第３章質と量を増やす「チームラーニング」

第３章質と量を増やす「チームラーニング」

チームラーニングとは何か？

ある日、私がオフィスに行くと、その人はホワイトボードに「チームラーニング」と書きました。

それもカレンダー上では２時間ほどブロックされています。

プロジェクトの大事なときだというのに。

当時のマネージャーはドイツ人で、会話も無駄がなく、随時メモパッドにＴＯＤＯリストを用意し、時間を惜しむ人でした。

あれ、なんか議題がふわふわしているな、と思いつつもチームルームに入り、着席。

そして皆揃うと、マネージャーが立ち上がりすらすらと何かを書き始めました。

私が初めて体験した「事前フィードバック」の始まりでした。

「事前フィードバック」で成長が加速チームラーニングは「その人がいかに仕事をエフェクティブに熟せるか、そのプロジェクトがいかに成功できるか」に焦点を当てます。

早い段階からお互いの改善点やプロジェクトの方向性を擦り合わせていき、加速的成長へとつなげていきます。

なぜ、「事前フィードバック」かと思ったかもしれません。

私も初めて行ったときは少し緊張したのですが、自分の弱みや気になっている点を事前に明らかにし、それに対しての現時点でわかっていること、兆しや、処方箋を周りからもらうためです。

自意識過剰な人ほどこのエクササイズは気に入らないと思います。

自身の欠点を認めること、それが一番嫌ですから。

ただ、チームラーニングの目的は、お互いが相手の弱みにつけ込むことではありません。

逆にチームとして大局的にどう動けば優れた結果が出せるか、その示唆を与え合うものです。

次に、お互いの関係をより密接、濃くするためにも役立ちます。

サッカー、ラグビー、バスケなどでは、よくチームの一体感に焦点が当てられますが、会社でそんな気持ちにさせてくれる手法は少ないと思います。

実はチームラーニングは、そういったチームビルディング（チームとしての意欲向上）にも一役買ってくれるのです。

最後に、この手法は数を重ねることによって、各自が何回も同じ箇所を指摘され、伸び悩んでいることを「再認識」できる格好の場となります。

再認識を繰り返し、人は「自覚」をし、それができて初めて「急成長」を遂げます。

すなわち、チームラーニングの最大の利点は、何に対してフィードバックをしていけば一番効率的か、リーダーもメンバーも全員が事前に共有し（過去を再認識）、現在においてそれを最大限活用し（皆で参加する）、そして未来へつなげる（この活動を繰り返す）ことです。

要するに、実際のプロジェクト後のフィードバックのときには、既に50％以上は理解している状況を作ってしまうということです。

するとさらに複雑で直りにくい部分についてディスカッションが可能になります。

チーム一丸となってフィードバックフィードバックとは通常一対一でやるものですが、チームラーニングとはチーム一丸となって行うものです。

もちろん２人しかいないチームの場合もありますが、５～６人でもやります。

一対一のフィードバックとの大きな違いは、その言葉通り、チーム全員が全員に対して行うのでフィードバックの量も質も高まることです。

メンバーは、上からだけでなく、横からも学べる優れた仕組みになっています。

例えば、６人のメンバーとあなたの場合。

丁度、図のように、チームは先輩や後輩、職位の違うメンバーで成り立っています。

このとき、チームラーニングで求められるのは、チームリーダー（あなた）だけではなく、みんなのフィードバックを活かせる仕組みを作ることです。

チームラーニングを行うことで、フィードバックがあらゆる角度で交差していきます。

このように大量かつ多様なフィードバックでチームの全員が急速に成長できるのがチームラーニングです。

交差の線は、通常はもっと存在しておかしくありません。

図の便宜上、簡素化していますが、メンバーＤ、Ｅ、Ｆなどの若手には、リーダーからもたくさんのフィードバックが飛びます。

忙しいチームリーダーにはうってつけもちろん、忙しいリーダーにとって、チームラーニングは一石二鳥の手法です。

仕組みさえ作ってしまえば、いちいちリーダーがすべてコミットしなくても、メンバー同士が自発的にフィードバックを行うようになります。

例えばメンバーＢとＣやメンバーＤとＦなどがお互いに直接やりとりする中でラーニングを加速させることができます。

それだけではありません。

あなたがそりが合わない部下がメンバーＣだとしましょう。

その人にメンバーＢが積極的にフィードバックをすることもあるのです。

それを横目で眺め、傾聴し、頷いていればよいだけかもしれないのです。

往々にしてチームラーニングをして気づかされるのは、ある特定の人物に似たようなフィードバックが集中するということです。

もちろんファクトや観察は異なることが多いですが、やはり人間の考えや気づく点というのは類似しているのかもしれません。

腹落ち感をフィードバックの種類と量でカバーすることによって、相手により的確かつ素早く伝わることが可能になります。

カジュアルな雰囲気でみんなの本音が聞ける正直、あなたが苦手だったり、扱いづらかったりするメンバーの中にも、優秀な人は多くいます。

自分はできるから早く認めてもらいたい、そしてさらに成長の機会を具体的に理解してほしい、もしくはなるべく早く提供してほしいと思っている人も少なくありません。

このため早い段階でチームラーニングを行うことで、その仕事に対するメンバーそれぞれの姿勢や評価を大まかにでも把握することをお勧めします。

チームラーニングは、非常にカジュアルな雰囲気で行うものなので、一対一の面談とは違って、誰もが本音を口にしやすいのです。

生意気な部下がもし「こんな簡単なロールをよくも私に押しつけたくれたな」と感じていたら、それはチームラーニングを行う際に必ず浮上します。

逆に、「こんな大変なワークロードを熟していけるかな」と不安が生じている場合も、直接的でなくとも遠回しに（仕事の量やスコープなどについて）言ってくるでしょう。

それらを聞きながら、チームリーダーは次の成長へ向けて施策をメンバーと一緒になって考えていくのです。

もちろんメンバー同士の助け合いも活発になります。

例えば、あるメンバーが「早口で話し、かつ簡潔に述べられない」ことを一つのデベロップメントニーズに掲げます。

すると「私も同じ問題で悩んでいる」といったようなコメントが別のメンバーから出ます。

あとは、リーダーが毎回フィードバックを返さずとも、この2人には他のメンバーの監視（注意）がいきますし、お互いにフィードバックをし合うように取り決めたりすることも多いです。

それぞれに最適なラーニングがわかる特に重要なのは、その決まったプロジェクトのスコープの中で可能な限り「理想的なラーニング」を実現することに皆が注意や耳を傾けてくれることです。

例えば、チームラーニングでは「自分は褒められたほうが伸びます。

叱られたり注意されたりすると少し気落ちしてしまいます」など特性を思い切って、前もって言います。

それによってリーダーはメンバーの扱い方、伸ばし方がよりよくわかります。

ただし一言お伝えしておくと、これをリーダーとしてわがままを聞き入れる、甘さを出すというふうに勘違いしないでください。

あくまでもメンバーの特性を理解し、逆にコミットメントや責任感を持たせるためという方向で実践します。

その限りにおいて、本人が学びたいように学べて、自主性が育ち、モチベーションが上がるラーニングの機会となるのです。

プロジェクトの中で明確な役割分担とオーナーシップを決めたりもします。

そこでも自身の成長に適した変更や修正が可能になり、短期間で急成長（！）ということも可能になるわけです。

例えば、財務分析を任されたことがない、あるいはそれを前回のプロジェクトで齧ったがあまり深く関与できなかったメンバーがいたとしましょう。

その場合、それを一つのチームラーニングのデベロップメントプランにし、簡単な部分だけ任せてみる、なんて配分も可能になったりします。

ほとんどの人の場合、過去の一度や二度のフィードバックで「はい、良くなりました」というふうにはいきません。

チャンスを何回も作り出し、自分の伸ばすところを伸ばし、改善すべき点を改善するように積極的に取り組む必要があります。

パフォーマンス重視の組織であれば、これらをパフォーマンスレビュー後にも自然に現場で組み込みたいものです。

そういう意味でも、チームラーニングは画期的な手法だと思います。

その強みを促進する点と弱みを改善する点について、お互いが「関心」を持ち、リーダーだけの仕事ではなく、周りが一緒になって助け合う絵図が出来上がるのです。

チームラーニングのやり方

初日ではなく２週目の週末あたりがベストさて、ではチームラーニングの実際のやり方を見ていきたいと思います。

まず、チームラーニングをやる上で重要なのがタイミングです。

当然ですが、チームや仕事が動き始めた直後は、相互理解が不十分ですし、仕事の範囲や複雑性も完全に把握しきれていません。

逆に１カ月以上経ってしまうと、当初の気づきや新鮮味が抜けてしまっているので効果が薄れてしまいます。

大切なのは、お互いにフィードバックがたくさんできる、印象が鮮明かつ言葉にしやすいタイミングで行うことです。

経験上、そんなベストなタイミングは２週目の金曜日、もしくは３週目の月曜日あたりになります。

イメージとしては、相手のことも仕事もなんとなくつかめてきたが、結論に至るにはやや早すぎる段階で行う、そうすると効果覿面です。

つまり相手像を「つかめるようでつかめない」タイミングです。

初日の簡単な自己紹介などを行うキックオフとは別に、ぜひ、こうした機会を持つことをお勧めします。

４つのステップを回して事前フィードバックチームラーニングには、邪魔なコールなどが入らない時間帯を選び、しっかり２～３時間は取り、集中して行います。

そして、大まかに次の４つのステップを踏んで、実施するとよいでしょう。

１．仕事の全体像を確認する（スコープの確認）２．お互いの強み弱みを共有する（ケイパビリティの共有）３．お互いの仕事習慣を共有する（ワークスタイルの共有）４．当日のまとめとその後の共有（フォローアップ）順に一つずつ見ていきましょう。

Step1スコープ仕事の全体像を確認する

質を高めるためのステップバックその昔、私は仕事のアウトプットを高めることとは即ち、前に突き進む、「とにかくこなす、やれる」ことだと考えていました。

効率にフォーカスし、常に前のめりに目標に向けて何かアクションを起こしていること、そのアクションの最適化を図ること、それが仕事ができる象徴だと。

しかし、仕事のアウトプットを向上させるために必要不可欠なこと、「一旦立ち止まる」はさらに重要でした。

コンサルティングではこのことをステップバックと言います。

全体像を見る、そしてズームイン、ズームアウトをしながら効率性を高める、それを交互にやることこそが本当の意味での生産性の違いを生むことに後になって気づかされました。

チームラーニングの場というのは、そうしたときの仕事の擦り合わせ、考えや価値観を一致させる「唯一の場」であると考えています。

普段、いざプロジェクトが始まってしまうと、ランニングモードなので、正式にゆっくりとした場でお互い語ることはないと思います。

真面目に仕事をしているか、居酒屋でストレス解消のために飲んで（愚痴でもこぼしながら）いるか、どちらかだと思います。

ただ、その中間（ミッドポイント）となる接点が必要です。

今やっているプロジェクトの内容をお互いに理解し、共有し、意識を高め、それをリードする者は、チーム全体の目指す方向が一致しているかどうか確認することが非常に効果的なのです。

チーム全員が同じ方向に向かって走っているのと、そうでないのとでは、アウトプットに天と地との差が出ます。

そのときに必要なのが、まずスコープ（仕事の範囲）を決めることです。

例えば、次のようなガイドラインです。

・我々は今、何の問題を解こうとしているのか（我々が向かうべきゴールは何か）・それを行う上で、巻き込むべき人、資源、時間は無駄なく使われているか・大きな障害や障壁となっているものはあるか（どう克服するとよいか）・チームで成功する上での鍵となる成功要因は何か（ＫＳＦ）簡潔に言うと、何をやるべきで、何を放念するかをお互いの理解の下、腹落ちするまで話すことです。

そうすることによって、全員で共有した「包括的な羅針盤」ができれば、一人作業にのめり込んだときにもいちいち迷ったり、「私はなぜこんな作業（タスクレベル）をしているのだろう」と不安になったり、無駄な考えをしなくてよくなります。

チームラーニングを上手に活用できたグループは確実にミスを減らし、予知予防も可能になります。

まずはリーダーがピースを揃えて下準備実際行うとなると、まず大きなテーブルをチームで囲みます。

そこで代表が立ち上がり、あらかじめ用意したプレゼン資料を映します。

そこには、現在進行中のプロジェクト（仕事）の概要を書いておきます。

フォーマットは人それぞれで構いませんが、だいたい次のような要素を組み込んでおくとよいでしょう。

１．問題の定義２．背景３．キーとなるステークホルダー４．成功の秘訣５．障壁や制約条件６．我々が持ち合わせている「知見」や「専門性」７．スコープ（今回の目的の範囲）これらの要素を全員で振り返ります。

プロジェクトが始まってから２～３週間目に行うのでほとんどのピースは揃っている状態です。

この叩き台をベースにチームで議論していくのです。

ちなみに、これはリーダーが事前に準備すべきもので、メンバーと一緒に作成するものではありません。

リーダーは既に考えて宿題をこなしてきたということが、さらにチームのモチベーションや原動力へとつながることを覚えておいてください。

チームを持つ者ほど、「あのリーダーはいつも指図するだけで自分は何もしてこない」といったようなことを深く理解し、自身がやるべき作業と価値の創出の仕方を熟知しておかなければなりません。

メンバーの気づきや知見、意欲を最大化するここではあくまで一例としてご紹介していますが、実はコンサルタントなら一度はこのようなテンプレートを見たことがあると思います。

プロジェクトの内容を整理するために使用されるものなのですが、チームラーニングの場でも活用するのがベストだと思います。

頭の良い人は情報を吸い上げるのが上手です。

しかし、それらを何かと関連づけてあげるとさらに記憶力が増すと言います。

この手の図表で今自分が置かれている状況と自分がこれからどう能力を発揮していくのかをつなげてあげると、プロジェクトの貢献度が上がるばかりではなく、意欲もアップします。

そして、これが非常に重要な点なのですが、テンプレート形式をただ流すように話し合いを行ってはいけません。

現場で起こっている、メンバーがそれぞれ理解した出来事を積極的に確認し、叩き台をより良い作品に仕上げていきます。

コンサル以外の場合ですと、例えば、今チームで目指しているマイルストーンを目がけて話すといいかもしれません。

ある大口顧客を取り込みたいセールスチームだとしましょう。

メンバーにはその顧客の情報を準備してもらいながら整理をします。

問題定義のところは「目標・目的」と置き換えてもいいですし、知見や専門性は「競合に比べての差別化」などに変換してもＯＫです。

要は整理するために必要な項目を５～７個用意して、議論を進めながら、目標として達成する意欲をそそるのです。

そこでその問題特有の事柄も必ず発見できます。

あらゆる現象は問題解決に通じます。

つまらない問題を解こうとしているのか、ワクワクする問題を解こうとしているのかの差だけなのです。

その他、共有しておくべきこととして、クライアントや顧客の体制、マインドセット、仕組みなどがお勧めです。

例えば、報告の仕方は相手によっても好むやり方が違います。

電話で直接話して仕事をどんどん押し進めるクライアントもあれば、まずはメールで一コマ入れてから、ミーティングという習わしを好むクライアントもあります。

加えて、この段階でビジネスを遂行する上で困っていることも議論します。

チームとして今の仕事で不具合を感じていることや腹落ちしないことを具体的に確認し合うのです。

簡単に思い込みとリアルの整合性が取れ、次の日からの動き方が格段に良くなります。

Step2ケイパビリティお互いの強み弱みを共有する

ホワイトボードに書き出していく全体像が固まった段階で次のステップに移ります。

ここからがフィードバックの本題です。

仕事の背景を理解した上で今度はお互いを深く理解する方向へハンドルを切ります。

例えば、自身の強みや弱みを全メンバーで共有することで、それぞれがいかにチームに貢献できるかを確認します。

併せて、事前に自分がフィードバックをしてほしい点を全員に伝えます。

強みを語ることで、チームとしての役割分担が可能になることもあります。

リーダーとしては個々の最適化を図る上でも非常に役立つ情報になります。

この活動はメンバーと一緒に行っていきます。

つまり、全員がホワイトボードに向き合いながら、ないしプロジェクターでパワポを投影しながら話し合います。

チームメンバーの名前、ロールを書き、その横に強みの欄と弱み（成長の機会）の欄を用意します。

そしてこの仕事での期待などのスペースを作ります。

丁度、次のような内容を書き込みます。

メンバーＤさんの強みは、・小売業界について詳しい、特にバイヤーとの仕事を以前やっていた・細かいネゴシエーションを得意とする・分析はお手の物・すぐ行動を起こす（特に初めてや不安定な状況下において）など次々に羅列していきます。

これはメンバーＤさんが自分で発言する部分と、チームが一緒になってポイントを発言してくれる部分、両方含まれます。

例えば、このすぐ後に、誰かが、メンバーＤさんは「インタビューや聞いた情報を即座にシェアリングして全体の状況の理解に貢献してくれる」など具体的にアドオンをしたりします（ちなみに、通常はこのポイントも先述の４つに加えます）。

また同じメンバーＤさんの弱み・成長すべき点は、・小粒なディテールをまとめ、お客さんがわかるようにクリスプなメッセージで伝えられない・時々、論点がズレてしまう・相手へのリスニングスキルがまだまだ足りないなどです。

また、ここでも誰かからサラッと、「チームで問題解決の議論をしているときに自分以外のセクションに関しての関心や質問がやや乏しい」などの追加発言があったりします。

これも忘れずに追加ポイントとしてキャッチして、次のメンバーへ移ります。

いかにメンバーからフィードバックを引き出すかこの場でのチームリーダーの役割は、ファシリテーターとして、参加メンバーに意見を求めることです。

相手への批判を遠ざけながら、このメンバーについてインプットをください、と伝えて発言を促します。

自分で一つか二つ、強みの意見を用意・発言し、他のメンバーには「何か感じますか？既に２～３週間経ったので何かありますよね」と時間の経過をうまく味方につけるとよいでしょう。

この出だしの作業で一番重要な点をお伝えしておくと、基本、まずリーダーである自分から先陣を切って話し始めることです。

自分の強み、弱み、期待値を赤裸々に。

それでメンバーのガードや不安感を和らげます。

これが「チームラーニング」なんだというコンセプトを植えつけるために、例えばリーダーとして、「私はスコープマネジメントが得意です。

でも、メンバーの仕事に関与しすぎて、タイムラインを徹底管理する傾向があります（これはネガティブ、弱み）。

ですので、本件ではそのバランスを上手に取ることが自分への期待になります」などと発言します。

同時にメンバーのために話し方のロジックを形成することも可能になります。

なお、フィードバックの意見をもらうには、即興でフィーリングに近い言葉で周囲を巻き込むようにしてください。

以前、ある大手アパレルメーカーの幹部の方に、「人は感じて、考えて、行動する」とお聞きしたことがあるのですが、まさにその通りだと思います。

メンバーについてのフィードバックであれば、「最近だと、ミーティング後にフォローアップをすぐ入れて入手した情報は非常に有効だった、流石だね」など少し誇張ぎみに言うと、場が和みます（もちろんウソはつきません）。

要は堅い雰囲気を極力回避するのです。

プロジェクトの役割分担や個々の対応を練るこうして、お互いの強みや弱みについて議論し、あらためてチームのゴール（もしくはマイルストーン）の確認や役割分担を行ったところで、現況のクライアントや顧客先に対して、個々の対応の仕方を練ります。

このクライアントは、メールベースでのコミュニケーションを好まない。

がつがつした形で取り込むのは抑えるのがベスト。

強みが先ほどのメンバーＤのように「すぐ行動を起こす（特に初めてや不安定な状況下において）」の場合、一歩、間をおいてからのほうが、もしくは「クライアントのＺさん」を必ず通して、のようなアプローチが共有できます。

今後のフィードバックに関しても相手の強みや弱みを理解し、それを常時クライアントのコンテキストに含めながら議論ができるようになります。

この状態で進めると、間違って墓穴を掘ることが少なくなると思います。

そういった作用もチームラーニングでは期待できるのです。

メンバーそれぞれの成長ゴールを確認するこのようにプロジェクト（仕事）においての役割分担や貢献が明らかになったところで、最後にメンバーの成長ゴールについての期待値を明確にします。

例えばメンバーＤの場合、本プロジェクトで、・半分の言葉数や時間で伝えるべきメッセージを伝えるようになります・リスニングにフォーカスをして、１～２週間ごとにチェックイン（近況の共有）をＢさんとします・この業界の知識が豊富な人から、今後はこの業界ついてのGotoPerson（そのことなら彼に聞け！）になりますなど複数例を挙げて書き留めます。

具体的であり、実行したことを確認できるようにしましょう。

第１章で紹介した、ＳＭＡＲＴというフレームワークを意識するのもいいと思います（ＳＭＡＲＴ：SpecificMeasurable,Actionable,Relevant,Timely）。

そして、その期待に応えるために周囲がどう手伝っていくかも議論します。

こうして、それぞれが自己の強みや弱みを先取りすることによって、プロジェクトの最高な状態を作っていくことができます。

仕事とは「自己の能力」「環境」「働く仲間」に左右されます。

実は問題の難しさやトピックの複雑さは二の次なのです。

お互いに補強し合える環境を整えることで、メンバー同士の理解が深まり、信頼関係が生まれます。

sidebarお互いの特性を知る

私は人と働くとき、その人の特性を知ることが大好きです。

特性と言っても性格の羅列や好きな食べ物、音楽、スポーツといった類ではありません。

例えばマッキンゼー時代は、ＭＢＴＩという手法を用い、メンバー同士でクイックに確認し合っていました。

知りたいのは自分とのコンパティビリティ（共鳴度）。

チームラーニングで、特性の欄を設け、そこに各メンバーのタイプを書くことも以前は頻繁にやっていました。

こうした特性を診断するツールは様々ありますが、かなりの理解度やトレーニングが必要なものもあり、最近ではさらにシンプルに「傾向」を10分以内で測ってくれるものをメンバーに勧めています。

例えば、グレッチェン・ルービンの「４つの傾向」*９のようなスマートな診断テストもその一つです。

４つのタイプから成り立つこの傾向は非常に役立ちます。

チームだけではなく、夫婦間や家族でも面白い発見があり、関係構築には最高のツールだと思います。

Step3ワークスタイルお互いの仕事習慣を共有する

みんなの働きやすさを作るためにチームラーニングを行うのであれば、さらに一歩進んで、お互いの働きやすさについても整備することができます。

では、どのようにして働きやすい環境を作ればいいのでしょうか？昨今、話題が絶えない「働き方改革」のトピック。

実は以前いたマッキンゼーでは、「チームノーム」という呼び名で、予めそのプロジェクトにおける個別の働き方を決める習わしが存在していました。

働きやすさを高めるために、メンバーの事情に合わせて取り決めるルールで、これはどの業界でも広く応用が利くと思います。

先ほどのステップ２の強み弱みではどちらかと言うとケイパビリティ（仕事の能力）について深堀りしました。

期待値もあくまでもその能力や技量を促進する上で何を自分に期待するかという角度です。

ここでは、もっとざっくばらんに自分のワークスタイル（仕事習慣）について議論をします。

例えば、簡単に言うと、次のような事柄です。

・ＴＥＬを受けつける時間帯／メールをチェックする時間帯／原則として週末はメールチェックしないので、必要な場合はＴＥＬでなど・希望帰宅時間・家族事情、状況・向こう３カ月の早期退社、休み日程や見込み・調子の優れる時間―あるチームメンバーは朝早くからの仕事が得意、夜９時以降は稼働率が低下など・チームルームでの無駄話や携帯いじり（チャットなど）についての決まり・誰かと話し合いながらの問題解決が得意、逆に静かに一人での問題解決が得意など「え？こんな細かいことまで議論してしまうの？」と驚く方もいらっしゃるかもしれませんが、チームノームとはこのチームで動く場合に、チームにとっての新しい「ノーマル」を決めてしまうことです。

もしチーム４人とも朝型であったら、集中ミーティング時間を早朝７時30分に終えてしまいます。

夜型と朝型がいた場合でも問題なしです。

チームリーダーはアウトプットを交互に精査し、修正点を加えられることになり、仕事がより円滑に進みます。

さらに、ここまでのチームの議論を踏まえた上で、次のような大きなトピックをカバーしていくこともできます。

「このプロジェクトにおける…」１．一番望ましい仕事の進め方は？２．ホウレンソウのあり方は何か？３．効果的なフィードバック―その人のスタイルに合わせた形は何か？４．どのようにタイムラインとプロセスを管理すればよいか？５．ライフスタイル・ワークライフバランスの目標とする／理想な姿は何か？順に見ていきましょう。

１一番望ましい仕事の進め方は？ここでは、一人ひとりのさらなる特性や日々のプロジェクトの進め方について議論をします。

暫し先ほど触れた通り、例えばある人は必ず、声を大にして、リアルタイムで誰かと議論をしないとスムーズに解決へ進まない。

また、ある人は難題にぶつかると一人静寂の中で解を見出すので放っておく必要があったりします。

また、問題解決などでチームリーダーが各メンバーと議論（電話会議）を交わす際、メンバー全員がいる場合と一対一の場合のあり方を区別したりします。

他にも、「問題に関するプロセスの報告が３つ以上になった場合、個別にディスカッションをする」などというチームノームを作ったりします。

あるいはタスクを任せるときの一番わかりやすい方法を決めたりします。

全体像をまず理解したい。

部分的でよい。

それか一旦はタスクを丸投げしてほしい。

自分で考えたい。

または、まだまだ理解不十分なので、作業のやり方まで踏み込んで議論をしてほしい、など相手と状態によって様々です。

ただし、形式通りの課題特定、イシューツリー作り、仮説構築や検証、優先順位づけ、ワークプラン、コミュニケーションなど個別の深堀りはこれに該当しません。

２ホウレンソウのあり方は？メール、チャット、電話、ＶＣ（ビデオカンファレンス）、Ｆ２Ｆ（対面）、コミュニケーションの選択肢は増える一方です。

基本情報の共有をはじめ、徹底して守っている原則をこの場で擦り合わせます。

もちろん、Ｆ２Ｆより電話でのコミュニケーションなど、「特に金曜日の何時以降はメールチェックしないので、直接ＳＭＳを送ってください」、などと細かく指示する人もいます。

「プロジェクトが行き詰まることもあるので、そのために必ず一週間に一度はＦ２Ｆで会いましょう。

その際に、アジェンダを前日に用意しておくこと」「報告書はクライアントに送る前に必ず一度自分を通してから送ってください」など。

中にはさらに細かく、「クライアントの打ち合わせには必ず15分前に到着し、機材もセットアップする、バックトゥバック（連続して）の打ち合わせは入れないで」など、コミュニケーション全般について、やり方や考え方は千差万別です。

ここではチームのあり方はもちろん、クライアントの嗜好を共有するにも最適です。

先述のように、あるクライアントは特に我々が打ち合わせに５～10分前にしか現れないので、それを懸念視。

別のクライアントでは当たり前の道理でも、このクライアントのカルチャーでは15～20分前に来るのが当たり前だったそうです。

そういったことも２～３週間経つと表面化するので、一気にチーム内で確立してしまいます。

３効果的なフィードバックとは？▼その人のスタイルに合わせた形は何かフィードバックだけに焦点を当て、いかにその人が活躍できるかを確認します。

その個人個人に合わせたスタイルを確立してしまいます。

逐次必要、３つまとめて、一週間単位で、大きな報告会の後は必ず、ポジティブなことは後にしてまず改善点から、伝え方に工夫したやり方で、ファクトベースでありのままに、など、第１章・２章で述べた要素の部分的なところをここで確認できます。

その人のスタイルによって成長も変わってきます。

つい先日、この質問をぶつけるのを怠ったことがありました。

その方はどうもネガティブに包んだフィードバックを好まず、まず褒めることが大事でした。

とは知らずに、私は土足でありのままのフィードバックを貫き、初めの１カ月は大変苦労しました。

後に、それを知って舵取りを反対にしてからスムーズになりましたが、余談はさておき、同時に次のような細かいレベルについて、フィードバックの規則などを決めておくとよいでしょう。

ステップ２で共有した内容の再確認にもなります。

▼何にフォーカスしてほしいのか（コミュニケーション、問題解決の仕方、協働）強みと弱み両方の中で、今回のプロジェクトでどの部分にフォーカスをしていくかを決めます。

毎日忙しい中でたくさんのフィードバックをするものですが、受ける側はすべてフォーカスできないのが普通です。

逆に、「二兎追うものは一兎も得ず」のように、たくさんのものを追い求めてしまうと効果が薄れてしまいます。

このプロジェクトに適したフィードバックの強化を事前に選んでいくという観点でお互い意思疎通ができればさらに成長へとつながります。

▼チームが２～３人以上の場合、誰が入念にチェックをするのかそして役回りの話もします。

一番誰に何を見てほしいか。

それはリーダー以外の人に対するよいメッセージにもなります。

普段、チームで活動している場合、他のメンバーからのフィードバックはあまり進んで受け入れないことが多いのではないでしょうか。

しかし、それに突出している人もいれば、フィードバックがそもそも上手な人（一年上の先輩）などもいます。

ここでは、その責任も含めて擦り合わせをしておきます。

４タイムラインとプロセス管理は？プロジェクトを遂行する上で私は一日に確実にやるべきこと（成し遂げ、できること）を２つと決めています。

これをクリティカルパスと呼んでいます。

仕事の結果はタイムラインとプロセス管理、ロジ周りでほとんどが決まります。

最近のプロジェクトは、１～２週間の間に20以上のマネージメントインタビューを行う、割とハードなものでした。

お題はその企業が関わった会社の直近１～２年のビジネスパフォーマンスレビュー。

定性的な要素に重点を当て、アンダーパフォーマンス（業績不振）の真因を探るものでした。

それも場所は海外で、インタビューも一日に３つ以上こなし、それらの整理整頓したメモを起こし、一週間後にはある程度まとまった結果を幹部に報告しなくていけないものでした。

そんな際に、アウトプットはこのタイムラインとプロセスの整合性にかかってきます。

無論、個人のタスクだけでなく、チームのプロジェクト全体でもこれは同じです。

一日、一週間などのチームのクリティカルパスを明確にする。

そして一度決めたら報告やチェックを行い、それらを確実にこなすことで、日々のサプライズの要素を極力減らすことができます。

たとえ何か起こったとしてもそれらに十分対処することができるはずです。

５ワークライフバランスの目標／理想は？ライフスタイルや仕事と私生活の両立は、今でこそようやく議論されるようになってきましたが、少し前までは違いました。

つい数年前まで日本の職場には滅私奉公の名残がまだまだ根強く残っていたものです。

チームラーニングの醍醐味は、このように普通は仕事のトピックとしては相応しくない、会話に出しにくいトピックでも堂々とお互いの意見をぶつけ合えることです。

お互いの価値観を共有することで、働きやすい環境を作る。

ルールもそのメンバーごとに調整する、でいいのではないでしょうか。

例えば、独身ばかりのチームであった場合、ディナーをチームとして取るのは当たり前。

でも水曜日は個別に動く。

クライアントもチームのディナーを入れないようにする、など前もって決めてしまいます。

逆に家族がいる人もいれば、そのメンバーにはできるだけ考慮して、オープンに働きかけることが可能です。

あるリーダーは午後５時頃に必ず、お子さんに電

話（スカイプ）をかけます。

でも、それをリーダー特権にはせず、チーム全員の権限とすればよいのです。

もちろん、自由度が利く範囲は異なる場合もありますが、大抵は可能です。

また、ありがちなのが、ランチをあまり取らないリーダーは、他のメンバーもそうだと誤解しています。

わざとではなく、仕事に没頭し、それが当たり前になっている人が多いからです。

気を遣って、何も言えずに苦しむのはメリットがありません。

このようなことも話し合います。

チームラーニングは愚痴や言い訳の場ではないしかし、これらのチームノームは決して自分の甘さ、軽さ、不十分さを肯定し、露呈する場ではありません。

大人の職場なので、責任を持って対応していきます。

チームで動く前提を作り、その場を借りて、お互いにできる・できない、をはっきりさせるための機会なのです。

仕事で愚痴や言い訳は付き物ですが、そこはチームリーダーとして注意深く不適切なコメントを排除していきます。

最低限、求められるのは仕事の結果です。

それをデリバーできない人にチームノームの権限はありませんし、与えられません。

自分がいかに貢献できるか、逆にメンバーにいかに貢献してもらうべきか。

そういうものを問うのがチームラーニングのあるべき姿です。

あるプロジェクトで私はこんなフィードバックをもらったことがあります。

「23時以降になるとあなたは半分寝ていて、効率が落ち、チームの議論についていけない」と。

コンサル会社なのでこの手の厳しいフィードバックはザラですが、有意義だったのはその次のプロジェクトでこの状況を先取って説明できたことです。

それもチームラーニングの場で言えたので、できれば重要なディスカッションはその時間帯を避ける、もしくは私の注意が低下していることを理解した上でコミュニケーションを行ってほしいと伝えました。

言い訳のように聞こえるかもしれませんが、それを予め知っておいてもらうのと、そうでないのとでは、チームの期待値が違います。

ひいては、チーム全体の効率性を上げることにもつながるのです。

結局、自分がどのようにすれば良い結果を出せるのかを予め共有することで、その方法や時間帯など様々な場面で本領が発揮できます。

それがチームに大きく貢献することにもなるのです。

夜遅くまで仕事をすると頭が回らないのに、リーダーが残っているからまだ帰宅できない、なんて理不尽なことは懲り懲りです。

Step4フォローアップ当日のまとめとその後の共有

基本、話し合いが終わったら、リーダーがとりまとめて整理をし、共有します。

プレッシャーが高いチームは壁に貼りつけておくのも活気づけになります。

仕事がプロジェクト単位ではない環境の場合でも、適宜３～６カ月ごとに、チームラーニングを行うことで、変化を如実に出すことができるはずです。

シリアスな仕事環境だからこそ実際に実践して初めてわかることなのですが、チームラーニングはシリアスな仕事環境の中で、互いの気持ちを通わせ、短時間でお互いの距離を縮めることができる、素晴らしく「心が和らぐ場」でもあるのです。

冒頭でチームラーニングはチームビルディング（チームとしての意欲向上）にも非常に役に立ちます、と述べました。

チームビルディングとはチームの輪のことを指します。

人は毎日仕事を一緒にしているから仲が良くなるわけでもなく、実際関係が密になるには「あるきっかけ」が必要なのです。

もちろん、それは複数のことが重なり合って複合的に形成されるものですが、チームラーニングはその大きな一つと言えます。

それはなぜか。

単純に「同じ境遇に置かれた者同士、お互いの苦しみを分かち合うこと」ほど一気に人の距離を縮めるものはないからです。

余談ですが、コンサルタント同士は往々にしてファームを去った後でも非常に仲が良いのはお互い凄まじいプロジェクトで体験してきた価値観を共有しているからに尽きると思います。

チームラーニングの一つとして、自分の強み、弱みの状態を打ち明けること、すなわち人の悩みや弱みを知ること、それは図らずとも助け合いの精神を生むのです。

「ああ、彼もこんなことで苦戦していたのか」、または「自分とは違ってあんなことが大変だと思うのか」などお互いへの興味が深まります。

そしてプロジェクト中にも、適宜気づいた点を教え合い、上司ならその環境を整えようと努力したくなるものなのです。

プレッシャーやストレスがある仕事やプロジェクトほど、チームラーニングはその威力を発揮します。

互いに異なる世界観を共有することで、相手がいない場所でも相手のことがなんとなくわかる、俄か以心伝心が可能になるのです。

リーダーもメンバーから大いに学ぶ冒頭で紹介した、初めてのチームラーニングから数年後、私も一リーダーとしてチームラーニングを実践するようになりました。

ホワイトボードの前に立ち、若手のコンサルタントのニーズを聞き出す。

同時にそれを要約しながら、時折冗談も交えながら、相手とリラックスした空間で「相手の期待値」や「未来に行うべきフィードバックのポイントを書き出していく」。

やや扱いづらいと感じるメンバーも含め全員が、いつもの一対一の緊張した、慎重で、当たって砕けよ的な構える姿勢とは１８０度違っています。

しっかりとした目線で親身になってお互いの言うことを聞いているのです。

チームラーニングとは、メンバーが仕事の様々なやり方を学べる場でもありますが、それはリーダーも同じです。

私も、リーダーとして多くをメンバーから学びました。

例えば、メンバー同士のフィードバック術も大いに参考になりました。

彼らの的確なコミュニケーションには常に感心させられていたものです。

sidebarデブリーフィングの威力

チームへのフィードバックのタイミングについて格好の場が一つあります。

それは大きなミーティングなどが終わった直後です。

３週間前から、締め切り間近までチーム一丸となりプレゼンに向けて走ってきました。

その集大成として本日報告会があり、肩の荷がふっと下りた瞬間。

皆さんもそんな経験をしたことが一度や二度はあるでしょう。

デブリーフィングとは、チームに課された業務や課題が終わった後に、何ができて何が改善すべきポイントかを議論する場です。

そして、今度のいついつまでに用意するものをチームで確定してしまいます。

後でメールでやりとりするよりも、直後30分以内にやることで仕事効率がグンと増します。

人によって異なりますが、私はこのデブリーフィングの際にフィードバックも紛れ込ませてしまうようにしています。

この瞬間は、よほど仕事の結果が良くなかった場合を除いて、割と皆が良い気分で、受容性の高い状態にあります。

難しい話や、その３週間引っかかっていたところも説明しやすいのです。

メンバーも通常よりオープンに話してくれることがほとんどです。

まとめチームラーニング

これまでチームラーニングとは何か、その手法、価値観の擦り合わせ、チームを補強し助け合える精神、そして通常の何倍にもなるフィードバックの量や質、チームノーム・働き方の設定、そしてチームのあり方、など数々の優位点について触れてきました。

チームラーニングを行うvs.行わないでは、その後プロジェクトや仕事の結果に与えるインパクトが大きく異なることを理解していただけたかと思います。

もしあなたの仕事がプロジェクトベースではなくても、チーム一丸となって仕事を行う機会があれば、「ある仕事が一段落つくまで」を目途にチームに焦点を当てた思考のバリューチェーンを持っておくと便利かもしれません。

その一例ですが、参考として次に紹介しておきます。