評価制度の本来の目的はどこにあるか
評価制度が果たす３つの役割
私たち、ホスピタリティ＆グローイング・ジャパンはサービス業に特化した人財サービスを提供する企業として、創業から８年で３０００社以上の顧客企業に対して研修を実施し、研修受講人数はのべ34万人以上に達しました。
社員の成長を重視する企業がそれだけ多い、ということですが、このところ研修に加えて、評価制度の導入支援を依頼されることが増えています。
第２章で述べたように、人財育成の50％は「教育」で、50％が「評価」だと私は考えています。顧客企業の多くが、育成を試みても期待したほど成長しているとは感じられない。そこで、教育だけでは十分でない、と気づいたからこそ、評価制度に関するご相談が増えているのだと思います。
中には、そもそも評価制度がなかったという企業もありますし、制度はあるものの、うまくワークしない、という企業もあります。
そこで本章では、制度の導入の仕方と、制度をしっかりとワークさせる方法について解説します。まず、あらためて「評価制度がなぜ必要なのか」「その本来の目的は何か」を考えてみましょう。
評価制度は、社員の業務貢献度をランク付け、もしくは点数付けをして、それを給与に反映させ、昇給させるなどの処遇に活かすものです。
しかし、処遇すること、給与に差をつけることが目的なのではありません。図４１に示した通り、本来の目的は①社員に成長してもらうこと、②仕事にやりがいを持ってもらうこと、③長く働きたいと思ってもらうこと、という３点に集約されるでしょう。
それをまとめて一言で表すなら、「評価制度は人財育成のためにある」ということになります。そのことを中心テーマとして、制度設計をする必要がありますし、これについて経営者は、強い覚悟を持って取り組まなければなりません。それが大前提になります。
社員の成長が第一の目的
①社員に成長してもらう、という目的を達成するためには、まず働く人に「どうなってもらいたいか」、つまりは会社が望む人財像をはっきり定義する必要があります。
グローイング・サイクルの「１基準を示す」に当たるところですが、その基準が高いレベルで実現できている、ということが成長しているということになります。
まずは、会社としての基準を作ること。人によって成長の捉え方は違うかもしれませんが、会社としての基準が決まれば、レベル感が合ってきます。
人は誰しも、いい評価をされたら、もっと頑張ろうと思いますし、評価が悪ければ、次は挽回しよう、と考えるものです。
②仕事にやりがいを持ってもらう、という目的は、納得性の高い評価制度によって評価し、面談を通して適切なフィードバックをすることで、自ずと達成されるはずです。
ただし、昨今は、いい評価＝昇格というような、従来型のステップアップを望まない層が生まれてきていることには注意が必要です。
第２章でも触れましたが、例えばサービス業において「店長にはなりたくない」という若手が増えてきたように、やりがいが多様化しています。
それについては、役職は上がらなくとも、頑張れば昇給するというような制度上の対応が求められます。
長く働いてもらうには？
③長く働きたいと思ってもらう、という目的を達成するためには、この会社でどういう風に成長していくか、キャリアアップしていくか、どのぐらい給料が上がっていくかなど、将来のビジョンについて社内でしっかり目標が持てる状態にすることが必要です。
経営者は強い覚悟を持って評価制度導入に取り組まなければならない、と書きましたが、その意味は、「制度をスタートしたら、止めることはできない」ということです。止めるということは、社員の成長支援を放棄するということ。
そうなると、社員のモチベーションはどうなるでしょうか。当然下がっていくことでしょう。だからこそ、経営者には覚悟が必要なのです。
私たちは、すでに評価制度はあるものの、なかなかうまくワークしない、という課題を抱える企業の方々を対象にした「評価制度見直しセミナー」を実施していますが、そこでまず申し上げているのは、本来の目的は何かをしっかり再認識してほしいということです。
繰り返しになりますが、評価制度の目的は、人財育成にあります。ここまでに述べてきた前提に当たる話については、ほとんどの方に「なるほど」と響いているようです。
評価制度がうまくいかない５つの理由
評価者の教育をしているか
私たちはここまで８年間に、１００社を超える企業に対し、評価制度の導入支援を行ってきました。評価制度がないか、あるけれどなかなかうまくいかないという企業が対象です。
うまくいかない、という企業の方と話をしていると、だいたいつまずきのポイントは共通しており、それは次の図４２に示したように５つに集約できます。つまり、この５つが見直しのポイントということになります。順に説明しましょう。
①評価者の教育をしていない
これが非常に多いケースです。というより、ほとんどの会社が評価者教育をしていないといっていいでしょう。これを放置していては、評価制度は人財育成という目的を達することはできません。
評価者としての教育を受けていないとどうなるかというと、例えば部下の評価点をつける根拠が曖昧であったり（言葉を選ばずに言えば「適当に」つけたり）、評価制度の意味を理解していなかったり、ただ会社に言われているからやる、といった消極的な姿勢になったり、ということが出てきます。
また、社員の成長のためにきわめて大事なフィードバック面談がうまくいきません。評価制度がうまくいかないのは、制度の中身そのもののせいだ、と考える経営者は多いのではないかと思いますが、そうではなく、多くの場合、評価者が評価のための教育を受けていない、というのが真因でしょう。
評価項目自体が間違っている、ズレている、などということは、実はそれほど多くはないのです。少なくとも、あるべきものと真反対の評価項目を設けるなどということはあり得ません。
ですから、評価者教育をしっかり実行しさえすれば、育成に資する評価制度になる可能性は高いはずです。このことをセミナーなどで指摘すると、ほとんど異論は出ません。
評価者教育が、社員の育成に資する条件である、ということにはみなさん同意してくれます。ほぼ１００％がそういう反応です。
それは自分自身が評価者として、好き嫌いで評価したことがある、とわかっているからでもあります。
客観的な指標のある業績評価はともかくとして、定性的な行動評価については甘辛があり得ますし、相手に対する好き嫌いという感情によって評価が左右されてしまうことは珍しくありません。
②会社がしてほしいこと＝評価項目になっていない
「会社がしてほしいこと＝評価項目になっていない」というのは、例えば、経営者が常日頃、口やかましく言っていることを、一生懸命やっていても評価の点数に影響しない、などということを指します。
サービス業では、しばしば見受けられることです。経営者は「やってもらいたい」から言っているのですから、それは評価項目に入れて、きちんと実行している人は評価するべきです。
経営者が現場に訪問して、「店が汚い！」と叱るような例もよくありますが、きれいにしたところで評価されないとなれば、それは「指導」ではなく「小言」にすぎません。
社員だから怒られたらやりますが、それではその場しのぎになりがちなのです。怒られないためにやる、というのでは限界があります。
その先に、「いいこと」がないと続きません。「いいこと」とは、給与や評価による「見返り」です。会社にとって大事なことこそ、ストレートに評価につながっている方がいいでしょう。
それが経営理念の実現にもつながるはずです。具体的に言えば、「お客様満足／ＱＳＣ」を評価項目に入れるべきでしょう。これこそがサービス業の利益にダイレクトに表れるものであり、それを重視してほしい、ということです。
将来像が見えない
③キャリアステップ／将来像がイメージできない
これは第１章でも述べましたが、先々のキャリアステップ、つまり「仕事で頑張ればこうなる」ということが見えないと成長につながらない、ということです。
仕事を続けていった結果、将来、どのぐらいの収入になるのか、どんなポジションに就けるのか、頑張ればこうなる、という見通しを明示する必要があります。評価制度は処遇に反映すべきものです。
ところが、評価制度はあるものの、それが給与に反映されていないというケースが意外と多いのです。評価制度に合わせて給与体系を見直すことは、手間もかかるのですが、ここを怠れば評価が社員やスタッフのやる気や成長につながりません。
④複雑でついていけない
評価を緻密に、漏れなくやっていこうとすると、仕組みが複雑になっていきます。評価することが負担になりすぎる制度は、うまくいきません。評価をつけることに、抵抗感を感じる人が増えていくからです。
評価項目はなるべく増やすべきではありませんし、コメント欄なども増やさないようにします。１４０〜１４１ページにモデル的な評価シートを載せましたが、評価項目はざっくりしたものがいいでしょう。
評価項目を細かくしすぎると、ピントがずれやすくもなります。それは評価者が、きちんと見きれなくなるからです。一つ一つ、すべてを評価期間のうちに確認するということは、非常に難易度が高くなります。
つまり、見ていない部分には点がつけられないはずですから、いい加減に点をつける項目が出ざるを得なくなります。見ていないはずの項目に低い点がついたとすれば、評価される側には不信感が生まれるでしょう。
ですから、項目をざっくりと抽象化してまとめていった方が、ズレが生じなくて済みます。正確性を期そうと生真面目になりすぎると、項目はどんどん細かくなっていくものです。ただし一方で、制度の運用自体については、手間を惜しんではいけません。
「自己評価を○月○日に提出してください。評価結果は○月から給与に反映させます」というように、約束をして、それを守る必要があります。そういう意味での運用です。手間を惜しんで「今回は評価会議はやめよう」などということになったら制度が形骸化していきます。
評価制度は、スタートするとみんなの仕事が増えていきます。確実に全社員が巻き込まれますから。手間がかかることは覚悟して始める必要があります。だからこそ、シンプルな内容にするべきなのです。
⑤運用の責任者がいない。または、しっかりやっていない
これについては言うまでもないでしょう。運用責任者を決め、最重要事項として、評価制度に取り組んでもらう必要があります。以上、５つの「うまくいかない理由」を見てきました。これらは、一つでも当てはまれば、評価制度はつまずく恐れがあります。ですから、一つ一つ、すべてを見直す必要があるでしょう。
評価者をどのように教育すればいいのか
評価者が知るべき４つのポイント
評価者が評価についての教育を受けていないために、適切な評価ができていないという問題を指摘しましたが、その対策として私たちは評価者研修と評価会議を実施することを提唱しています。まず、評価者研修から説明していきましょう。評価者研修では次ページの図４３に示した４つのポイントを中心に座学とロールプレイで学んでもらいます。
①関係の質を高める
これは評価対象の部下との間で信頼関係を築いていないと、評価に対する納得度が低い、ということです。信頼関係ができていれば、悪いところを悪いとしっかり伝えられますし、それを聞いても納得してもらえます。リーダーシップ研修に近い内容です。マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱した「成功循環モデル」（図４４参照）も座学の中で説明します。
一言で言えば、組織として成功するには、「メンバー間の関係の質を高める」ことから始めるというものです。店長が店のスタッフの話をよく聞くなどして、組織のメンバー間での「関係の質」が高まってくると、個人にもいろいろな気づきが出てきて、「思考の質」が向上します。
「思考の質」が高まれば、自分の頭で考え、自発的に望ましい行動をとるようになり、「行動の質」が高まります。「行動の質」が向上すれば、「結果の質」が高まります。良い結果が出れば、組織のメンバー間がお互いに信頼するようになり、「関係の質」が向上するという好循環が生まれるわけです。
店長はともすれば、売上という結果にばかり目が向きがちですが、結果を出すためにはまず、スタッフとの信頼関係を築くことが必要なのです。店長は座学研修を受けることで、現場では気づかなかったマネジメントを学ぶことができます。
②評価の原則を守る
これは、具体的な行動を評価する、評価期間を守る（評価期間外のことを評価に入れない）、人間性でなく仕事を評価する、など、公正な評価のために守るべき原則を理解してもらいます。
③評価時の注意点を理解する
これは評価にまつわる一般的な知識を伝えるもので、「中心化傾向を避ける」「寛大化傾向に注意する」といったことを理解してもらいます。
座学とロールプレイを組み合わせる
④効果的なフィードバックをする
評価で最も大事なことは、それを対象者にきちんと伝え、次のアクションにつなげることです。このフィードバックについてはロールプレイで学んでもらいます。面談において伝えるべきことと、言ってはいけないことを体感するとともに、褒めた後に課題を指摘する、というような話の順番などを理解してもらうことが目的です。
このロールプレイは、やるとやらないとでは大違いで、頭で理解できているつもりでも、案外、うまくできていないものです。
例えば、あまりいい評価ではない場合、悪いところをしっかり伝えよう、という姿勢はいいのですが、それを伝えるだけで終わってしまう、ということが起こりがちです。
言うべきことは言うにしても、面談は「じゃあ、今回の反省を活かして、次は頑張ろう」と思ってもらわなければ育成効果につながりません。
ネガティブな気持ちで終わるべきではないのですが、そこがなかなかうまくいかない。上司側は悪気があって言うわけではないのですが、それこそが問題です。
ですから、いい点を褒めてから、改善すべき点を指摘する、というように話法を習得する必要があります。そして面談の最後は、「次はどうしていくか」をしっかり話し合う必要があります。評価を伝えて終わり、では育成効果は生まれません。
評価面談ですから、評価を伝えることは必須ですが、人財育成を目的とするなら「今回の結果をふまえて、次はどうするか」を話し合って決めることが欠かせません。
ここでは、相手が考える目標設定について、問いかけながら引き出していくコーチングのスキルが必要ですから、評価者研修ではそれもプログラムの一つに組み込むといいでしょう。
面談によるフィードバックの良し悪しによって、部下の成長度は変わってきます。効果的なフィードバックの仕方は、すべてのマネージャーが身につける必要があります。それには、座学とロールプレイを組み合わせるのがいいでしょう。以上が評価者研修のポイントです。
制度の浸透のカギを握る「評価会議」
評価会議とは何か？
評価会議は、会社としての評価の物差しをはっきりさせるためにも重要であり、また評価者を鍛え、人財育成に資する評価制度にするためにも欠かせない、と私たちは考えています。
評価会議とは、例えばエリアごとに店長やエリアマネージャーなどの１次評価者が集まって、それぞれの部下評価について発表し、意見を述べ合うもので、言わば「目線合わせ」をすることを目的とします。
店長による評価会議は店舗スタッフに対する評価の妥当性を話し合う場になりますし、エリアマネージャーによる評価会議は店長に対する評価が議題になります。
そして店長の会議であればエリアマネージャーが、またエリアマネージャーであれば営業部長が２次評価者として参加し質問するという形で進められます。このように、各レイヤーについて、会議を重ねることになります。
各発表者は、自分が下した部下評価について、なぜそうしたかを説明する必要がありますから、正確性と公平性を期して評価することはもちろんですが、２次評価者の質問に答えるために、しっかり準備して臨む必要があります。
日本マクドナルドでエリアマネージャーを務めていた頃、評価会議には約30人のエリアマネージャーが集まりました。
一人当たり６店舗ぐらいを担当していましたから、計１８０人の店長についての評価が発表され、検討されることになります。朝から晩まで、１日がかりで行われる一大イベントでした。
評価会議での重要な３つのポイント
評価会議ではどのような点に気をつければいいのか、チェックポイントを３点に集約して図４５に示しました。
評価会議で最も重要なことは、①評価者が評価項目の意味を理解し、評価しているかをチェックすることです。
会議の参加者は、評価者が発表する同じ等級の社員についての評価結果にズレがないかをチェックし、指摘します。
また、②評価者が行動に基づく事実で評価しているかどうかをチェックすることも、大事なポイントです。
業績によって評価することももちろん必要ですが、人財育成を目的とする、という観点からすると、それだけでは十分ではありません。
私たちは「行動評価」という言葉を使うのですが、業績という結果だけではなく、それに至るプロセスでどのような行動をとったか、例えば、どのように部下指導をしたか、をきちんと評価する必要があります。
意外にそのことは徹底されておらず、事実上、業績だけで評価している企業は少なくありません。業績だけで評価することが、それで済むなら、実に容易です。何人もが集まって、時間をかけて会議をする必要などないでしょう。
私が日本マクドナルドでスーパーバイザーを務めていたとき、店長の「育成力」を評価する場合に、実際に店長がスタッフを育成しているところを観察することはほとんどありませんでした。
では、どのように育成力を評価するのかというと、その店舗を訪問したときの現象面で判断します。
スタッフがイキイキと明るく元気に働いているか、マニュアル通りのオペレーションをスピーディーに実施しているか、素晴らしい接客をしているか。
そのようなところが店長の育成力の結果として、店舗運営に表れてきます。店長が誰かを教えているところを実際に見るより、はるかに的確に育成力を評価することができます。
行動評価を取り入れる狙いは？
行動評価を取り入れることで、評価制度が難易度を増すのは確かです。ただ、業績はすごく上げるけれど人間力が低い、というような人が高く評価されるとすれば、会社にとってプラスになるでしょうか。
長期的に見て、そのようなタイプが要職の多くを占めるようなことになれば、実に危ういことになりかねません。
だからこそ、行動評価によって、コミュニケーション力が高い人やリーダーシップのある人、育成力のある人を評価していく必要があるのです。
評価会議を通して、どのような行動を根拠として評価しているかを確認し、共有することによって、会社としての評価尺度が定まってきます。
人が人を評価するのですから、主観によって左右されることは避けられません。行動評価はブレるものです。
ですから、③評価者ごとの甘辛や、エラーの有無をチェックすることが、どうしても必要になります。
このような取り組みをしているということを社内でアピールすれば、評価に対する納得性は増すはずです。
こうしたことを会議でやることの意味は、一つは発表者にしろ、その発表を聞く立場にしろ、周りで聞いている人からの質問や反応から、学ぶことにあります。
「こういう観点で評価するのか」とか、同僚の説明に対して「部下について、そこまで見ているのか」などというように、評価者にさまざまな気づきを促すのです。
また、そのような学びによって、面談の質が上がり、説得力が増すことも大きなメリットと言えます。それによって、ひいては、会社全体の評価のレベル感が合うようになり、公平性が増すことになります。
上司が部下の長所と短所を、より冷静に判断できるようになることは、そのまま育成力の向上につながります。
「こういういいところを伸ばしていこう」とか、「ここを修正してもらおう」と考えるようになりますから、評価会議はリーダーシップを鍛えることにもなります。
このように見ていくと、いい評価制度は、そのまま人財育成に直結する、ということがご理解いただけるのではないかと思います。
繰り返しになりますが、「教える」ことだけでは、人は育ちません。人財育成の50％は「教育」で、50％は「評価」です。その両輪があってこそ、人は成長していきます。
評価制度を根づかせる６つのポイント
成長につなげる評価の方法
本章の結びとして、評価制度を成功させるポイントを６つに集約します。
第１に「あくまでも評価制度はシンプルに」。
評価項目が細かいゆえに、評価者の負担となり、面倒だからといい加減に評価する人が増えれば、評価制度そのものが形骸化してしまいます。
第２は、「お客様満足／ＱＳＣを評価する」ことです。
サービス業として、最も重視すべき点であるだけに、これも評価の基準に入れるべきです。
第３は「評価フィードバックを重視する」。
いい評価を受ければもっと頑張ろうと思うものです。評価が悪くても、その理由が納得できるものでかつ適切な助言があれば、次の成長につながるものです。
第４は、「業績と行動で評価する」こと。
業績で評価する企業は多いのですが、その業績に至る過程で、部下を適切に指導したかなどの行動についても評価する必要があります。
業績だけで判断すれば、業績は上げるがワンマンなマネージャーばかりが要職を占めることになりかねず、人財の底上げにつながらなくなります。
第５は「評価／等級／給与／教育をリンクさせる」ことです。
評価は、きちんと処遇に反映されなければ育成につながりません。制度を作っても、それが給与に反映されないというケースは意外と少なくないのです。
評価制度に合わせて給与体系を見直すことは、作業としては手間もかかりますから、手をつけかねるという事情も理解できますが、ここを怠れば評価が成長につながりません。
第６に「評価者の教育を実施する」ことです。
ここが手薄な企業は少なくありません。実際に私たちが研修を行った会社の方からは「評価について、これほど考えたことはなかった」という声が多数、寄せられました。
評価と教育をリンクさせるというのも、同じことが言えます。教育の制度はコンテンツが必要ですし、やはり時間がかかります。
ただ、学んで身につけたスキルが現場で活かされ、その結果として評価につながるという明らかなリンクが理解されれば、社員・スタッフは、さらにやる気を高めることになります。
このように、評価制度は「どのように運用すれば成長につながるか」といった観点から検討し、作り込むことで、より実効性のあるものにしていくべきなのです。
ＣＯＬＵＭＮ４スタッフの笑顔を、どうやって引き出すか
店長の役割は、業務の上では多岐にわたりますが、つまるところ、店舗スタッフの力を最大限に活かして「いい店」を作ることにあります。
ＱＳＣを高いレベルで保つことは言うまでもありません。清潔感のある店で、良い接客をすれば、顧客満足度が上がります。
リピーターが増え、来店客数が増えれば、必然的に売上も伸び、利益が増大するでしょう。それがチェーン本部の期待するところでもあります。つまり、店舗スタッフの力を引き出すことが店長の役割であると言えます。
ところが、多くの店舗スタッフがいれば、全員が常に同じように力を発揮するとは限りません。例えば、接客のとき、スタッフに笑顔がない場合もあります。
笑顔になれないアルバイト・スタッフがいれば、「機嫌が悪い」、あるいは「暗い」「やる気がない」などと映るかもしれません。
私自身、マクドナルドの新人店長時代は、笑顔のないレジ担当者がいると、「あいつは暗い」「サービス業に向いていない」と決めつけ、担当を外したことがあります。
しかし、これは短慮だった、と今なら思います。なぜ笑顔がないのか。そこには理由があるはずなのです。例えば、笑顔で接客することを教えられていないケースがあり得ます。
あるいは、モチベーションが低く、やる気のなさにつながっているかもしれません。また、たまたま体調が悪いこともあるでしょうし、個人的な悩みを抱えている可能性もあります。
そうした理由の中には、他人にはどうすることもできないものもあるでしょう。ですが、教えられていない、モチベーションが低い、などという理由であれば、店の中で解決できるでしょう。
少なくとも、笑顔がないのは性格が悪いからだ、と決めつけるのは最悪です。店長を筆頭に、現場の上司が笑顔を引き出せているかどうか。それをこそ考える必要があります。
未知の職場に入って、新しい仕事を始めようというときに、初めからニコニコしている人はいませんし、明るい性格であっても、なかなか笑顔が出ないという人もいます。
お客様と会話するときに緊張するタイプもいるでしょうし、そもそも笑顔を出さなければならないと考えない人もいます。こういうことであれば、トレーニング＝教育でできるようになります。
サービス業で働く者にとって笑顔が大事であることは確かですが、いつ何時でも、スタッフみんなが笑顔で仕事ができるような環境と雰囲気を作ることは、店長にとってかなり難易度が高いことです。
では、どうすればいいのでしょうか。笑顔を生み出すために、一番効果があるのは褒めることです。
私が店長をしていたときは、笑顔のいいスタッフを、社員やアルバイトにお客様の側から見せたり、ビデオに撮って見てもらったりしました。
そして、いい笑顔のスタッフは「その笑顔、いいね」と褒めることを欠かしませんでした。褒めることは、すなわちプラスの評価をすることです。できるだけ現場で、その場で褒めることをお勧めします。
このようなことを繰り返しながら、アルバイトであっても、お金をもらって働く以上は「プロ意識」を持ってもらうことに努めました。
プロ意識を持つスタッフが増えれば、間違いなくいい店になります。自然と笑顔も増えるでしょう。笑顔もまた、素質には関係ありません。ほとんどのスタッフは、トレーニングによって素晴らしい笑顔を身につけているのです。
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