デキる人に依存しない仕組みを作る メr]■ ` 仕事のマニュアルをきちんと作つてお けば,何か問題が起きたときにも解決 方法がすぐ見つかります。
また。
自分やすべてのスタ ッフが初日から手際よく業 務をこなすことができま魂
はじめに 私の人材マネジメントをテーマとしたセミナーに来ていたお客様からの質問でした。
「従業員を採用するのは、どのタイミングでしょうか？何人ぐらいになったら、雇ったら いいのでしょうか？」 この質問に対し私は、 「採用するにあたり、どの仕事を任せることにしていますか？」 と投げかけると 「特に。
・・、できるところからやってもらう」 このような答えが返ってきました。
私は、人事コンサルタントとして数多くの企業を見てきました。
社長一人の会社から上 場企業、さらに世界的な規模のグローバル企業など、様々な会社組織を見てきました。
そこでは、企業規模の大小から引き起こる悩みもあります。
特に、社長一人からスター トした企業は、家族経営的な「家内制手工業」から抜け出せないというのも事実です。
ま た、大企業は大企業で、業務が多岐にわたりすぎて、組織が硬直化し、変化に対応できな いという大きいゆえの悩みがあります。
組織の悩みというのは、共通することもあれば異なることもあると、 一言では言い表せ ません。
組織で仕事をするということは、それぞれの役割分担があり、効率良く、迅速に行うこ とが求められます。
そして、組織全体の目標に邁進していくのです。
つまり、組織で仕事 をすることは、ベースに役割分担と担当業務の範囲があるのです。
その分担や範囲を設定 しないで、漠然と人を雇い入れても業務を覚えるまでに、遠回りをすることになります。
うまくいっている会社は、業務が円滑にまわっていく「仕組み」を持っています。
これは、 会社という大きな単位に限らず、部署やチームといった単位で仕組み化しているというこ
とです。
「仕組み」を使って人や業務を動かしているのです。
属人的なパフォーマンスだけでは限界があります。
特に中小企業の組織は、社長をはじ めとする経営陣の属人的なパワーで動かしていることが大きいのです。
しかし、伸びている会社は属人的なパワーではなく、「仕組み」で仕事をまわしています。
そして、この「仕組み」のべ―スとなっているのが「マニュアル」です。
「マニュアル」とは、指導書であり、手引き書です。
つまり、「マニュアル」は組織でパ フォーマンスを最大限に発揮するための業務の流れの基礎となるものです。
さらに、マニュ アルは業務の基礎を構成する一部となっています。
基礎ができなければ応用もできません。
つまり、マニュアルがなければ、基礎があやふやで、応用部分も難しい内容になってしま います。
仮に業務をまわすことができたとしても、業務の中心となるリーダーに多くの負担がか かってしまうのです。
もしそのり―ダーが倒れたら、その業務はこれまでのようにまわっ ていくのでしようか？
この本『仕事と組織は、マニュアルで動かそう』では、組織を動かすべ―スの部分をわ かりやすく、かつ、実践的に説明しています。
また、組織やチームだけではなく、あなた自身の仕事を効率化するための「自分マニュ アル」についても触れています。
実際に、私自身も自分の行動をマニュアル化している部 分があります。
習慣化することにより、継続することが「当たり前」になってくるケース が多くなります。
本書でいう「マニュアル」とは、「チェツク項目」と「業務フロー」を示したものです。
組織的に仕組みづくりをする上で、フローとポイントを社員に明文化する必要があるので す。
具体的な事例を載せているので、あなたの会社や組織と「何が違うか？」を意識してお 読みください。
多くの気づきがあると思います。
あなたのお役にたてることを心より望んでいます。
第１章 組織・チームを自動化するには？
ノウハウをマニュアル化しようヨ
● ノウハウの共有は組織的に行う あなたの会社はノウハウの共有を意識していますか？ 社員、個人のパフオーマンスに頼つて、仕 事を回しているだけではありませんか？ そして、そのノウハウが社員、個人の中に眠っている状 態ではありませんか？ ノウハウを個人の中だけに眠らせておくのはもつたいないことです。
ノウハウは共有化すること で、その価値が何倍にもなります。
しかし、組織的に共有しようとすれば工夫が必要です。
仕事のノウハウは、まずはリーダーやスタッフの個人単位での工夫から生まれてきます。
そして、 工夫がうまく行き、ノウハウとなっていきます。
しかし、この段階でのノウハウは個人のものです。
ノウハウを「頭の中」から引っ張り出さなければならないのです。
これは、頭の中から「紙」などに落とし込みます。
そして、マニュアル 化するのが流れになるのです。
では、頭の中から「紙」に落とし込むとは、どのようにやるのでしょうか？ 頭の中にあるノウハウを引き出すには、実際にそのノウハウを誰かに伝授すること です。
例えば、上司が部下に対して、ノウハウを使って仕事を教えます。
そして、部 下はそのノウハウを身につけようとします。
ここで、「身につけておしまい」ではノウハウの伝授で 終わってしまいます。
ここで、ひと工夫です。
身につけようとしている部下は、教わっているときに「メモ」等を取っ ている場合が多いです。
そのメモを基にマニュアルをつくるのです。
そして、そのマニュアルを作成 するのは、教わった部下がつくるのが良いでしょう。
ノウハウを身につける復習にもなるし、本人 の仕事の整理にもなります。
さらに、教わったプロセスが客観的に再現できるようになります。
教える上司などがマニュアル化するのであれば、自分ではわかりきっていることなので、ついつい、 そのプロセスを省く可能性があります。
しかし、教わった部下なら一つ一つの手順を理解していないとノウハウを習得することは不可能です。
だから、プロセスが客観的に再現できるのです。
こうして、一つ一つの手順を文書化したものをマニュアルとして作成します。
そして、このマニュア ルを使ってノウハウを広めるのです。
フランチャイズ展開をしているコンビニエンスストアやマクドナルド社などのファーストフード店 は、経営のノウハウまでもがマニュアル化されています。
このマニュアル化により、全国どこでも同 じ品質の商品、サービスが提供できるのです。
あなたの会社でも、ノウハウをマニュアル化し、運用すればビジネスが加速度的に進行します。
それは、ノウハウを共有することがマニュアル化によって簡単にできるからです。
しかし、多くの会社は、「そのひと手間」をかけずに属人的に仕事を進めています。
これでは、 ノウハウの共有どころか、人に頼った仕事の進行しかできません。
仮にその人が辞めてしまつたら、 せっかくのノウハウも活かせなくなるのです。
だから、ノウハウを個人の頭から引っ張り出して、誰もがわかるようマニュアル化して、いつで も使えるようにしておくのです。
２ 自分がいなくてもチームがまわるようにする
● 時間とゆとりを確保する 「自分がいなくてもチームや組織がまわるようにする」というのは夢のような話でしょうか？ 多くのチームリーダーは「自分が現場にいないと、仕事がまわらない」とお考えではないでしょ うか。
大手企業に注目してみましょう。
数千人規模の会社は、社長が１人で会社を動かしているわ けではありません。
これは、詳細に計画された組織図、業務運営の方法があるのです。
これがマニュ アルなのです。
もちろん「マニュアル」と称されていないかもしれません。
しかし、組織を動か す「仕組み」は完成しているのです。
この仕組みをさらに具体化したものが「マニュ アル」なのです。
もし、あなたが明日、会社に出社できない可能性があるとすれば、一刻も早く対応しないといけないことはどれだけありますか？ そもそも「出社できないことなんかない」と思うかもしれませんが、アクシデントはつきもの です。
仮にそうなったとき、テームはうまく動くのでしょうか？ 病気、事故、怪我などリーダーであるあなた自身が原因のこともあるでしょう。
さらに、会 社としてのアクシデントもあります。
例えば、社員が事故に遭ったり、取引先のクレーム処理な どです。
この場合は、あなた自身が動かないといけません。
そして、現場をスタッフに任せるこ とになるでしょう。
短い時間であれば、何とかごまかせるかもしれません。
しかし、長期に渡っ て現場を外すことも考えられます。
そうなると、売上や利益、製品やサービスの品 質は今までと同じでしょうか？ 想像できますか？ 特定の人に頼らない組織、決まりどおりに動けば品質が保てる組織、仕事の役割分担がで きている組織、これがきちんと動けばリーダーであるあなたが毎日現場に出なくても、会社組 織を動かせるのです。
その基がルールであり、それを体系化したものがマニュアルなのです。
あなたが毎日、現場に行かなくても仕事がまわることを想像してください。
●会社やチーム全体の戦略づくりの時間ができる ●会社やチームの日標を練り直せる ●会社や組織の行動基準が見直せる ●個人の時間が増え、プライベートが充実できる ●リーダーとしての品質を高める勉強の時間が取れる などの多くのメリットが生まれるでしよう。
また、スタッフも、今までリーダーが手がけていたことを「権限委譲」され、任される喜び を感じます。
さらに、経営感覚が身につくこととなります。
後継者の教育ということでも、リー ダーが現場に張りつくことのデメリットも考えられるのです。
仕組みをつくり、マニュアルで運用すれば、あなたがいなくても会社やチームはまわります。
そして、あなたは時間的な余裕を持つこともできます。
こうなると、次の一手を考える時間も 出てきます。
ぜひマニュアルを導入して、自分が現場に張りつかなくても済む体制をつくり上げ キＦしよヽつ。
３ 決まりがあるから、人は動きやすい
● まずはレールに乗ってもらう
もしあなたが事業を始めて、人を雇い入れたとしましょう。
その際に、雇った人に何をやって もらうかをあらかじめ決めていますよね。
つまり役割分担を頭の中に入れて雇っているのです。
そして、雇い入れた後は、実際にその役割に則って働いてもらうようになります。
例えば、 経理業務のために雇った人に、営業をさせることはないでしょう。
大企業のＯＪＴや研修制度で はあると思いますが、中小企業では入社時には担当が決まっています。
これは、すでに雇われ る瞬間に「仕事の範囲」が決められているからなのです。
将来的には、オールラウンドプレーヤー として、何でもこなす人物に成長してもらいたいのかもしれません。
しかし、これも、いろいろ な業務をこなすことによつて可能になつてくるのです。
「仕事の範囲」と聞くと窮屈に思う人がいるかも知れません。
しかし、私は仕事の範囲とは「鉄道のレール」と考えています。
スタート時にある程度の仕事の範囲がわからないと混乱してしま います。
でも、最初にレールがあるのであれば、スタート時の立ち上がりはスムーズです。
人は 自由を好みます。
しかし、実際は、決められたことにより「業務の取り組みやすさ」が出て くるのです。
先に定められている決まりがあるから業務が進めやすいのです。
● 決まりをつくるためには？
決まりをつくることは、ルールをつくることです。
この部分を手がけるためには、業務を熟知 している必要があります。
例えば、「商品を開発する」ことは材料、製造工程など、一度決定 すれば問題はありません。
しかし、そこまでにいたるトライアンドエラーは決して誰でもできる ものではないでしよう。
つまり、決まりをつくることは「誰でもできる仕組み」をつくることです。
サービ ス業でも同じです。
例えば、お客さんに声をかけるタイミング一つでも工夫が必要です。
「いらつしゃいませ。
何かお探しですか？」この一言をかけることによつて、「何か探しているお客さん」ならいいでしょうが、いずれ商品 を購入しようと考えている人の場合、店舗から足が遠のいてしまうかもしれません。
かといつて、 お店に突っ立っているだけでは仕事にはなりません。
やはり最初の一言をかけるタイミング、どの ような言葉をかけるか、その答えで次にどう展開するか、今までの経験から最適なものを探る 必要があります。
そして、効果のある方法を標準化するのです。
それをルール化しマニュアルと していくのです。
つまり、決まりをつくるときは、今までのノウハウをまとめあげた蓄積を社員が共通して使 えるところまで落とし込む必要があるのです。
ノウハウに仕上げるのはひと苦労でしょう。
しかし、ここを避けてしまうと、あなたの仕事は 属人的なものとして固定されてしまいます。
つまり、「この仕事はリーダーがいないと先に進ま ない」という現象が発生し、いつまでたっても労働集約型の仕事のスタイルのままになってしまい ます． ノウハウの集約は知識と知恵と根気が必要です。
しかし、この段階を超えると後は、仕組み が勝手に動き出すのです。
４ 特定の人に依存しない仕組みをつくる
● ビジネスを大きくするには、１人ではムリ
複数の人間で会社やチームをつくる際に必要なのは、「特定の人に依存しない仕組みを持つこ と」です。
中小企業の社長であれば、実感していると思います。
「自分の片腕になつてくれる社員が欲し い」「若くて優秀な社員が欲しい」。
しかし、現実は甘くはありません。
採用活動をしても応 募をしてくれる人すらいない。
頑張って採用したらすぐに辞めてしまった。
どこの会社でも同じ ような経験をされているのではないでしようか。
優秀な人は、大企業を目指します。
あなたの会社が中小企業であったら、何か特徴がない 限り自ら入りたがる人はほとんどいません。
採用しても定着率は高くないでしょう。
このような状況で、仕事を教え、教育し、そしてこれからというときに「退職したい」と言 い出す。
こんなことが日常ではないでしようか。
しかし、だからといつて、自分１人でできる仕事量なんて、たかが知れています。
ビ ジネスを大きくしたいのであれば、他人の力が必要なのです。
そして、特定の人に依 存しない仕組みを持つことが必要なのです。
特定の人とは、この本を手にしているあなたのようなチームや組織のリーダーであり、仕事が デキるスタッフのことです。
その人たちに依存しない、仕事が「誰でもまわせる仕組み」が特定の人に依存しない仕組み なのですノＯ 果たして、これを実現するにはどうしたらいいのでしょうか？
５ 仕事を洗い出し、分析する
● すべての仕事を書き出してみる
特定の人に頼らない仕組みをつくる第一歩は、「仕事の洗い出し」です。
″洗い出し″とはつまり、仕事を書き出してみることです。
書き出し方は、前の工程から後の工程に向かって手順を示すパターンや、大きな分類ごとに 書き出し、その中で、中分類、小分類と業務を書き出していくパターンがあります。
その行動 を基準に細かく「何をどうするか」を考えてゆくのです。
例えば、朝一番で事務所を開けるという仕事を洗い出してみます。
①出社する ②警備会社のセキュリティ！を解除する③開錠する ④電気をつける ⑤空調をつける ⑥コンピュータの電源をＯＮにする などです。
私の事務所の場合、事務所を始業させるのに朝一番に来所した者がセキュリティーを解除し、 開錠してスタッフが来て、すぐ仕事ができるように事務所を稼動させます。
働く人数が少ないと、誰もが同じことができたのですが、１０人を超えるようになると同じこ とができなくなります。
これは「もたれ合いの法則」とでもいうのでしょうか。
とたんに「誰 かがやってくれるだろう」となるのです。
そして、責任の所在があやふやになっていくのです。
しかし、このままでは、仕事になりません。
事故が発生する可能性も高くなります。
そのため、業務を行動ごとに分析し、誰が何をするのかを明確にすることが大事です。
ここで注意することは、「このぐらいは大文夫だろう」と思わないことです。
少しでもあやふ やな部分を残すと、そこから責任の所在がいい加減になるからです。
●特定の人の作業をそぎ落とす
この洗い出しをすることで、自分のビジネスがどのような構造で威り立っている か知ることができます。
その業務の意味を考慮して、誰でもできる部分はどこなのか、特定 の人でなければ対応できない部分はどこなのかを分析します。
そして、業務の部分ごとで担当する人を変えるのです。
この作業を行うことで、新たに人を雇っ たときにすぐに「何を任せられるか」がわかります。
業務スキルがない人でもすぐに着手でき る仕事は何なのかが明確になるのです。
特定の人の業務とそうでない人でもできる業務の区分けができたら、次のステップは特定の人 の業務スキルの分解です。
高度な作業とそうでない作業を分けて、低いスキルで業務が遂行できるようになるためには、 何が必要か。
どんなスキルを積めばよいかを検討しましょう。
そして、どのようにスキルを積め ば業務がこなせるかを考えましょう。
そして、業務をこなせる手順と教えるレベルを合致させ、何も知識がない人でも、手順とス キルを知れば業務がこなせるようにするのです。
このように特定の人の作業をどんどんそぎ落として、特定の人に頼る部分をどん どん小さくしていくのです。
これができて、手順とスキルの教育で業務がまわるようになる ことが、特定の人に依存しない仕組みを持つということです。
６ チームで使うマトリクス思考法とは？
● 仕事の優先順位はマトリクスで考える
仕事の優先順位はマトリクスで考えましょう。
そして、チームで仕事をまわし、全体的に最 適な状態を保つことがリーダーの役日と考えています。
具体的にはどういうことかというと、業務の内容を次の４つに分けて考えます。
①リーダーにしかできない仕事 ②リーダーがやっている仕事 ③部下に任せられるがリーダーがしている仕事 ④部下に任せられる仕事
そして、優先順位としては、「リーダーにしかできない仕事」が優先順位の１番です。
あな た独自の仕事やあなたでなければできない仕事ということです。
例えば、決裁や戦略立案など です。
ここは、リーダーであるあなたしかできない領域です。
誰にもお願いできない部分でも あります。
リーダーとしての力の見せ所です。
次に、「リーダーがやっている仕事」についてです。
これは、「リーダー以外ができない仕事」 ではないにせよ、リーダーに求められている仕事です。
例えば、問題あるクレーム処理や大型案 件の営業の仕事が該当します。
経験が求められたり、特殊なスキルが必要となる業務が該当 します。
よって「他の誰か」に任せるということがなかなかできないのです。
中長期的に見れ ば手離れしていく業務かもしれませんが、すぐには無理と考えられます。
それから、「他人に任せられるがリーダーがしている仕事」です。
これは、業務に対してきち んと教育すれば、他人に任せられる部分です。
経験値がそんなに必要とはされず、ある程度の スキルで実践できる仕事ということになります。
例えば、ルート営業や決算処理などがここに
入ります。
この領域は、きちんと教育するかしないかで手離れできるか否かが異なってきます。
ここは短期的に手離れすることを考えましよう。
そして、「部下に任せられる仕事」についてです。
ここの領域を意外とみなさんは自分で手を 動かしてはいませんか？ ここに位置する仕事はリーダーのあなたでなくてもこと足りるのです。
そして、誰でもができるような仕事です。
となると、あなたがここの仕事に手を使う必要はな いのです。
リーダーの「時給」を考えたら、他にやるべきことがいろいろあるはずです。
１人で仕事をしているというのなら仕方がないですが、効率を考え他にできることは、他のス タツフに任せましょう。
この領域の仕事は、事務手続きや雑務がそれに当たります。
チームの業務を４つ領域に当てはめて見ましょう。
すると、「ムリ、ムラ、ムダ」が見えてく るはずです。
リーダーの仕事、スタツフの仕事を「質」の面から区分けすることが可 能です。
さらに、業務振り分けの問題の解決が見えてきます。
ここで重要なのはチーム全体 が最適な状態になっているかどうかということです。
このポイントで振り分けを考えましよう。
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