続けるのだろう。
その謎を解くカギは、「タイミング」にある。喫煙によって得られる結果をタイミングの面から分析すると、図15のようになる。
ここには一つの傾向が読み取れるだろう。
ポジティブな結果の全てが即時（Ｓ）であり、ネガティブな結果のほとんどは後（Ａ）に属している。
さらに、可能性についても分析してみよう。喫煙によって得られる結果は、その人に確実に起きるかどうか。
図16を見れば分かるように、ネガティブな結果はほぼ全て不確実（Ｆ）である。
ところが喫煙によって得られる結果のうち、ポジティブな結果はほぼ全て「ＰＳＴ」だ。これがタバコを吸う理由である。タバコを吸えば確実にリラックスできるし、確実に休憩できる。
反面、ネガティブな結果には「ＮＡＦ」が多い。タバコを吸うと死ぬかもしれないが、死なないかもしれない。仮に死ぬとしてもずっと未来の話である。喫煙している数分間にどうこうなることはない。
だから健康に悪いと分かっていてもタバコを吸ってしまうのだ。一本吸った直後に肺がんになるとしたら誰も吸わないだろう。ではここで、禁煙中に何が起きるかを分析してみよう（図17）。
いつもより長い間タバコを吸わないでいると、結果が逆転することが分かる。
イライラするなどのネガティブな結果は「ＮＳＴ」であり、すぐ確実に生じる。反対にポジティブな結果は「ＰＡＦ」であり、先のことで不確実。だから禁煙は成功しにくいのである。
問題のある行動を一つひとつ見ていくと、あるパターンが読み取れる。そこにはたいていＮＡＦがたくさんあり、望ましくない行動にＰＳＴがある。あるいは望んでいる行動にＮＳＴやＰＡＦがある。
人は変化を拒むものだ。社員が変化しようとするとき、多くのＮＳＴを経験するだろう。たとえばミスを重ねたり、仕事が遅れたりする。手間がかかってイライラする。
変化しないほうがずっと簡単で、しかも生産的である。だから禁煙のように、できれば取り組みたくない。取り組んでも挫折しやすい。
職場に生じる全ての問題はＰＳＴ分析で解釈できる。すぐに確実に起きる結果（ＰＳＴまたはＮＳＴ）は、それが小さな結果であろうと大きな力を持っている。
不確実な結果（ＰＡＦまたはＮＡＦ）は、命にかかわる重大なものでも力が弱い。企業の多くはこの点に気づいていない。
社員のやる気を引き出そうとしてＰＡＦやＮＡＦのメソッドばかり使おうとしている。
ポジティブなものでは賞与（ＰＡＦ）、昇給（ＰＡＦ）、昇進（ＰＡＦ）、売り上げコンテスト（ＰＡＦ）が挙げられよう。ネガティブなものでは左遷する（ＮＡＦ）、解雇する（ＮＡＦ）などがある。
ＰＳＴ分析の結果は八種類に分かれ、その効果の度合いは図18に示したとおりである。
望ましい行動を繰り返させるには、その行動によって得られる結果をできるだけ魅力的にしなければならない。
禁煙するに当たっても、本人が何らかの魅力を感じるようなプログラムを組む必要がある。
一日クリアするごとに賞賛を得られるとか、本数をグラフ化して減っていくプロセスを視覚化するとか、本数が減ったら褒美が得られるといった方法がある。さまざまなリインフォースを組み合わせることで禁煙や節煙を楽しいもの、嬉しいものに変換することが必要だ。
ＰＳＴ分析の六つのポイント
職場において何を、どのように変えればいいかを知るには、ＰＳＴ分析がきわめて効果的だ。
しかし、初めてこのツールを使う人は誤解することも多い。そこで注意点をまとめてみた。人がなぜある行動をするか、それを理解するために設計されたのがＰＳＴ分析である。
この目的を忘れてはいけない。先行条件と結果とをいちいち対応させる必要はない。そこに因果関係を見出そうとすると失敗する。
実際には、ある結果がいくつかの先行条件と結びついていることも珍しくないので、因果関係について考え始めると迷路に迷い込む。
ＰＳＴ分析では、行動と結果の結びつきを見ることが大切である。「すぐ」のタイミングは、まさに「今すぐ」である。数分後では遅すぎる。厳密に言うと、行動している間が「すぐ」。
行動していないときが「未来」である。反応が生じる確率は一〇〇％である必要はない。全ての条件についてパターンや反応を予測するのは不可能だからだ。
確率が高いか低いか、それだけを考えればいい。一つの行動に焦点を当てること。たとえば「時間を守る」という行動を分析するときは「時間を守る」という行動だけを分析する。
「作業が遅い」を分析したければ、それとは別に分析しなければならない。誰の行動を調べたいのか、誰の結果を評価したいのかを決して忘れないこと。
社員なら社員の立場に立ち、その視点で考えなければならない。喫煙者はタバコの味がおいしいと言うが、非喫煙者は決して同意しない。考え方は人それぞれだ。
パフォーマー本人の視点を忘れた分析は必ず失敗する。
行動分析には「六十秒間ルール」という原則がある。部下が望ましい行動をとった場合、それに報いるのは原則として六十秒以内でなければならない。
六十秒を過ぎてしまうと、どんなに報いようとも効果が薄く、部下は行動を継続しない。この点、動物も全く同じだ。
「これをすればこれが手に入る」という法則性が明確に分かったとき、人も動物もその行動を繰り返すようになる。行動分析はもともと動物行動学から生まれたものであり、こうした行動原理も実験によって明らかにされてきた。
しかし、いくら「六十秒間ルール」が有効だといっても、これを職場で厳格に運用することは難しい。上司が常にべったりとくっついて離れず、部下が望ましい行動をとるたびに褒めたり、ほうびを与えたりできるだろうか。現実問題としてまず不可能である。
結論から言うと、ここに動物との大きな違いがあるのだ。
人間の場合、言語を持っているので、ある程度のルール化が可能なのである。「望ましい行動をとった人はいついつまでに評価される」このようなルールを共通認識として持っていると、六十秒間ルールと同等の効果が得られる。
望ましい行動をとった社員は「五日後に評価が与えられる」と考え、それが確実に実行されたとき、行動と評価の因果関係を学習するだろう。
周囲の者も一部始終を見て同じことを学習するだろう。これで行動の反応率が上がるのである。期間としては最大二週間が限度である。
それ以上の時間差があると効果が弱まることが、実験によって明らかにされている。ＰＳＴ分析で最も重要なタイミングの問題は、この方法で簡単に解決できる。
このことはぜひ頭に入れておいていただきたい。タイミングがいかに大切であるかは、動物の場合を考えてみると分かりやすい。犬に「おすわり」を教えた経験はあるだろうか。
初めて「おすわり」をしたとき、すぐに頭をなでたり、餌を与えたりするはずだ。犬は犬なりに考えているに違いない。なぜ頭をなでてくれたのか。なぜ今度はなでてくれないのか。
何度も繰り返すうちに、自分の行動との因果関係に気づくだろう。犬はこのようにして芸を覚えている。
二十四時間後に頭をなでてやっても、犬はなぜ頭をなでられたか分からない。因果関係を教えるにはタイミングが重要なのである。人間の場合、言語によってもっと効率的に教えることができる。
ポイント制を使った評価システムについては後述するが、何らかのルール化が十分可能なのである。とはいえ、やはり最大一週間から二週間が限度だ。
「自発的な意欲」を高めようとするとき、賞与や昇給ではあまり効果がないのはここに原因がある。
良いタイミングで確実に与えること
ある学校では子供たちの学習行動を高めるためにポイントカードを発行している。
塾では宿題をやってきた、ノートを買ってきたなど、望ましい行動をするたびに何ポイントかを与え、「ある程度たまったらこんなごほうびがもらえます」という形で明確に示すわけだ。
単純な行動に対してもポイントを与えることで、その行動を継続させることができる。ポイントカードは社員のマネジメントにも有効だ。
わが社では社員用のポイントカードも発行しており、常に全員が携帯している。望ましい行動をとった人に対して上司がスタンプやシールでポイントを与えるのだ。
いい大人がスタンプ欲しさに働くわけがないと笑うかもしれないが、実際にやってみると効果がある。
ポイントと引き換えるごほうびは高価なものでなくていい。
子供向けならちょっとした文具や雑貨。大人向けなら映画のチケット、喫茶店チェーンのプリペイドカード程度で十分だ。
自発的な意欲を高めるのは金額の多寡ではない。「ごほうびを手に入れる」という目的が提示されたとき、大人も子供も行動するのである。
アメリカの３Ｍ社が同様の手法を取り入れているので紹介しよう。
トレーニング責任者のデントン氏が考案した「デントン紙幣」だ。デントン紙幣は社内のカフェテリアで使用できる通貨である。一枚でコーヒーまたは紅茶、ココアが一杯飲める。
この社内通貨はデントン氏のトレーニングセミナーに参加した人に配るほか、良い仕事をしている人がいたらその場でほうびとして渡す。
たとえば、セミナー活動を裏方として支える発送係はデントン紙幣をしばしば受け取っている。
紙幣の価値はわずか一〇〜二〇セントに過ぎないのだが、このシステムを取り入れてからは彼らが自発的に仕事をするようになったという。
発想はポイントカードと全く同じである。このツールもリインフォース因子の一種である。
望ましい行動をとった人に対して、リインフォース因子で即座に良い結果を与えることが、組織内の活性化にきわめて有効である。
望まれる行動をした人にデントン紙幣をすぐ渡す。そうすると、渡された本人は望ましい行動をしたことが分かる。語弊のある言い方だが、行動科学的には犬の頭をなでるのと同じなのだ。
行動科学マネジメントによって大きな成果を上げているアメリカの会社はこうした取り組みをしている。
行動科学分析で重要なものは「タイミング」、そして「確実に」与えることである。このことを頭に入れておいていただきたい。
「ＮＳＴ」を「ＰＳＴ」に変える
ＰＳＴ分析によって行動と結果の関係を明確にしたら、ぜひやってほしいことがある。それは「ＮＳＴ」を「ＰＳＴ」に変えることだ。
両者の違いをおさらいしよう。
「ＰＳＴ」・ポジティブ（Positive）・即時（Sokuji）・確か（Tashika）
「ＮＳＴ」・ネガティブ（Negative）・即時（Sokuji）・確か（Tashika）
相違点はポジティブかネガティブかだけである。
なぜ「ＮＳＴ」のネガティブをポジティブに変えて「ＰＳＴ」にする必要があるのか。それは、ポジティブに変えることによって望ましい行動が増やせるからだ。
ある営業会社の例で説明しよう。
各支店の営業マンを定期的に本部に招集しているが、これは営業マンにとって「ＮＳＴ」である。すなわち即時かつ確かだが、進んでやりたい行動ではない。業務命令だから、いやいや出向いているのである。
進んで出席させるにはどうすればいいか。「ＰＳＴ」に変えてやるのだ。
たとえば「招集されたときは業務を一時間早く切り上げていい」との条件を出す。夜食手当を支給する。往復の時間も勤務時間に含める。
対策としては適切というわけではないが、たとえば、このような配慮をすればネガティブは間違いなくポジティブに変わるだろう。
そして営業マンたちは喜んで出席するようになるはずだ。「ＮＳＴ」を「ＰＳＴ」に変えると、その行動は確実に増える。自発的行動が発生する。
コメント