報告書の作成や業務の見える化に時間を費やしていませんか？「しっかり管理すればしっかり成果が出る」と信じている既刊『トップ５％リーダーの習慣』での調査の際に、中間管理職が非常に苦しんでいることがわかりました。
働き方改革の影響で部下の残業時間を抑制するために作業を肩代わりしていたので、労働時間がむしろ増えてしまっているのです。
コロナ禍でテレワークが進み、目の前にいない部下を管理するという、これまでに経験のない体制に頭を抱えていました。
７６１社のうち７２８社では、95％社員として活躍した人が評価されて管理職に昇格する人事評価制度でした。
これは、プレイヤーとして優秀な人は、管理する職責においても優秀であろう、という仮説をもとにした人事評価制度です。
しかし、プレイヤーとして必要なスキルと管理職として必要なスキルは一緒ではありません。
個人では達成できない大きな目標を達成するために、組織があるわけです。
ですから１＋１を２にするのは当たり前で、経営幹部からはそれ以上のことを求められています。
たとえば、残業時間を増やすことなく、より多くの成果を出し続ける、といったことを求められているのです。
コロナ禍でもテレワークでも、メンバーを束ねて、１＋１を３や５にしていかなくてはいけないのが今のリーダーの現実です。
しかし、誰もこのような難しい課題への解決策を教わったことはありません。
特に30代～40代の中間管理職は、就職氷河期やリーマンショックを経験し、ほかの世代に比べて研修時間が少ないのです。
産労総合研究所による教育研修費用の実態調査と、内閣府の景気動向指数を見ると、企業が教育研修費用に投じる額は景気動向に連動しやすいことがわかっています。
バブル期の１９９０年～１９９１年は約４万円だった研修費が、就職氷河期と呼ばれた１９９５年には３万円台中盤へと下落。
そのまま２００４年まで低迷し、２００５年から２００８年にかけて、４万円台に戻りました。
そして２００８年のリーマンショック以降は、４万円を超えることがありません。
現在の中間管理職は、入社時から長きにわたり教育投資をされておらず、投資が旺盛だった２００５年～２００８年は、彼らはまだ管理職ではなかったので、リーダー教育を十分に受けていないのです。
そのため、独自の方法でメンバーを管理するしかないので、過去に自分が経験したやり方を踏襲するしかありません。
10年～20年前は、顧客や社会の課題が今ほど複雑ではなく、ある程度の成功パターンが確立されていて、その画一的なやり方を踏襲すれば、ある程度の成果が出せた時代です。
上司や先輩に教わった内容をそのままやればいい時代でした。
しかし、今はそのやり方が通用しないので、中間管理職自らが考えながら行動を変えていく必要があるのです。
たとえば、テレワークで各メンバーの仕事内容を「見える化」し、細かく管理するためにＩＴツールを導入した企業が続出しました。
週報や日報など、報告頻度もしくは報告書類を増やした企業が39％もありますが、部下からすれば、報告書をつくる時間が増えると生産性が下がります。
そうした内向きの仕事をすることに嫌気がさす社員が87％いました。
中には、週報の管理が最も時間を使う作業になっている中間管理職もいました。
上司からよく見られようとして、部下たちの稼働を浪費しているのです。
残念なことに、「しっかり管理する」というマイクロマネジメントは、成果を出し続けるためには逆効果であることが６１７社への調査でわかりました。
20年前の「しっかり管理すれば、しっかり成果が上がる」という考えは捨てなければいけません。
５％社員は、「業務の見える化」ではなく「業務の見せる化」を徹底しています。
95％社員の約７割は、うまくいっていなくてもよく見せて、評価が下がるのを防ごうとしますが、５％社員はうまくいっていないことも報告します。
自分の年間目標や今月の行動目標を上司や周囲に宣言し、その進捗をチャットなどで公開していくのです。
５％社員は、「一人では複雑な課題が解決できない」と理解しているので、うまくいっていない状況を見せることで周囲を巻き込んでいきます。
また、「最終的にゴールに到達すればいい」と思っているので、その手段として、巻込力を重要なツールだと考えているのです。
95％社員が求めるスキルは、ＩＴやファイナンシャルプランナーといった資格取得に関する内容が７割以上でした。
５％社員は、企画書の作成術や相手の巻き込み方といった、周囲を味方につけるコミュニケーション術を身につけようとする傾向にありました。
変化の激しい時代では、さまざまなことに対応しながら成果を出し続けるための俊敏な行動変化が求められます。
しっかり管理することを目的にせず、本来目指すべき目的を達成するために、手段としての「管理」をよりスマートにしていくことが求められます。
時短をあきらめていませんか？「仕事効率は才能で決まる」と思っている「仕事の効率が高い」の捉え方は、人によって違うことがわかりました。
多くのビジネスパーソンは、説明資料や報告書の作成時間をより短くしようとします。
定量的に見れば、10時間かかる仕事を８時間で終わらせることができれば、効率が高いと言えるでしょう。
しかし、５％社員は、これは本質的な時短ではないと捉えていました。
５％社員は、作業充実感に浸ると目的を見失う危険があると心得ているので、目的なき時短には価値を見出しません。
「作業効率」という言葉自体の定義をクリアにしないと、成果につながらない作業をすることに充実感を覚え、長時間労働から抜け出せなくなると考えているのです。
５％社員は、「作業は必ず目的を明確にしてから」を鉄則にしています。
その作業の必要性を確認し、必要最低限のプロセスを描いてから、作業を開始します。
５％社員に「仕事効率が高いとき」についてインタビューしたところ、「最も効率が高いと感じるのは、成果につながらなかったり、目標達成にインパクトを与えなかったりする作業をやめたとき」だと答えていました。
たしかに、そもそもその業務が不要であれば、８の地点からスタートしたとしても、結果はゼロにしかなりません。
５％社員はローリスク・ローリターン戦術をとるので、成果をコツコツと積み上げます。
効率の観点でいうと「必要ないものをやめること」に注力し、必要のない作業にかける時間をゼロにしようとします。
そして、目標達成にインパクトを与える作業にエネルギーを使っているのです。
では、「インパクトを残せる作業を見抜く力」と「必要な作業の処理時間を短くする力」、この２つの力はどうしたら身につくのでしょうか。
その手段について、95％社員の67％が「センス＝先天的な才能」と答えていて、愕然としました。
つまり、この力は後天的には獲得できないと思っているのです。
センスや感覚は、たしかに再現が難しいものです。
しかし、成果につながる仕事の見極めができないのは、能力がないからではなく、やり方を知らないからです。
たとえば、働く時間の６割以上を費やす社内会議や資料作成、メールやチャットの処理は成果につながるかどうか、その作業中はわかりません。
そこで５％社員は、定期的な内省を通じて、成果につながったかどうかを必ず確認しています。
それが、週に１回15分の内省です。
この確認作業で、「重要ではない」と判断した仕事には時間とエネルギーを費やしません。
たとえば、重要でなくてもチームワークを維持するためにどうしても出席すべき会議には、当たり障りのない範囲で、重要な仕事を進めながら参加していました。
生産性の低い会議を「副」、重要度の高い仕事を「主」と区分して、マルチタスクを実践していたのです。
こうして内省を習慣にすることで、成果につながらない仕事の見極め力を磨き、仕事にメリハリを持たせていました。
この方法は、５％社員でなくても再現できる、ちょっとしたコツです。
不要な作業時間が増えていないか、振り返ってみましょう。
その情報収集に目的はありますか？「重要そうな情報を集めたほうがいい」と思っている不安を取り除くために行動をしていたら時間が足りません。
「勉強しておいたほうがいいだろう」と思って図書館へ行ってパソコンを立ち上げたけど、ＳＮＳのやりとりをしていたら日が暮れる……。
「仕事に関係ありそうだな」と思ってネット記事をたくさんストックしておいたけど、結局見ない……。
勉強や情報収集は手段です。
「何のために」「何を」「いつまでに」が決まっていないと、プロセス自体に満足してしまい、目標を達成することはできません。
意識が高く、情報収集に明け暮れる人は、数多くいます。
２８５社、約１・２万人を対象にした調査で、67％の人が「成果を上げるための情報収集は『重要』もしくは『とても重要』」と答えていました。
５％社員に限定して同じ質問をしたところ、「成果を上げるための情報収集は『重要』もしくは『とても重要』」と答えたのは23％でした。
５％社員の多くが情報収集を「重要ではない」と答えたのは、常に新しい情報を追おうとすると、そのたびに「検索」という作業が発生し、時間を奪われるからです。
またググっても（Googleで検索しても）、その検索結果は誰でもアクセスできる情報なので、希少性はありません。
誰かの代わりに検索をして存在のアピールもできますが、それは価値ではなく労働時間を提供しているだけで、残業沼から抜け出すことにはつながりません。
あくまで情報収集は手段です。
「スマートに仕事をこなす」というゴールに向けて、必要最低限の情報を収集し、そこから得た「インサイト（洞察）」を自身の行動に活かしていくことが求められます。
ショートカットキーを必死に覚えていませんか？「とりあえずショートカットキー」と思っているショートカットキーは、パソコン操作を簡単に行うための機能です。
ショートカットキーを使えば、マウスの操作より１～２ステップほど工程をカットできるので、効率よく仕事を行うことができます。
コピー（Ｃｔｒｌ＋Ｃ）や、貼り付け（Ｃｔｒｌ＋Ｖ）のショートカットキーは、よく使っているのではないでしょうか。
しかし、このショートカットキーを覚えることも手段です。
たとえば、この原稿執筆にも使っているWordには、２００以上のショートカットがあります。
Outlookには約１５０、PowerPointには約１４０ものショートカットがあります。
これらには、使わなくていいものも多々あるので、全部を覚えようとするのは時間の浪費です。
「ショートカットキーを覚えて年間30時間の作業を減らした」などの趣旨が見出しになった記事をよく目にしますが、それは記事を書いた人の個人の実績であって、同じような効果が得られるかはわかりません。
「この本も同じじゃないか！」と思われるかもしれませんが、本書では、95％社員の行動実験で成果が確認できた、再現性の高いものを紹介しています。
環境や能力などの条件が異なるので、「完全再現」はできませんが、だからこそ、本書のノウハウを行動に移して「自分に効果がある方法」へと進化させてもらいたいと思っています。
ショートカットキーで言えば、ひたすら覚えるのではなく、自分の作業に役立ちそうなショートカットキーをいくつか試してみて、効果があったものを継続して活用してみてください。
この「お試し」を経て、自分なりのショートカットキー一覧表をつくることができればベストです。
絶対に避けてほしいのは、ショートカットキーの記事や書籍を読み漁って、再現実験をしないまま、情報だけを集めることです。
また、４万５４９４人を対象にした行動実験で、ショートカットキーを数多く覚えるよりも、辞書登録機能を使いこなしたほうが時短につながることが明らかになりました。
日本語の場合は、「ひらがな入力→漢字変換」という工程があるので、そこがスムーズになるだけでかなりの時短効果を得られます。
たとえば、最新のキーワードや専門用語は変換候補一覧に含まれないので、それらのワードを辞書登録機能を使わずに入力すると、少なくとも工程が５つ発生します。
①変換候補をスクロールで探す→②うまく見つからなかったらGoogleで検索→③Googleで見つかったものをコピー→④Wordにペースト→⑤コピー＆ペーストした文字の書式をほかと合わせるそこで、変換一覧に出てこない漢字や、今後よく使うであろう漢字を辞書に登録してしまうのです。
Windowsパソコンであれば、指定した文字をコピーし、ＩＭＥの辞書登録に読み仮名を入れて登録します。
スマートフォン（以下、スマホ）であれば、設定で「ユーザー辞書」を開き、そこに「漢字」と「よみ」を登録します。
これだけで、先ほどの５つのステップを一つに縮小できます。
辞書登録機能では、単語だけでなく文章も登録できます。
自宅や職場の住所、覚えにくい会社の電話番号、航空会社の会員番号などを辞書登録しておけば、すぐに変換候補から呼び出すことができます。
先述の通り、この効果は行動実験で実証済みです。
変換されにくい漢字や、忘れてしまいがちな情報を辞書登録することを習慣にすれば、ショートカットキーを必死に覚えるよりも高い時短効果が得られます。
思い込みに振り回されていませんか？「自分の経験と知識で考えよう」と思っている根拠がない思い込みで行動を抑止する人がいます。
最近では、そういう状況を「バイアスがかかっている」と言うことが増えてきました。
「バイアス」とは、先入観や偏見という意味で、考え方や判断を偏らせる原因となるものです。
たしかに、過去の経験や今ある知識に引っ張られて、勝手な思い込みをしてしまうことはあります。
たとえば、他人の悪い面ばかりを見ていい面には目がいかない「観察者バイアス」、自分に都合のいい情報や先入観を裏づける根拠だけを集めて、その反対の情報を探そうとしない「確証バイアス」など……。
コロナ禍で多くのビジネスパーソンがテレワークを初めて経験しましたが、それは戸惑いの連続だったと思います。
自宅での仕事環境が整いにくかったり、仕事とプライベートのオンオフが切り替えづらかったり。
中でも、とくに戸惑っていたのが管理職と経営幹部です。
目の前にいない部下の管理経験がなく、オンライン会議やビジネスチャットなどのコミュニケーションツールを使うことが苦手な人が多いからです。
また、努力と忍耐で評価されて管理職になった世代の人は、私服を着てリラックスしながら家で仕事をするスタイルに心から同意できません。
そうなると「観察者バイアス」と「確証バイアス」がはたらき、粗探しをします。
テレワーク中に部下と連絡がとれないことが１回～２回あっただけで、「テレワークでサボっている人がいた」とその部分をフォーカスして、出社を促します。
そもそも、出社していてもすぐに連絡をとれないことがあったり、正装でもリラックスしていたりする時間はあるのですが、そこには目がいかないのです。
このように、バイアスで正しい判断ができないのは、管理職だけではありません。
「真面目に努力していれば評価してもらえる」「苦労する姿を見せれば、いつか上司は同情してくれる」「あの人はプレゼン下手なのになんで評価されているんだ、納得できない」……。
これらの考えも「確証バイアス」と「観察者バイアス」がかかっています。
一方５％社員は、「当たり前」を疑うことを原則とし、バイアスの影響で間違った判断をしないようにしていました。
自分で当然だと思っていた勉強法や、社内で当たり前のように行っていた議事録作成といったタスクに対して、あえて疑問を抱きます。
特に「社内の常識は世間の非常識」という考えを持ち、社内業務の改善プロジェクトに関わる５％社員がたいへん多くいました。
５％社員の「バイアスの影響を抑えるための習慣」には３つの特徴があります。
１つ目は、社外の接点を増やす行動習慣です。
たとえばメンター（相談相手）を社外に持つ比率は、95％社員の６倍以上。
また、ＮＰＯ（非営利団体）の慈善活動や読書会への定期参加、ランニングクラブへの加入など、社外のコミュニティに参加する比率は、95％社員の４倍以上です。
２つ目は、内省タイムの活用です。
先ほど紹介したように、５％社員は週に１回15分の内省をする習慣を持っています（こちら参照）。
その内省では、一週間に費やしたタスク時間とそれによって生じた成果を振り返ります。
これによって成果につながらない非生産的な作業を見つけ出すだけでなく、なぜその作業をする判断に至ってしまったのかを考えています。
この判断理由の追跡により、作業前に抱いていた「勝手な思い込み＝バイアス」を抽出していました。
内省タイムで止まって考える時間を意図的に設けることで、それとなく仕事していると気づかないバイアスを見つけ出す仕組みにしていたのです。
３つ目は批判的思考、つまりクリティカルシンキングです。
クリティカルシンキングとは、経験や直感に頼らず、客観的なデータや第三者の視点を取り入れることで思い込みを排除して考える思考法です。
誰かに何かを伝えるとき、客観的な視点で考え抜いたインサイト（洞察）を説明に加えることで、相手の納得感が増し、巻き込みやすくなる効果もあります。
５％社員は、「自分の考えを疑う姿勢（クリティカルマインド）を持つことで、正しい問いを立てられる」と発言していました。
「この説明で相手を説得することができるのか？」「この資料は自分の思い込みでつくっていないだろうか？」といった問いを立て、その答えを用意するようにしているそうです。
５％社員が会議や説明会での質問応答がうまいのは、このクリティカルシンキングを元に想定問答を用意しているからです。
こうした５％社員が実践しているバイアスの影響を抑える習慣を95％社員に適用させるべく、39社で内省タイムの行動実験を行いました。
先ほどの５％社員が行っていた３つの特徴のうち、実験が比較的容易な「週に１回15分の内省タイム」を８万人で５週間にわたって試してみました。
毎週金曜に15分の内省タイムを確保してもらい、直近一週間で行った業務内容と、それぞれの業務に費やした時間、そして生み出した成果を振り返ってもらいました。
すると、よかれと思って行っていた業務が成果につながらないことを自覚した参加者が続出しました。
「会議のための会議」や「自己満足で作成してしまった複雑なグラフ」など、無駄だと認識できた業務が平均して週稼働の11％ほどあることがわかり、そうした業務をやめる決断ができたのです。
行動実験後のアンケートでは、実践者の80％以上が「内省の習慣を継続したい」と答えており、振り返りによってバイアスを取り除く行動改善の大切さを実感してもらえました。
過去の経験から偏った見方をしてしまうことをゼロにはできません。
しかし、バイアスの影響を抑える行動を習慣にすれば、間違った判断をする確率を下げられます。
COLUMN５％社員は英語を勉強しない成果を出し続ける優秀な５％社員は、学習意欲が高く、社内外で活躍するために必要なスキルを着実に習得していました。
しかし、95％社員と５％社員の調査を同時に進める中で、英語学習をしている５％社員が少ないことがわかりました。
帰国子女や留学経験、海外赴任の経験を持っている５％社員もいますが、その比率は95％社員とほぼ同じでした。
このデータ比較だと、「英語が話せると優秀な社員になれる」というロジックは成り立っていないように見えます。
私は中国語の勉強をしていたので、この結果が気になり、「なぜ５％社員は英語を勉強しないのか」追跡調査してみました。
すると、５％社員は、ある２つの理由から英語を勉強していなかったのです。
まず１つ目の理由は、妄想を取り除くためでした。
彼らは英語を使って仕事をすることを目的にしていません。
成果を出し続けるための手段として英語があると捉えています。
そのため、「ＴＯＥＩＣで高得点をとれば外資系企業で活躍できる」など、目的からずれる妄想を取り払おうとしていたのです。
また、ある５％社員は「英語を話せないのは語学力がないからではなく、英語を話すことへの恥ずかしさによるもの。
英会話に対する心理的な抵抗があるからだ」と発言していました。
そして、その心理的抵抗を取り除くためには、「ＴＯＥＩＣの勉強をするより、社内外のアジア人と英語で話す機会を増やすほうが得策だ」と考えていました。
母国語として英語を使う米国人や英国人との英会話だと、心理的抵抗が高まるため、英語を第二言語として話すフィリピンや香港、シンガポール勤務のアジア系の人々とランチなどで話す機会をつくっていました。
これなら心理的ハードルは低くなり、自分の思いが伝わることで自己肯定感が高まり、自信もつきます。
５％社員は、学習の本質を「変化に対応すること」と心得ています。
そのうえで彼らがとる学習方法は「習うよりも慣れる」という方式です。
「習う」というインプットだけではなく、「慣れる（使いこなす）」ためのアウトプットを心がけ、そこをゴールとしているのです。
英語を勉強しない２つ目の理由は、自動翻訳テクノロジーの進化を見据えているからでした。
５％社員は、テクノロジートレンドについて明るいです。
今後起き得る未来の情報を読書などでインプットして、無駄な時間を過ごさないようにしています。
今そろばんを学ぶ人が昔と比べて大きく減っているように、「近い将来、テクノロジーに置き換わるものは学ばない」という姿勢を持っていました。
自動翻訳は日々進化し、この数年でＺｏｏｍ（ズーム）会議の発言を自動翻訳するサービスが数多くリリースされました。
マイクロソフトやGoogleのグループウェアで使える自動翻訳の精度が毎月上がっていることを私自身も実感しています。
この言語を操るＡＩの能力は加速していくだろう、と５％社員は見ています。
英会話がすぐにＡＩに置き換わるわけではありませんが、５％社員は「大量の時間を使ってまで取得すべきスキルかどうか」を考え、「今は勉強しなくていい」と判断していました。
外国語を学ぶ時間が減ったことで、５％社員が力を入れていたのは「書く力を磨くこと」です。
ビジネスチャットが標準になりつつあるため、「短い文章で正しく伝わる文章術」を学ぼうとしていました。
相手の時間を奪わないように、長文ではなく、短文で正確に表現することが目的です。
また、日本語でロジカルに伝えるコミュニケーション術を身につけておかないと、英語が話せたとしても海外の人には伝わらない、とも考えていました。
１００％正確な未来は予測できませんが、そろばんが電卓に代わり、馬車がタクシーに代わったように変化は絶えず訪れます。
この変化の加速がいつくるのかはわかりませんが、見通すことはできます。
５％社員はそうした未来の変化を見通し、「今、何をするべきか」を考え、行動しているのです。
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