コンピュータの普及は、目を見張るものがある。その最も大きな理由は、小
型化、高性能化、低価格化である。最近は、これに加えてマルチメディア、イ
ンターネット、さらにイントラネットなど、とどまるところを知らない。
しかし、普及しようと高度化しようと、これを使いこなすどころか、曲りな
りにも有効に使っているケースさえ少ないのである。
その原因は、コンピュータとはどういうものかも知らず、過大の期待をかけ
たり、誤った使い方をしているところにある。
そこで、本章では、コンピュータを有効に使うための、社長として心得てお
かなければならない最も基本的なことについて述べることとする。
コンピュータ公害
第一話
ある婦人洋装品のカタログ販売会社のＦ社にお伺いしたところ、「最近、売上げがジリジ
リ下がっているが、どこに原因があるのかまったく分からないので、処置なし」というＦ社
長の話である。
私は、売上年計グラフをつくっていただいた。すると、三年あまり前までは順調に伸びて
いた売上げが、それ以後、釘折れで、ジリ貧状態が続いていたのである。最近は赤字が続い
ているということである。
売上年計グラフというものは、普通、上昇から下降に転ずる時には、ゆるやかなカーブを
描くものである。釘折れ現象というものは、その一年くらい前から、何かかなりのエラーを
おかしている証拠である。
この釘折れの前の方で何かやったはずである。この年計グラフを社長に示して、何をやっ
たのかを聞いてみたが、まったく覚えがないという。「そんなはずはない。よく考えてくれ」
ということになった。しばらく考えていた社長は、「そこでコンピュータを入れました」と
言う。私にとっては、十分な情報である。
コンピュータを導入すると、必ず納品が二〜三日遅れることを、私は知っていたからであ
るｃ
なぜかというと、コンピュータを入れると、室長は最も楽な方法でデータを処理しようと
する。完成品の納期を考える室長など、日本にはいないと考えたほうがよい。
このク最も楽な方法クとはどんな方法なのだろうか。それは、「最も枚数の多いものから
処理する」ということである。そして、″最も枚数の多いもの″は、常に社内活動によって
もたらされる。それは、生産日報である。次は、販売日報になったり、仕入日報になったり
するだろう。こうして、枚数の多い資料から優先的に処理される。
受注日報とか出荷日報なんてものは、後回しとなる。そして、午後遅くなることが多い。
こうして、前日分の処理が終るのが夕方になり、受注票は、翌日回しとなり、これがまた
翌日の夕方にようやくコンピュータに納められ、翌々日の夕方に処理される。このように、
足掛け三日の遅れとなるのである。この三日遅れが致命的なのである。
女性は買物をする時に、どうするだろうか。商売というものは、これを忘れたら大変なの
である。
女性が、このような買物をする時には、「何月何日に着る」ということが初めからきまっ
ている。子供の卒業式の日だとか、同窓会の旅行日だとかというように。
着る日が決まっているのだから、それより何日前に手許に届けばよいかということを、女
性はまず計算する。送達に何日かかるかについても、前の経験から知っている。そこで、次
に何月何日までに注文すれば間に合うかを計算し、そのギリギリまで クアアでもない、こ
うでもないクと迷う。これが女性の買物なのである。
それを、メｌヵｌのところで三日も寝かされるのでは、納期遅れになる公算が大きい。案
の定、納期遅れが多くなってお客様を怒らせてしまい、信用を失って売上げ減となったので
ある。
このことは、私が社長にお客様回りをすすめ、社長が多くのお客様から、こっぴどく叱ら
れたことでも裏づけられた。「最近、納品が遅れている。コンピュータなど使うな」という
クレームである。
コンピュータ室で三日かかることを分かってもらうために、社長に実験台になってもらっ
た。始業時刻のすぐ後で、私と二人でコンピュータ室に行き、
「受注票をもっと早く回してもらいたい」と言ってもらった。これに対して、室長は、
「そんなことはできません。コンピュータの仕事がまったく狂ってしまいます」と、大声
で反対をした。私は、社長の横腹を軽くつついて、
「ほら、 一倉の言う通りでしょう」という信号を送ったのである。私は社長に、
「社員というものは、こうしたもので、これを叱っても逆効果になる」と申しあげた。
社長は、
「一倉さんはそんなことまで見通しなのですか」と、あきれ顔だった。
社員を責めるより、仕事のやり方をかえればよいのだ。私は、受注票は業務係で起こし、
必要個所へ直接配布するようにさせた。
さらに、宅配便は、どことどこが使えて、集荷時刻は何時かを聞いてみたら、誰も答えら
れなかった。「このように、大切なことには気がつかないのが社員というものですよ。それ
を直すのが社長だ」と、社長に申しあげた。
そこで、手土産を持って集荷所に出かけて、集荷時刻をきき、こちらで多少遅れる時もあ
るかもしれないから、その時はあらかじめ電話で連絡するから、少し待ってくれるように話
をしたところ、「いいですよ」ということになったのである。
私はさらに、「午後遅くきた注文も、何が何でもその日のうちに出荷すること。もしも、
出荷が間に合わなければ、集配基地を聞いておき、こちらから届ける。むろん、業務係全員、
そして社長も、お客様に対してはサービス要員だから、荷札の宛名書きくらいすべきだ」と、
気合をかけた。
それから半年後、東京の私の社長ゼミに出席されたＦ社長は、最前列に座って、ニコニコ
しながら私に挨拶された。
様子をきいてみると、「生産が間に合わなくて困っておりますよ」というご返事だった。
私がお伺いした時には、工場では閑古鳥が鳴いていたのである。
私はＦ社長に、「お客様サービス、それも納期厳守が、お客様からいかに大きな支持を受
けているか、よく分かったでしょう。この心がけを忘れないでください。もう一つ、ライバ
ルの数社とも、いかに納期厳守ができていないか、よくお分かりでしょう。今の気持ちを忘
れないで努力すれば、あなたの会社の将来は万々歳ですね」と、励ました。
別のセミナーで、右の話をしたところ、参加されたある会社の営業所長が、「うちでも同
じ事が起こって困っているのですよ」と言いながら、そのわけを話してくださった。
非鉄金属を扱っている会社で、お客様から緊急の注文が入った。倉庫には、その現物があ
る。お客様の要望にお応えして、すぐに出荷したいのだが、出荷指図票がないと出荷するわ
けにいかないという。そこで、
「緊急なんだから、すぐ出荷指図票を発行してくれ」と、コンピュータ室に頼んでも、
「二日後になります」という素気ない返事で、
「緊急だから」と、もう一度言っても、
「ダメです」という返事である。
お客様から、「何しているのか、早く届けよ」という矢の催促。それでも、コンピュータ室は、
頑として、「仕事が乱れる」という理由で出荷指図票を発行してくれないという。
営業所長いわく、「私は、コンピュータを″販売阻害機″と呼ぶことにしました」と。こ
ういう事情を偉い人はク知らぬが仏クである。
第二話
私の年中行事であるク経営計画実習ゼミクでのことである。
参加者の一人に、あるカメラ問屋の社長がおられた。机上に厚さ十センチくらいのコン
ピュータの資料を置いているが、 一向に利用する気配がない。「ちょっと拝見」と言って、
見せていただいた。販売実績表である。
品番、品名、売上高、仕入高、粗利益、粗利益率……そして、対前年比というような数字
がベタにならんでいる。いくつの数字があるのか聞いてみると、 一万六千あるという。
「どんなことが分かりますか」と問うと、「何も分かりません」という返事である。
コンピュータを入れると、その途端にこのような数字の洪水が起こる。そんなものを、 一
つ一つ見ていられるものではない。
プログラマーは、資料が役に立つかどうかにはまったく関心がないし、判定する能力もな
いのだ。ただ発生する数字を羅列することしか能がないのである。
第二話
Ｈ社は海産物問屋である。
当時の業績は芳しくなく、かなりの赤字をだしていた。年商は百億円、日商三千万円、そ
の伝票処理の円滑化のため、 一年ほど前からコンピュータを導入していた。
しかし、コンピュータで伝票処理をしても、売上げは増大しなかった。当り前である。
コンピュータの廃止は、売上げ減少をもたらさなかった。当り前である。メリットのほう
は経費減、売掛金回収が年間七十二日早くなっただけではない、営業員の使いこみが三件も
明るみにでてきたのである。
伝票処理を人間がやっている場合には、おかしい数字があればすぐに気がつくが、コン
ピュータは、「この数字はおかしい」とは絶対に教えてくれないのである。
ある商事会社では、コンピュータを導入したために、十数件の使いこみが発生し、あわて
てコンピュータをやめてしまった例さえある。
人間がコンピュータでごまかす気になれば、この不正は絶対といっていいほど防ぐことが
第四話
製造業における工程管理は、完全自動化やプラント化では心配は少ないが、人間が直接管
理する作業については、大部分の工場でうまくいっていない。販売業についても、同様であ
る。例をあげてみよう。
ある大手の鋼板メーカーにお伺いした時に、
「うちは、コンピュータをすでに数年前から導入して、工程管理をやろうとしていますが、
いまだにうまくいきません。毎年、アメリカまで数名を派遣して研究させていますが、少し
もよくなりません」と、ボヤキを聞かされた。
「後追いになっているでしょう」と聞いてみると、その通りだという。
コンピュータで指令しようとしても、実績を入れて、これに基づいて指令することなど、
当時の技術ではもともとムリだったのである。それを、コンピュータ過信で見ぬけなかった
のである。
小さな店を三つしかもっていないスーパーで、業者の日車にのってク商品管理課クを設
けた。
ところが、品切れが多発してどうにもならない。コンピュータの数字と現物の数が常時違
う。商品管理部にハッパをかけるのだが、言いのがればかりで少しも事態は改善されず、売
上げがジリジリと落ちはじめたのである。
社長は、ついに商品管理課を廃止した。毎日それぞれの店の店長が、閉店前に店を見回っ
て発注品のメモをとり、発注をするようにした。これで店のほうはオーケー、売上げも回復
した。
社長は私に、「まったくバカなことをしたものですよ。一年ほどの間に八千万円の損害です。
もうコンピュータなど、絶対に使いません」と話してくれた。これは作り話ではないのだ。
ある自動車メーカーの下請であるＴ社での話である。
「親会社から支給材料のＩＢＭカードをもらうのですが、カードに指定された材料を、指
定された日にもらいに行っても、倉庫にないものがかなりあるのです。仕方がないので、支
給指定期日を過ぎても、まだ支給されない材料のカードをいつも持っていて、『このうち、
何がありますか』と聞くようにしています。ＩＢＭカードもなにも、あったものではありま
せんよ」ということである。
コンピュータは、なぜ役に立たないのか
コンピュータのハードウエア（機械技術）の進歩は凄まじい。二年ごとに性能は倍になり、
大きさと価格は半分になってゆくとまでいわれている。
最近のパソコンは、ワープロなんか鼻毛の先で吹きとばし、オフコン、ワークステーショ
ンなどを次々と旧式に追いやり、マルチメディアからインターネット、さらにはイントラネッ
トと止まるところをしらない。家庭用テレビとインターネットのドッキングも間近である。
これくらいでやめてもらいたいのだが、勇猛果敢なエンジニアたちは、われわれがいかに
迷惑しているかなどは考えずに、高度化と称する自痴的な奇妙キテレツな開発を続けて、貴
重な資源を大浪費し、地球環境を破壊して、地球の（人間にとっての）死滅を早めている極
悪非道の超悪人であるという自覚などまったくない……と言いたいところだが、本当の悪魔
は、これらのことを許している全世界の指導者たちであるのだ。
それでいながら、ソフトは、私がコンピュータと付き合ってから二十年以上もたつのに、
まったく変わっていない……といいたいのだが、実はＰＯＳなる阿果のプログラムのために、
多くの人がどれだけ迷惑しているか分からないのである。
不思議といえば不思議だが、実は不思議ではない。それは、事業経営を知らないプログラ
マーがソフトを組むからだ。まともなプログラムを組めといっても、実はムリなのだ。
プログラマーが、どのくらい何も知らないかの実例を紹介しよう。
バブルが弾けて、日本中が大混乱と大不景気に見舞われた時に、私のところに沢山のプロ
グラマーが押しかけて、「お客様の注文がまったく絶えてしまって途方にくれている。どう
したらいいでしょうか」という相談である。
私は、このようなプログラマーに、次の質問をしてみた。本当のことを知りたいので、個
別に質問をした。
「あなたは、長年プログラムを作り続けたわけだが、プログラムを作った会社の社長さん
方から、『君の作ったプログラムは実に素晴らしい。本当に助かっているよ。有難とう』と
いうような感謝の言葉を受けたことがありますか」というものだった。
これに対して、数十人のプログラマーから「ありました」という返事はまったく無かった
のである。これで、すべてお分かりいただけると思う。
私も、沢山の会社で、コンピュータで作った沢山の資料を見せられたが、使えるものは、
せいぜい″ＡＢＣ分析表´くらいのものである。それにしても、まったく不要な様々な数字
が用紙いっぱいに打ち込んである。対前月売上比、対前年同月比、さらに粗利益額と粗利益
率、そしてこれらにも前月比、前年同月比……と役に立たない数字が羅列しているだけでは
なく、どこの会社でも同じパターンである。つまり、プログラマーではなくて、プログラマー
という名前のトレーサーなのである。
「こんなクソの役にも立たないデータなんか、とるのをやめてしまいなさい」と言いたいが、
これを言うと、微かに残る「何か役立つことがあるかもしれない」という藁をもつかまんば
かりの社長の期待をメチャメチャにしてしまうので、黙って書類を返すだけにするのであ
る。
こういうことを、日本中どころか、世界中の会社の大部分で繰り返している。だから、私
はコンピュータのニックネームとして″紙屑製造機クと言っている。
この紙屑製造機は、毎日毎日、貴重でかけがえのない木材資源の大浪費を行っているので
ある。
私が会社のお手伝いをする時に使う資料はたった四種類― ‐決算書、経営計画書（一倉式）、
売上年計グラフ、ＡＢＣ分析表の四種だけである。これ以外は、まったく必要としないので
あるｃ
以上の論述は、経営とコンピュータの関係についてであって、技術計算や見積表、ＣＡＤ、
ＣＡＭ、経理的資料等は別である。
プログラマーは、事業経営など知らないのだから、本来ならば計算事務だけにその分を守っ
ているべきなのに、ク経営情報管理クだとか、ク戦略会計クとか、分かりもしないシステムを
作りあげて、「我々こそ、コンピュータによる経営高度化の推進者である」と思いこんでい
るのだから、始末に負えないのである。
もう一つの問題は、社長がコンピュータを知らないことである。
社長にとってコンピュータは、″神聖不可侵クともいえる存在である。ハードもソフトも、
社長にとってはまったくのチンプンカンプンなるがゆえに、コンピュータに注文をつけるこ
とができないのだ。
だからといって、コンピュータを入れなければ、時勢に遅れてしまうような不安感にから
れて導入するのだが、導入しても社長としてはどうすることもできない。ただプログラマー
のやりたいようにやらせる以外にないのである。
事業経営の分からないプログラマーと、コンピュータの分からない社長が、ペアになって
のコンピュータ革命（？）なのだから、これが社内に導入されると、たちまちコンピュータ
の独走が始まり、次々とコンピュータ公害が発生してゆくのである。
コンピュータが導入されると、たちまちコンピュータが会社のなかで一番偉くなってしま
う。コンピュータ大明神の誕生である。
そして、二番目に偉いのが、この大明神に奉仕するプログラマーであり、二番目が社長と
いう序列ができあがり、お客様などどこかに置き忘れてしまうという大罪を犯してしまうの
である。
コンピュータの君臨と独走によって、業績低下劇が次々と進行してゆく。その実態の一部
は、すでに紹介した通りである。
毎日毎日、経営阻害が累積されてゆき、それと同時に膨大な紙屑が吐き出される。ユーザー
の阿果さもさることながら、コンピュータメーカーに公憤を感ずるのである― ‐「なぜ、お
客様の役に立つソフトサービスを行わないのか」と。
しかし、この公憤も、どうやら見当違いであるかもしれない。というのは、役に立つか立
たないかを事前に検討して、役に立たなければ買わなければよいからである。
そこで、多くの社長に、コンピュータとはどんな機械であるか、それを事業経営に役立た
せるにはどうしたらよいかということについて、最も基本的な認識をもっていただくことを
念願して、さらに論をすすめることとする。
コンピュータによる戦略的決定はできるか
フォードのクエドセルクは、世界の自動車史上空前の大失敗作であった。
このエドセルの開発は、フォード社が自動車史上かつてなかった大調査陣を編成して、ア
メリカの自動車業界における過去四十年間の記録を徹底的に調べあげ、これをコンピュータ
にかけて解析を行ったのである。
コンピュータのはじきだした結論は、「アメリカの消費者は所得に応じて車を買う」とい
うものだった。
この結論にもとづいて企画され、製作されたエドセルは、アメリカの消費者に相手にされ
ず、スクラップの山を築いてしまったのである。いったい、これはどうしたわけだったのだ
ろうかｃ
フォードにとって不幸なことには、二年間にわたる調査期間中に消費者の自動車購入の態
度が、「所得に応じて買う」から「好みに応じて買う」というふうに変わってしまったこと
である。そして、この変化を、コンピュータはつかまえることができなかった。なぜならば、
これは質的な変化であり、質的な変化は数値化できないからである。そして、数値化できな
いものはコンピュータにかからないのだ。
アメリカの消費者の好みの変化を捉えることができなかったのは、こうした理由によるも
のだった。数値化できれば、これはもう質的なものではなくなってしまうのである。そして、
質的な変化が数値化できるほどに事態が進んでしまった時には、その数値は遅すぎて長期的
な戦略には役に立たないのである。
フォードの誤りは、「消費者の好みは変わらない」という非現実的な観念論にとらわれて
いたからである。さもなければ、過去四十年間の記録を調べるというような、バカなことを
するわけがない。それにしても、フォード陣の考え方はおかしい。
コンピュータというものは、数値化されたデータしか処理できないのだ。そして、企業の
戦略的決定は、より次元の高い、数値化できない質的な情報によって行われるものである。
このことを、よくよく心得ていなければならない。
しかし、数値化された情報の処理能力は素晴らしいものをもっている。そのために、コン
ピュータはどんなことでもできるというような錯覚に陥る危険があるのだ。コンピュータに
は、決定的な制約条件がある。この制約とは、どういうものであるかを知り、何ができて何
ができないかを心得ていなければならない。本当のところ、コンピュータを支配するのは人
間なのである。
コンピュータの特質は何か
コンピュータは、二つの最も基本的な特質の上に立っている。
一つは、正しい命令を与えると、必ず正しい解答をだす。ただし、ク正しいクとは電気的に
正しいということであって、その解答が事業経営に役立つとか、役立たないとかということ
二つは、どんな計算でもできるが、絶対にできないことがある。それはク決定クである。
ただし、あらかじめ「どんな命令があったら、何と答えよ」ということを入力しておくと、
そのことだけは返答できる。
まず、以上の二つの基本的特性を心得ていないと、コンピュータからの返答を正しく解釈
し、役立たせることはできない。
次に、コンピュータには、二つの決定的な制約条件があることも知っておかなければなら
Ｃ人間にできないことはコンピュータにもできない
コンピュータというものは、人間にできることを、ただ人間にはおよびもつかないスピー
ドでやってのける道具でしかない。それ以外の何物でもないのである。人間にできないこと
は、コンピュータにもできない。
なぜならば、コンピュータにどんな計算をさせるかは、人間が命令しなければならないか
らだ。この命令を″プログラム″というのである。
言いかえると、コンピュータにできることは、すべて人間にできる。ただコンピュータに
比較すると時間がかかり、無器用で間違いやすいだけである。
このことの、決定的な意味は、「自分の会社にできないことは、コンピュータを使っても
できない」ということである。
つまり、「コンピュータを使えば、事業の経営はもっとうまくいく」「自分の会社でできな
かったことも、コンピュータならやってくれる」という考え方は間違っているということで
ある。
コンピュータを使うメリットは、「人間がやっていては時間がかかったり、間違えたりす
ることを、短時間で正確に処理してくれる」ということだけなのである。
コンピュータのお陰で、計算事務から解放されることによって、かけがえのない時間とい
う資源を手に入れることができるのである。
この時間を、人間にしかできない創造的な仕事に向けることができるのである。
コンピュータにできるのはク繰り返しク
、つまリク法則化クが可能だということであり、
基準の設定ができるということである。
プロセスの制御も病気の診断も、すべて基準が与えられているからできることで、与えら
れた基準にもとづいての制御であり診断でしかないのである。
このことは、事業経営において決定的に重要である。ということは、経営者がどうしたら
いいか分からないから、コンピュータに決定してもらうということはできないのである。
外部情報の信頼性が、いかに薄かろうと、不完全なものであろうとも、それらのものを総
合的に判断し、決定することこそ、社長にとって最も大切なことである。そして、それは社
長以外にだれもやってくれないのである。
決定というものは、常に限られた時間のなかで、不完全な情報をもとに判断しっつ、行わ
なければならないのである。
②断面データしかとれない
コンピュータには、ク時系列データクがとれない。これこそ、コンピュータのもつ欠陥で
ある。
決算書は、断面データであるバランスシートと、時系列データである損益計算書とででき
ている。どちらが欠けても事態を正しく理解することはできない。
繰り返すが、どちらか一つで事態を理解することは、まったく不可能なのである。
コンピュータから打ち出されるデータは断面データだけなので、これだけでは、事態の把
握はまったく不可能であることを知らなければならない。
時系列データは、時間の経過にともなって起こる、ある事象の変化をとらえるものであり、
これに断面データを組み合わせることによって事態を判断するのである。それは、多くの場
合にク傾向クである。特に事業の経営にとっては、この傾向を読み、判断し、決定をするこ
とが重要である。
そして、その最も効果的なものが、ク年計クである。
年計を読まずに行う状況判断と、年計を読んで行う状況判断とでは、ク天″と″地´ほど違う。
本当のところ、年計を読まずに正しい状況判断を行うことは不可能なのである。
それにもかかわらず、多くの人たちがク年計グラフクを知らないというのは、私に言わせ
たら、まったく不可解としか言いようがないのである。
第四章の二五四頁以下で詳説したように、年計は統計学の正式のメンバーなのに、なぜこ
んなにも多くの人々が知らないのか、不思議に思われて仕方がないのだ。
だからこそ、本書においては、特に一節をついやして、これの説明をさせてもらったのだ。
多くの人々が、この年計を縦横に使いまくることを期待するのである。こんな大きなク盲
点″は滅多にあるものではないのだ。
コンピュータをうまく使う
何を処理するかは社長命令で
コンピュータは、事業経営に役立たせるための道具であって、コンピュータのために事業
があるのではない。このことが分からないコンピュータ技術者が数多い。
その代表的な考え方が、「コンピュータの稼働率を上げる」という考え方である。
そして、会社のなかの人々がコンピュータに関する知識がないことを利用（？）して、や
たらと無意味なプログラムを組み、役に立たない数字を次々とはじきだして数字の洪水を起
こす。その洪水が大きければ大きいほど、コンピュータを有効に利用していると思いこんで
いる。
だから、社長は「コンピュータにかける情報は、すべて社長決裁を要する」と宣言して、
濫用を抑えることである。でないと、本当にコンピュータを使いたい時に、「満杯だからダ
メです」ということになりかねない。
こうなると、「もっと大型のコンピュータにしてください」ということになり、ムダな費
用の増大と、紙
くず
屑の増産というバカげたことが起こるのである。
では、社長はコンピュータに何をさせたらいいのだろうか。「忙しい社長がコンピュータ
に″何をやらせるか´まで決定せよとは」……。
残念ながらコンピュータにやらせる仕事は、あまり多くないのである。その主なものは、
① 純粋な経理的処理― ‐これは、あくまでも純粋なものでなくてはならない
② 技術計算― ‐これは、自然にきまってくる
０ 統計― ‐作る人によって、大きな差がつく
④ 日常業務の管理― 日常業務をよく知っている人でなければ、役に立つものは作れ
の四つに分類できる。右以外のことは、むしろ例外である。
そして、「たしかに役立つ」という確認ができない限り、許可してはならない。
ある会社の製造部では、私が調べたら書類の八割がまったく不要だったという例さえある
のだ。社員は、不要書類をつくる名人なのだ。
プログラマーにとっては、自分だけの考えでプログラミングできなくなるので、「社長は
コンピュータのことを知らない。十分な管理ができなくて、会社の業績を落とす」として、
不満タラタラ、このために退職するプログラマーも多い。こういう阿果は、やめたはうがい
顧客最優先主義
コンピュータの使用順位は、必ずお客様最優先とする。出荷指図書、納品書、見積書、そ
の他お客様に差しあげる書類は、最優先処理でなければならない。コンピュータの都合で、
出荷指図書が二日も遅れるなど絶対あってほならないのである。
そのためには、使用の優先順位をきめ、低い順位の仕事をしている時に、高い順位の仕事
がきたときには、低い順位の仕事は一時ストップし、高い順位の仕事を割り込ませるのだ。
割り込みは、それができるように機械に組み込んであるのだ。
専任オペレーターを使わない工夫をする
Ｉ社が、その見本である。コンピュータを二台おき、販売、生産、購買などの機能を十分
に処理しながら、稼働率は低い。
社長の方針で、稼働率は四〇％以下におさえてある。それ以上の仕事があれば、台数を増
やすというのである。これによって、ピーク時や故障などに備えているという用意周到さで
ある。
そして、専任オペレーターはいない。処理事項の時間帯がきまっていて、それぞれの事項
を、それぞれの担当者が処理するのである。
どの処理も余裕しゃくしゃく。ムダなプログラムがないからである。こうなりたいもので
ある。
例外事項はコンピュータにかけるな
プログラマーという人種は、完全主義者が多い。そのために、何か現在のプログラムにの
らないことが発生すると、何とか工夫してプログラムにのせようとする。それが必要かどう
かということは、プログラマーは考えない。そして、「こういうプログラムがあったほうが
よい」とか言って、社長にプログラムをつくる許可を求めてくる。
うっかり「イエス」と言ったら百年目、やたらに不要のプログラムが増えていって、始末
におえなくなる。
だから、「こうしたものは必要ない」と、ハッキリ引導を渡さなければダメである。
常に誤りと不正が発生するものと知れ
コンピュータを導入する時に、手書きとコンピュータの並行処理をすることがある。この
時は、たった一カ月くらいの期間でさえ、まず数字が合わない。
コンピュータの誤りは、打ち込みのミスと誤動作（意外に多い）が主なものである。打ち
込みのミスは、○・五％あるという人がいるほど多い。「いや、そんなにはない」というよう
な論争は、ひま人にまかせて、われわれが心得なければならないのは、人間が作り、人間が
使うコンピュータに誤りは必ず発生するという認識が大切である。コンピュータウイルスが
侵入することさえあるのだ。
誤りが必ず発生するのなら、それを前提として対策を立てなければならない。
まず第一には、タチェッククである。その、最も大切なものは、対外的なものである。我
社の売上残高と得意先からのク残高証明クとの照合。我社の預金残高と銀行の残高との照合
である。どちらも定期的に、必要な場合には随時やらなければならない。
次は、在庫のコンピュータ残高と現物棚卸とのチェックである。
最小限、右のチェックをすることにより、犯罪のかなりの部分の防止が可能である。
大切なことは、コンピュータを使うのは人間であって、コンピュータが人間を使っている
事業経営においては、次元の低い事柄には使い道が多いが、次元の高い事柄には使い道が
だんだん狭くなってゆく。数値化できない情報こそ、事業経営にとって重要であることを、
よくよく心得ていなければならないのである。
膨大な数のコンピュータ盲信者は、このことをまったく理解せず、ハードの進歩のみを見
て、「コンピュータで、できないことはない」と固く信じてしまっているのである。
コンピュータの落とし穴
①外部情報をおろそかにする
コンピュータを使うようになると、途端に情報の洪水がおこる。それは思ったよりはるか
これを、「我社は十分な情報を手に入れている」と思い違いをして、外部情報の収集を怠
るようになる。
これが大きな落とし穴になる。その情報の大部分は、我社の内部情報であって、外部の情
報が増えるわけではない。
事業経営にはまったく役に立たない内部情報だけが増えるのである。
この点をわきまえずに、前述のように「我社はすでに十分な情報を手に入れている」とい
う、とんでもない思い違いをして、外部情報の収集を怠ったり、お客様訪間をしなくなった
ら、それこそ一大事である。
気がついてみたら、お客様を奪われていたという事態が起こりかねないのである。
社長は、役にも立たないコンピュータ情報の増加など意に介せず、お客様訪間を、むしろ
強化すべきである。もしも、ライバルが自らの会社のコンピュータから吐きだされる内部情
報に安心して、お客様訪間を中止したことを発見したなら、こちらは一段と訪間を強化して
勝利を手中にするのである。
何がどうなっていようとも、お客様訪間は強化してゆかなければならないのである。
②ＰＯＳを使うと売上げが落ちる
ある食品メーカーの社長の話である。
「一倉さん、デパートやスーパーでＰＯＳを使いだしてから、困ったことになりました。
ＰＯＳを使わなかった時には、売れる商品と売れない商品がハッキリしていたので、売れ
る商品は増産し、売れない商品は切り捨てました。ＰＯＳになってから、それがまったくボ
ケてしまって、何が売れて何が売れないかの判定がむずかしくなりました」という。
次は、ある菓子メーカーの社長の言である。
「一倉さん、最近ＰＯＳばやりで、お得意先で次々とＰＯＳを導入しておりますが、その
途端に私どもの売上げが落ちるのです。本当に困ったことになったものです」とボヤいてい
た。
さらに、ある中堅のディスカウンターの社長の話は、
「一倉さん、この盛況を見てください。これは、ほかの小売店がＰＯＳを導入してからの
現象です。私は毎朝、神棚に手を合わせて、『どうぞ、小売店がＰＯＳをやめないように』
と祈っております」というものであった。
ある新聞記事には、
「これからはＰＯＳの時代である。ＰＯＳを導入しない会社は生き残れない」とあった。
バブルが弾けてから、デパート、スーパーの売上げが八〜一〇％も下がり、これを経済紙
では、ク消費の節約クと説明していたが、これは新聞の早トチリである。売上げ減は、 一つ
には値下がりによるものだが、それは大したことではない。それにもかかわらず、なぜ八％
もの大幅ダウンとなってしまったのだろうか。
一つには、ＰＯＳの使い方を知らないためにフェース品切れが多くなり、これがディスカ
ウンターの大盛況になり、この分、百貨店やスーパーの売上げが落ちた。
二つには、デパートとスーパーの強引な仕入価格の引き下げ要求に、良心的なメーカーは
ついていけなかった。商品の質を落として自らの会社の長年の信用を無にするわけにもいか
ず、これらの業者は通信販売に転向して、自らの会社の売上げと信用を守った。
右のようなことが、売上げ減の原因である。そうでなければ、八％もの消費節約を三年に
もわたって続けることなど不可能だからである。これの裏づけとなる情報が、チャンと経済
紙にのっていたのである。それは、次の通りである。
日経新聞のニュースで、定期的に業種ごとの売上げ順位を発表している。スーパーヘの納
入業者は、食品、衣料品、雑貨の三つが主なものであるが、それらを見たら、どの業種でも
売上げ減少企業はごくわずかで、ほとんどの会社で売上げは増加していた。消費は減少して
いなかったのである。別に、通信販売の売上げが、わずかだがあるが、これも消費である
以上の通り。
だから、バブルによる消費減は八％ではなく、もっと少なかった。八％というショッキン
グな数字は、実際の消費減より多かったのである。その数字を新聞では消費減少として報道
し、これが一般消費者の買控をさそったというのが、私の見解である。
ではここで、正しいＰＯＳの使い方を解説させていただくことにする。
多くのスーパーや百貨店で、ＰＯＳを最初に導入したのは、大型コンピュータによる集中
的な使用であった。しかし、どこでもうまくいかなかった。それは、社長とプログラマーの
どちらも、正しい使い方を知らなかったからである。
しかし、その責任の大部分はプログラマーが負うべきものである。なぜならば、プログラ
マーはプロで、社長は素人だからである。実際、プログラマーの勉強不足は、話にならない
のである。
なぜ、そんなバカなことが起こるのかというと、これは日本の設計技術者も同様であるが、
自分で設計したり、プログラムを作ったりしても、それが正しいかどうかを自らは絶対に確
かめないからである。業を煮やして、こちらから電話しても、プログラマーは絶対に顔をだ
さないのである。その理由は、自分で自信がないので、ヘタに顔をだすと、叱られるおそれ
があるからだ。もしも、自分の仕事が間違っていることをお客様から指摘され、それを直し
たら、その人は、日本一のプログラマー、日本一の名設計者になることは間違いないのにで
ある。
大型コンピュータでもＰＯＳでも、その誤りは、品種別の集計にある。これでは、これを
使う立場にあるバイヤーには使いたくとも使えないのだ。そのために、バイヤーは自らの勘
で購買しなければならない。これが、不良在庫の原因となっているのである。バイヤーが利
用できるような集計は、納入業者別でなければならないのである。
また、配送センターでも、出荷指令は品種別であり、これを店舗別に集計し直さなければ
ならないために、ムダな時間は膨大なものになる。 一度、配送センターに顔をだして、担当
者に聞いてみることである。
事のついでにもう一つ、配送センターのコンピュータによる自動ピッキングは、人間が手
作業でやるよりはるかに多くの時間を費し、小売店への配送遅延を起こしている。これが小
売店のフェース品切れを起こして、売上げを阻害しているのである。
また、ＰＯＳを使用すると、フェース品切れを起こしても、品切れ補充は当日は不可能で
ある。
スーパーで最大の売上げ品日と、最少の売上げ品目では、五〇〇対一以上の差があり、売
上げの多いものは、午後三時ごろまでに多くの売り切れを起こすのだが、それはＰＯＳの数
字には載らないのだ。これが、ＰＯＳを使うと売上げ減少を起こす原因である。売上げ増大
を狙ったＰＯＳは、膨大な売上げ阻害を起こす原因となっているのである。
現在のやり方を改めない限り、ＰＯＳは売上げ阻害の張本人となり続けるのである。ＰＯ
Ｓこそ、売れ筋商品の売上げ阻害を行っているのだ。買いはぐれたお客様は、ＰＯＳなど使
わないディスカウンターに殺到するのである。
コンピュータと鋏は使い方で切れる
Ｍ社は子供の遊び着の縫製メーカーであった。衣類というものは、季節・サイズ・ファッ
ションの三要素をもっているという厄介な商品である。そのために、ギフト業者は、右の三
つのうち一つでも該当する商品は扱わないのである。
衣類の原反は、夏物は冬に作り、冬には夏物を作るという業界なので、ヒット商品が生ま
れても、原反がないために追加製作ができない。売れ残れば見切るよりほかないという宿命
を背負っているのである。
だから、シーズン中に、いかに売上げを伸ばすかという、短期決戦の商品である。
売れ筋が早期に発見されればよいのだが、そうは間屋がおろさない。といって原反メーカー
の出荷は、必ずしも信用できない。縫製メーカーの倉庫で眠っている場合があるからだ。
信用できるのは、店頭売りのデータだけである。私は社長に、「さいわい、あなたの会社
はスーパー直納だから、スーパーに掛け合ってみたらどうか。売上げデータは機密事項かも
しれないが、ダメでもともとだから……」と勧めた。
そこで、社長がスーパーのコンピュータ室長にお願いしたところ、室長は飛び上がらんば
かりに喜んで、「コンピュータ室でデータをとりだしてから十年たったが、データをほしい
と言われたのは、あなたが最初だ。貸すどころか、あなたに差しあげる」と言われて、ロハ
でデータを手に入れることができた。
借りてきたデータが週単位なので、アイテム別に週単位のデータを作ってみた。これを見
て、ただちに気がついたことが二つあった。
一つは、よく売れる商品は、必ず第一週からよく売れている。反対に売れゆきの悪い商品
は、滑りだしも遅かった。
もう一つは、売れる商品は寿命が長く、売れない商品は寿命が短いということであった。
これが分かれば、しめたものである。これを見ながら原反の追加手当と生産計画の組み替
えを行ったのである。
売れないものは、縫製中であっても生産を中止し、売れ筋商品に切り換えた。
効果はテキメンであった。いままでは、何が売れて何が売れないかがまったく分からない
ので、注文がきてから作業にかかっていたのが、急に納入が円滑になり、数量の確保もでき
るようになったｃ
不思議に思ったのは、スーパーのバイヤーである。ある日、Ｍ社を訪れて、「どんなこと
をしているのか」というバイヤーの質問に、Ｍ社では、畳一畳分もある一覧表を見せなが
ら説明をした。バイヤーは納得し、喜んで帰っていった。
それから数日たって、そのバイヤーは仲間のバイヤーニ人をともなって再びＭ社を訪れた。
そして、例の一覧表を見たいという。自分の会社のデータをである。
一覧表を見て感嘆した二人のバイヤーは、「われわれも、こういうデータがほしい」と言った。
これが、自分の会社のデータを下請で見た感想である。
こうしたコンピュータ笑話を、私はいくつも、この目で見ている。その理由は、ハードの
みの進歩で、ソフトはまったく進歩していないからである。
コンピュータを生かすも殺すも優れたソフトなのに、ソフトの研究はまったくというほど
できていないのである。しかも、このことは日本中の専門家に当てはまることなのである。
優れたソフトができない限り、コンピュータは無用の長物なのである。そして、来る日も来
る日も、紙屑を作り続けているのである。メリット（？）はただ一つ、ク地球環境の破壊″
なのである。
″コンピュータの権威クと自負している人たちは、こんなことは、恐らくはまったく考え
てもみずに、コンピュータを礼賛しているのだ。長生きをするはずである。
コメント