斜陽事業は赤字を出す前に捨てる

さて、じつはバランスシートの圧縮については、リーマンショック以前からすでに進めていたものがある。それは、大型プリンター事業からの撤退である。

大型プリンター事業は、もともと２００２年に売上高７２億円、利益１６億円を稼いでいた収益の大きな柱だった事業であるが、マーケットの縮小、テクノロジーの変化、新興国メーカーの台頭が著しく、毎年毎年、売上・利益ともに下がり続け、とうとう２００５年度は売上５０億円、利益はゼロに近くなった。わずか３年でこんなに急激に落ちる事業は明らかに斜陽化していると判断し、まだ売上が４０億円ある２００６年時点で捨てることを決めたのだ。

ただし、まだ４０億円の売上を出していた事業をすぐにやめることはできないので、お客様に迷惑がかからないように２００６年から３年間かけてだんだんと縮小し、２００９年に１３億円の特別損失を計上して完全撤退を決めていた。この事業撤退の途中にリーマンショックが起こり、前述のとおり売上を大幅に落とした結果、２００８年に７３８億円あった売上はわずか２年後の２０１０年には２９１億円と３分の１に急減、経常利益３８億円の赤字。最終利益にいたっては、上場企業の会計ルールに則って税効果会計による繰延税金資産の取り崩しによる赤字増大で８５億円の大赤字と、損益計算書（Ｐ／Ｌ）上は惨惰たるものとなった。

しかし、Ｐ／Ｌ上は８５億円の大赤字でも、自己資本比率は８１％と、売上高で３倍大きかった２００８年の自己資本比率７７・１％よりも向上している。もちろんこれは、斜陽事業の撤退と、在庫と売掛金の削減により、バランスシートの総資産を２００８年の８６３億円から、２０１０年の５０６億円へと大幅に圧縮したからである。先ほど述べたとおり、とにかく経営の本質というのは少ない原資で多く儲けることである。そのために社長は常に事業の将来を読み、良くなるものを伸ばし悪くなるものを捨てていく。それが社長最大の役割といってよい。

しかも、斜陽事業からの撤退は赤字を出す前に決断しなくてはならない。多くの経営者はこれが非常に苦手であるが、結局、社長が明確な今後の展望を持ってさえいれば、売上の減少はこわくない。もしも斜陽事業の撤退にともない赤字を出したとしても、赤字の理由をしっかりと説明すれば、銀行も「前向きの赤字」と評価してくれる。

我が社の例で言えば、７２億円の売上があった大型プリンター事業から撤退する一方で、その分の利益をカバーすべく、２００２年にわずか部門利益６億円だった小型プリンター事業を着々と育て、２００８年に利益４０億円を出すまでの事業にした。

すなわち、斜陽化するものは赤字化する前に捨てる。そして新たな成長産業にいち早く着手し、そこに経営資源を集中させる。この繰り返しでしか、会社の永い繁栄はないのだ。

ただ、正直に申し上げるとリーマンショックが来なければ、ここまでドラスティックな経営をしなかったかもしれない。赤字事業の撤退と新事業の育成をやって、２０１０年あたりは売上が７５０億円かあるいは７３０億円のまま横ばいで、経常利益が少し減るくらいの業績になっただろう。

しかし、リーマンショックが来て売上を一気に落としたためにバランスシートを大幅に圧縮し、結果として、赤字前よりも資本の効率、自己資本比率ともに上げることができた。さらに、売上を抑えて斜陽事業から撤退したことにより、原価率と販売管理費比率も下がり、利益の出やすい体質になったのは冒頭申し上げたとおりである。儲からない事業を捨てたことによって設備も処分して、大連の工場の従業員も削減した。

そうやって固定費を中心に下げたので、売上高は２０１０年２９１億円、翌２０１１年は３５７億円と増加額そのものはたった６０億円であるが、売上高増加分がほぼイコールで営業利益増加になっている。つまり、赤字前の２００６年よりむしろ利益の出やすい体質になったということだ。

こうなると、経営は本当に楽になる。我が社の主力市場の景気が上向きになるにしたがって、無理に値引きしたり掛け売りせずとも高い利益を確保できる商売で、売上を伸ばしていけるからだ。