第１章なぜ給与制度を整備しておく必要があるのか？
1人材獲得競争時代は始まったばかり～自社で育て上げた優秀な社員を辞めさせない制度をつくる
◎最も急激な変化は人材不足中小企業の人事・労務管理をとりまく環境が大きく変わってきています。
なかでも最も急激な変化は、人材不足だといえるでしょう。その原因には、生産年齢人口の急激な減少があります。
生産活動に関わるとされる15歳から64歳までの生産年齢人口は、１９９５年の８７２６万人をピークとして減り続け、２０１５年には７７２８万人とピークより１０００万人が減少し、国立人口問題研究所の予測では、２０４０年には６０００万人を割り込むとのことです。
このところ、新規学卒者の求人倍率も、高校卒・専門卒・大学卒ともに上昇していますので、新卒採用をかけてもほとんど応募がないという中小企業が増えているのも無理のないところです。
福岡県のある電気工事会社の社長も、これまでは大学卒や高専卒の学生をコンスタントに採用できていたものが、ここ数年間は、全く新卒の応募が来なくなったと嘆いていました。
特に高専卒などは引く手あまたで、学校の就職部を定期的に訪問して情報収集をされているそうですが、担当の先生からは「業務内容以前に、初任給が世間相場並みでない会社には、学生は殆ど関心を持ちませんね」と言われて、困惑されたそうです。
「うちには新卒の学生は、はなっから来ないから、採用は専ら中途採用だけですよ」というオーナー社長のお話もよく聞くようになりました。
実際、完全失業率が３％を下回っている今日の状態は、ほぼ完全雇用状態だと考えて良いでしょう。
どんな時も求人と応募者のミスマッチはありますから完全失業率はゼロにはなりませんが、求職者にとっては十分な求人があるのです。
有効求人倍率も上昇を続けています。
「有効求人倍率といっても、非正規の求人ばかりが多くて、正社員への道はいまだ狭き門ではないか」という声もありますが、正社員の有効求人倍率も１倍を超える都道府県が増えているのです。
◎この時代だからこそ正社員にとって分かりやすい処遇体系を確立する給料の水準に目を向けてみましょう。
給料の水準は、これまでも労働需給がひっ迫している時には、採用初任給を中心に上昇する傾向が顕著でした。
ただ、ＧＤＰ成長率は２％平均を達成できず、経済成長や景気回復がとても緩やかな足取りで進むなかで、大幅な賃金上昇は考えにくいところです。
人が採れないからといって、採用初任給を大幅に引き上げたり、社員給与のベースアップを継続して実施したりすることは難しいのが実情です。
ただ、パート・非正規社員の賃金水準の引上げは着実に進んでいます。
人手不足のため、パートの時給が上がりやすいという傾向は前々からあるのですが、これに加えて政府主導による最低賃金の大幅な引上げが、企業の人件費負担を押し上げています。
政府は、「毎年３％の引上げを目標に、最終的に加重平均で１，０００円を目指す」としていますので、流通業や小売業などパート社員が社員の過半数を占めるような事業形態では、今後の総額人件費がどの程度増えていくのか、中期的な見通しを立て、必要に応じて、さまざまな人事施策を打って出なければいけません。
注意しなければならないのは、こうした人材獲得競争の時代は、始まったばかりであるということです。
生産年齢人口はますます減少していくわけですから、経営者として先々を見通した具体的な対策を今から立てておかなくてはなりません。
真っ先に対処しなければならないのは、正社員にとって分かりやすい処遇体系を確立することです。
人材獲得競争の時代というのは、単に「新たに優秀な人材が獲得できない」だけでなく、わが社で時間をかけて育て上げ、その将来に期待がかかる優秀な社員が社外に流出するリスクの高まる時代でもあるのです。
社員が将来に不安を感じることなく、安心して仕事に打ち込むことのできる賃金人事制度への整備の中核は、社員が正しく理解することができ、納得できる合理的な給与体系と評価制度を確立することにあります。
社員の理解と納得を得られる賃金人事制度でなければ、社員のやる気を存分に引き出して、他社に負けない力強い会社組織を作り上げることなどできません。
そのためにも、社員に対してオープンな制度であるとともに、分かりやすく設計することが大切なのです。
2「優秀社員の定着」に一番大切なこと～合理的な賃金決定で社員の生活設計が立てられるようにする
◎賃金決定における合理を押さえる
新しい賃金制度への改訂を行った会社での欠かせない手続きに、全社員に向けた給与制度説明会の実施があります。
自分の給与が、これからどう決まるのかについて正しく理解してもらう場になりますが、一部の会社では「会社や社長が給与制度の変更に着手することは、すなわち処遇が下がることだ」と思われていることがあります。
社員の給与を引き下げることなど全く意図していなくとも、日頃の社内コミュニケーションが疎であったり、会社に対する不満が募っていたりすると、「給与制度が変わる＝給与が下がる」と悪く考えてしまうということなのでしょう。
「給与制度の専門コンサルタントの立場から、これからの給与や賞与がどう決まるのか、社員に説明してやっていただけないでしょうか。
私もうまく説明しきれる自信がありませんし、社員も先生に話していただいた方が、よく理解できると思うのです」いざ制度導入という段になって、その会社の社長や総務部長からこのようなご依頼をよくいただきます。
そうした説明会の冒頭で、社員の皆さんに「皆さんの給料がどのように決まっているのか、給与規程を通して読んだことがある人は手をあげてください」と質問することにしています。
ある会社では誰も手があがらず、またある会社では40人中２人という結果でした。
このような状況は、どの会社でもほぼ同じです。
◎なんといっても給料は最大の関心事では、社員が給料について関心がないのかというと、そんなことはありません。
将来の給料がどうなるのか、結婚し家庭を持った時に、あるいは30代、40代の今の先輩たちの年代になった時に、いくら貰えるのかについては、皆知りたいはずです。
ただ、新卒社員にせよ中途採用者にせよ、入社前や入社直後に、先々の給料のことを会社に聞くことはタブーと感じている人も多く、会社側からも採用初任給以降の給与について具体的なことを何も伝えていないのが、多くの会社の実情のようです。
しかし、社員にとって最も重要な労働条件であるはずの給与決定が、曖昧なままでは、いずれお互いに行き違いが出てきます。
特に仕事のできる優秀な社員ほど、昨今の売り手市場の下では、処遇に関する不信や不安感が、そのまま退職につながるかもしれません。
賃金水準の高低の問題ではありません。会社が社員を大切に思っている証として、社員に分かりやすいオープンな賃金制度を確立しているかです。
経営者が社員を大切に考えているといっていても、社員の給与が先行き不透明で、給与規程を読んでもいくら昇給するのか何も分からず、「結局は社長が鉛筆舐めながら決める話だ」と社員が思っていたら、やる気が高まることなど期待できません。
合理とは「道理にかなっていること」。正しく説明すれば社員のだれもが理解できるものでなくては、合理的な賃金制度とはいえないのです。
◎社長の勘や経験はモノをいうか
たとえ賃金制度が十分に整備されていなくても、「自らの勘や経験に基づいて決めるのがいちばん間違いない」と考える経営者は、今も少なくないようです。
ただ、大会社の経営者が、勘や経験を頼りに会社のかじ取りをするなど聞いた試しがありません。中小企業だからといって勘と経験が罷り通る道理はないはずです。
新規学卒者が減少する中で、採用初任給の大幅なアップも考えられますし、最低賃金の上昇による賃金相場への影響も看過できません。
また、事業そのものについても、機動的に変化していかざるを得ないとすれば、社長をはじめ経営幹部の過去の経験に基づく主観的な判断が頼りでは、今日にふさわしい処遇決定はできません。
ましてや、若い世代の社員の賃金や労働環境に対する考え方のギャップは乗り越えることができず、彼らが納得できる処遇を実現することもできないと考えるべきでしょう。
たとえ、今日のような人材不足の時代でなかったとしても、わが社に集い、同じ目標に向かって仕事に取り組む全社員の幸福の追求は、会社にとっても最重要テーマのはずです。
社員がその実力を遺憾なく発揮するには、日々の生活の糧でもある賃金処遇が納得できるものでなくてはなりません。今まさに、多くの中小企業で、合理的な賃金制度の確立が求められているのです。
3社員全体のやる気の総和を最大化する～人事制度改革の目的をしっかり理解する
◎継続的な好循環を実現するために
企業が事業を行っていくうえで求められる成果について、全ての業種・業態に当てはまるように言い表せば、「質の高い商品やサービスの提供を通じて、顧客・マーケット・地域や社会からの信頼をより多く獲得し、継続的な好循環を実現すること」と言えるのではないでしょうか。
継続的な好循環とは、お客様に対して質の高い商品やサービスを提供することによって、顧客満足と信頼を獲得し、自社の商品・サービスを選び続けていただくことで、その収益事業が安定し、そのことが人材の獲得やわが社に集う社員の幸せにつながり、仕事に喜びと励みを感じた社員の成長・能力開発が、商品・サービスの付加価値をさらに増やし、これが冒頭のお客様満足へと巡っていくサイクルを指します。
このような好循環のサイクルを継続的に回していくには、社員が安心して仕事に専念できる評価制度と、評価が正しく処遇に反映できる賃金・人事制度が整備されていることが前提となります。
社長は、こうしたわが社のあるべき姿を具体的に描いて社内に公開するとともに、」「社員全体のやる気の総和を最大化すること」を常に意識して、その実現に取り組まなければなりません。
「社員全体のやる気の総和が最大化する」というのは、優秀な社員も、平均的な社員も、やや出遅れ気味の社員も、また部長、課長、係長など職位や階層にかかわらず、それぞれの置かれた立場で、さらに品質の高い仕事を目指すべく挑戦を繰り返し、切磋琢磨する社内風土を築きあげるということです。
つまり、賃金・人事制度の整備と評価制度の確立を通じて、１より多くの社員がフルに仕事力を発揮できる仕組みの構築２仕事の品質の高さが評価される組織文化・企業風土の醸成を実現するのです。
◎場当たり対応では負のスパイラルに陥る
中小企業では生産する付加価値生産額が伸びにくいなかで、人件費の比率が相対的に高くなりやすい傾向があります。
特に平成不況と呼ばれた時期には、各企業とも人員削減やコスト削減に努力をしていたものの、本業の利益が伸びにくく人件費負担が高止まりしやすい傾向にありました。
度重なる不況期に、人件費が高いからといって十分な検討もせずに賃金水準の切下げをした会社では、将来への不安から社員がやる気をなくし、かえって企業の体力を損なうこともありました。
もともと賃金水準が相対的に低めの中小企業では、労働分配率の増加→賃金ベースの引下げ→優秀な人材の流出→モラールダウン→労働生産性の低下→付加価値生産性の低下→労働分配率の増加と悪循環に陥りやすく、結局のところ人件費比率は高止まりしたまま、付加価値生産性がさらに下がる、いわば「デフレスパイラル」が起こったのでした。
次ページ図のような「やってはいけない負のスパイラル」が中小企業では起こりやすい状況が続きました。
確かにデフレの進行した時代から今日まで、日本企業の賃金政策には難しい局面が続いています。
こうした環境の下で、新しい賃金・人事制度を構築していくには、賃金処遇決定のための座標軸をどこに置くのか、実力を正しく評価し効果的に処遇に反映させる方法は何か、そして社員のやる気の総和を最大化させるにはどうすればよいかを十分に検討し、守るべき基本と機動的に対応すべき人事施策をはっきり見極めなければなりません。
変えなければいけないこと。それは、「人」基準から「仕事」基準の人事体系への転換を図ることです。
4基本要素は「仕事」と「人」の２つだけ～守るべき基本と変えなければならない人事施策
◎賃金が発生する仕組みはいかなる会社でも不変
社員の賃金はどのような考え方に立って決めれば良いのでしょうか。賃金決定を当たり前の基本に立ち返って考えてみると、社員という人が、会社という職場で仕事をすることで、その労務の対価として賃金が発生するということは、時代や賃金制度の違いによっても変わることない基本です。
つまり、賃金決定の基本となる要素は、大きく分ければ人の要素と仕事の要素の２つから成り立っているということができます。この２つの要素をどう捉えるかによって、賃金制度の中身が決まってくるのです。
では、人と仕事、それぞれの視点からその中身をみてみましょう。まず、人に含まれるものに、年齢、勤続、学歴などの属人要素があります。
基本給のなかに年齢給や勤続給がある場合、仕事と直接には関係しない属人要素が基本給に影響を与えることになります。
能力はもともと人に属する要素ですが、職務遂行能力に限定することで給与決定に活用されています。
この職務遂行能力が、常に「仕事上に発揮された能力」として客観的に捉えられているのなら良いのですが、どうしても「積極性」「協調性」「責任感」といった抽象的な能力判定となりがちだという問題をはらんでいます。
次に仕事について考えてみましょう。仕事の要素は、仕事の種類、仕事の量、仕事の質に分けて、それぞれ賃金決定の在り方を整理することができます。
まず、仕事の種類とは、職種によって賃金水準を決定するということです。わが国では、職種別の賃金相場が形成されていませんので、正社員の給与決定基準とすることはできません。
それでは、仕事の量で賃金を決めることはできるでしょうか。
仕事の出来高で決める出来高給は、一部の職種や営業形態では、賃金決定の有効な方法として用いられています。
タクシー乗務員、自動車販売の営業社員、宅配業のセールスドライバーなどがそれに当たりますが、営業職の中でも本人の実力による業績差が明確になりやすい業種に限られています。
正社員一般の賃金決定には向きません。
労働時間の量で給与が決まる時間給のパートタイマーや契約社員の給与決定方式も、定年までの長期雇用を前提とした正社員に対しては、ふさわしい賃金決定方式とはいえません。
最後に、仕事の質とは、組織の中で担当する仕事の難しさや責任の重さの度合いということであり、一言でいえば「役割責任」ということです。
仕事の間口の広さや裁量権といった、職制上の責任を根拠に賃金決定を行うことは、社員にとっても納得感をもって受け
入れられるものであり、これこそが賃金決定の基軸とすべきものです。
賃金を決定するのは、結局「人」と「仕事」の要素しかありません。
安定成長の時代にあっては、役割責任に応じた発揮能力に着目し、年齢や勤続といった「人」の要素を加味しながらも「仕事」に軸足を置いた賃金制度を目指すべきなのです。
5オーナー経営者が陥りやすい間違い～処遇決定上、よく見かける３つの誤解
誤解①定期昇給など続けたら人件費が膨らんで経営を圧迫する
神奈川県にあるＡ鉄工所の２代目社長から聞いた話ですが、地元経営者の仲間内では、「世間では、やれ賃上げだ、ベアだと言っているが、売上げも増えないのに、社員の給料を上げるなんて無理な話だ」という声がよく聞かれるとのことでした。
そんな事情もあってか、給与規程は一応は整えてあるものの、昇給ルールが何も書いていないという会社が、中小企業には圧倒的に多いのです。
ただ、給与が増えるかどうかも分からない会社に人は集まりません。
Ａ鉄工所では、これまでの採用の中心は、高卒18歳の新入社員だったそうですが、就職希望者が激減し、今では新卒は全く採れないとのことでした。
高卒の求人倍率が上昇するなかで、将来の給与が上がるかどうか分からない会社に応募がないのは当然のことです。
昇給の運用実態を見ると、高卒３年目（21歳）の給料が１７０，０００円、採用初任給が１６４，０００円だったといいますから、給料は１年あたり２，０００円ずつしか増えていないことになります。
ということは、10年たっても２０，０００円しか増えず、28歳で１８４，０００円にしかならないことは、社員にも容易に想像がつくわけです。
これでは、社員は将来に不安を覚えるばかりで、仕事のデキる社員から辞めていってしまいます。経営者としては、具体的な昇給ルールがないことで、人件費の一方的な上昇を抑えられるとの安心感があるのかもしれません。
しかし、それでは優秀な社員を定着させることなどできないのです。
誤解②仕事は働いた時間ではなく結果がすべてだ
「売上げや利益が上がらなければ、評価には値しない。成果も出せずダラダラと長時間残業をしている社員に多額の残業代を支払うのは悪平等だ」という意見は、今も昔も社長のなかには根強いようです。
ただ、合理的な賃金決定の前提としては、「所定労働時間内にいかに中身の濃い仕事をさせるか」という人事管理上のテーマを無視することはできません。
労働基準法は、時間管理を会社（使用者）の義務としていますし、これを無視して、成果が上がるまで無定量無際限に働かせることなど許されていませんので、会社としての時間管理は何より大切です。
しかしながら、実際には時間管理を社員任せにしている会社が大半だというのが実情です。
なかには、一定額の固定残業手当を支払うことで、それを超える長時間残業があっても、それ以上の割増賃金を支払わないという会社もあり、労働基準監督署の是正勧告を受けるケースも後を絶ちません。
基本に立ち返って考えてみれば、残業とは36協定（時間外勤務・休日勤務に関する労使協定）に基づいて、会社が命じて行わせるものであり、「割増賃金を払うから、この仕事は今日中に終わらせなさい」という指示をすることに他なりません。
ですから、合理的な賃金決定の前提には、まず所定内労働と所定外労働との区別が適正に行われているということが重要な要素なのです。
結果が出るまで際限なく働くことを良しとする会社では、社員のやる気を引き出す合理的な賃金決定はできないということを忘れないでください。
誤解③給料の不満は個人別に対応すれば良い
社員規模が30人前後までの会社では、人材確保が難しいという事情もあって、「デキそうな人には希望額を、未経験者にはなるべく抑えた額を」という給与決定をする会社が少なくありません。
このような場当たり的な対応の積み重ねによって、ますます給与に対する不公平感が増幅されていくことになります。
社員相互の給与等の処遇バランスよりも、要員確保が優先される会社では、おのずと合理的な賃金決定の仕組みを作り上げることが後回しになりがちです。
しかし、「これから事業を発展させ強い会社に育てていこう」という社長の想いとは裏腹に、社員の安定確保とレベルアップの面からは阻害要因となりかねません。
公平な処遇決定は、分かりやすいオープンな制度に委ね、機動的かつ柔軟な対応が求められる場合に限って、社長の〝情〟による調整の余地を残すぐらいが良いでしょう。
実務現場で考えるコト①給与制度を整備することの大切さ
社員の給与制度をしっかり整備するということは、企業規模にかかわらずとても重要なこと。しかし、合理的な賃金制度が決まっておらず、その時々で社員の給料が決まっているとしたらどうだろうか。
仮に給与表があったとしても、昇給ルールがあいまいで、「業績が良ければ昇給するけれど業績が悪ければ昇給なし」というようないい加減な運用だったら、社員の納得感は低く、不平不満が充満して、決して良い人材は定着しない。
「なぜ私は、Ａさんよりこんなに給料が低いのだろう」
「途中入社だからといって10年も勤務しているのになぜ給料が上がらないんだ？」
「毎年２０００円ほど昇給しているけどこれじゃ10年たっても２万円しか増えないよ」
「給料が低いと言ったら今年に限って１万円増やしてくれたけど、将来は？？？」
「社長に気に入られた奴しか、結局、昇格できないんじゃないか」
「このままじゃいつまでも安アパートから出られないし、結婚もできないな」
お客様のコンサルティングの最初の作業として、社員全員の給与データを分析・精査するが、時折、このような社員の不満・不平・不信・不安の声をその数値が代わりに話しかけてくる。
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