我社の事業は何か●
Ｌ社は、Ｆ県の中央部の小都市にある電話架設業者であった。極度の業績不振で、どうしていいか全く分らないというのである。
物凄い過当競争で、頼みの綱である交換機の新設も、粗利益率三〇％は必要なのに、たった一〇％くらいにしかならず、全く採算ベースに乗らない。
あとは電話の架設とメンテナンスであるが、架設料は知れており、メンテナンスに至っては「そんなものはサービス（無料という意味）じゃないのか」といって、手間賃にもならないくらいの少額にしかならないというのである。だから、半年も放ったらかしているメンテナンス依頼があるという。全くの八方ふさがりのような状態に陥ってしまっていたのである。
私の勧告は次のようなものだった。
「このような事態に陥ったのは、すべてあなたが自ら招いたものだ。あなたは事業家としての責任を果していない。半年もメンテナンス依頼を放っておくとは無責任もいいとろだお客様の要求を果そうとしないで何が行詰りだ。メンテナンスにロクな料金を出してくれないというが、あなたの方でもらう気がないのだ。（聞いてみると事後に料金を請求しているという。）
料金は事前に見積書を出して、料金が折合わなければ工事をせずに帰ればいい。これが取引というものだ。料金をきめずに仕事をする方が悪いのだ。メンテナンス依頼があったら即時出向し、事前に採算のとれる見積書を提出し、承認を得たら誠意をもって工事を行なうのだ。やりきれない程メンテナンスの仕事があるのだから、引合わない交換機の仕事などしなくともよいではないか」と。
とにかく、このようにして様子を知らせてくれるように申しあげた。これで事態は解決してしまった。メンテナンスだけでやっていけるようになった。
それだけではなかった。誠意のある仕事ぶりがお客様に認められ、「こんなに面倒見がいいなら、交換機も頼む」ということになって、交換機の特命受注がくるようになった。料金は三〇％のマージンがあった。
事業は軌道に乗った。そこで、セールスマンにリュウとした紺のブレザーで、無論ワイシャツにネクタイといういでたちで、こちらから受注活動を開始した。
すると、不思議なことが起った。電話機だけでなく、電卓などの事務用機や什器類、消耗品から、はてはテレビまで持ってこい、ということになった。まるで便利屋である。
社長の頭は混乱しだした。「我社の事業はいったい何だろうか」ということである。
「何でも屋」では、いかにも情けない、というのである。ローカルなテリトリーでマーケットの密度が低いために、諸事不便のため、事業所の様々な什器類や用度品も調達に面倒なため、Ｌ社のセールスマンに「ついで頼み」としていたのを、「お客様サービス」という会社の方針に従ってセールスマンがこれに答えていたために、便利屋的な習慣のようなものがついてしまったのである。
私は、「そんなに気にかかるなら、一倉があなたの会社の事業を定義づけてみよう。それはク事業所施設の総合サービス業´だ。事業はお客様の要求を満たす活動だ、電話機や交換機を買って下さるお客様が、それ以外の什器や用度品が欲しいといわれるのは、有難いことだ。需要あるところ事業ありだ。それらをすべて引っくるめたサービスがあなたの会社の事業なのだ。
さらに、ワープロやパソコン、ファックスなどのＯＡ機器がある。防火、防犯、警備保障から、リフォーム、メンテナンス、給食、旅行、廃棄物処理、その他いろいろある。その全部をやるわけにはいかないが、これらの中から新しい事業の生れる可能性なきにしもあらず。それらのことまで考えるのが社長というものだ」と。
電話と交換機の架設業だと考えていたのでは、その中にとじこもってしまって発展はない。ク事業所施設の総合サービス業クと考えてこそ発展があるのだ。
Ｌ社長のモヤモヤは吹っ切れてしまった。
事業というものは、それぞれ何等かのお客様サービスを行なっている。そのサービスの本質を明確に表現したものが″事業の定義クである。
定義づけのメリットは、まずサービスの質が向上することであり、第二には幅が広く、深味が増すことである。
この定義で我社の事業をチェックしてみると、それは定義の意味するところの、ほんの一部であることに直ちに気づく。
Ｌ社の場合に見れば、お客様から頼まれるままに用度品やら什器やら電話機を納めていたのでは、事務用品と什器と通信機ということになり、「あなたの会社は何をやっているのか」というお客様の質問があった場合に、明確に答えられない。何でも屋― 便利屋ということになってしまう。
それを、「事業所施設の総合サービス」と定義づけをした途端に便利屋ではなくなり、対象とする扱い商品の個がグンと広がり、関連した活動として、リフォーム、メンテナンス、清掃、というような″活動″が加わってくる。事業の幅が広くなり、深味が増して、やろうとすればこれらの活動がごく自然に事業の中に加わってくる。
便利屋とは大きく違って、事業としての骨格と肉づけができてくるのである。成長と繁栄への道も聞けてくるのである。事業の定義づけの必要性がここにあることを知らされるのである。
Ｌ社長はク我社の事業クについての認識が全く改まり、自信がつくようになった。
この自信が大きな推進力となり、中核の通信機事業がシッカリとした足どりで成長を始めた。
占有率が高くなるにつれて、これが自然に同業他社への無言、無意識の圧力となり、廃業する会社が出てきて、その会社の社員だった人々が「使ってくれ」とＬ社を訪れてくるようになり、自然に増員が可能となってきたのである。これがさらに、社員の志気を高め、職場の空気を明るくしていった。
この空気の中から、社員の新しい動きが生れてきた。若手の中から「パソコンの勉強をしたい。社業には絶対に支障を起すようなことはしないから、手すきの時間に同志が集まって研究したいから許可してほしい」という希望が社長のところへ上ってきた。
社長は喜び、願ってもないことと許可をした。これが新規事業に成長するかも知れないからである。
数年前には、全く行詰ってどうにもならなかった会社が、今では明るい将来を期待できる明るく、活動的な会社へと変ってしまったのである。
それは、お客様の要求を満たすという会社本来の任務に目覚めたことと、事業の定義づけを行なったことによって発展への正しい道を発見したことによるものであった。
自分で値段をきめられる事業をしたい●
Ｎ社はビルの塗装業で、私がお伺いした時には極度の業績不振に泣いていた。
ゼネコンと官公庁が主要得意先であったが、ゼネコンは請負とは名のみ、実際にはゼネコンの予算に合わなければ受注は事実上不可能であり、しかも追加工事や変更は殆んどが無料であった。
官公庁はゼネコンよりは価格的にはよかったが、仕事は順番待ち同然なので、積極的な拡販はできなかった。
社長は、その当時のことを「お先まっくらで、倒産を待つより他に方法はなかった。仕事上のおつき合いでするゴルフも、スコアはメチャクチャ。ティーショットのアドレスでも、頭の中はゴルフなど全くなく、行詰った我社のことでいっぱいでした」と私に語って下さった。
私は、「自分で値段の決められない事業と販売活動が不可能な事業では、何をどうしてもダメなことは当り前だ。自分で値段の決められる事業をしたくないか」と分りきったような質問をした。社長は、「それが分らないので、どうしたらいいか困っている」と。
それでは、ということで、私は過去三年間の受注票があるというので、それを持って来ていただき、一枚一枚繰っていくうちに、一枚の伝票が目についた。マンションの塗り替え受注票である。
マンション塗り替えの受注活動をやったことがあるかをきいてみると、それはやったことがないとのことだった。とすると、これは先方から飛び込んできた注文であると考えられる。
こちらでは何もしないのに、向うから飛びこんで来たということは、シンデレラ（商品分析のところでのべてある）の資格がある。
私は、社長にこのことを申しあげて、次の二つの事に関する情報を手に入れるように頼んだ。
一つはマンションの塗り替えに関するもの、もう一つは、東京都の中小型ビルの数である。
調査の結果分ったことは、マンションは建築後八〜一〇年で塗り替えること。その費用は、入居者の自治会があって積立てを行なっており、浄化槽の掃除とか、建物の塗り替え費用に当てるということ、塗り替え費は八〇〇万円〜一五〇〇万円くらいとのことである。
東京都の中小マンションの数は約二万棟あるということである。私は、社長に「この仕事はあなたの会社の新事業として考えてみる価値がありそうだ。価格は十分に引合いそうだし、東京都の中小ビル二万棟が一〇年間に一回塗り替えるとすると、年間二千棟。その一割をとったとすると年間二〇〇棟、 １パーセントとしてさえ年間二〇棟に、 一棟一〇〇〇万円平均とすると二億円である。
社長は、試みにやってみることとした。
受注活動は、自動車をもっている女性を一名募り、車にかかる費用は一切会社持ち、休日のプライベート使用のガソリンは会社指定のガソリンスタンドを使えば会社持ちとした。
定期巡回は、会社の指定する物件を一カ月一回訪問し、マンションは自治会長のところ、会社は総務責任者を訪れる。受注ノルマはなしとした。 一〇年間一二〇回訪間で受注の可能性は非常に高い。定期訪間の威力である。
仮に、一人一カ月一回の表敬訪間で、 一〇年間に一回塗り替え受注をとれるとしたら、 一日一〇社、一週五日としたら、一週間五〇棟、一カ月四週として二〇〇棟訪問だから、一カ月下六棟の受注が見込まれる。これは簡単な確率計算である。
社長は、女性パート一名、男性の嘱託一名で巡回を始めた。
この巡回は、八カ月後に三棟受注、さらにニカ月後に一棟受注となった。訪問は一棟一カ月に一回だから、訪問八〜一〇回でこの成果である。
まだ巡回を始めたばかりで一カ月〇・五棟の受注である。二年後、三年後はこれより多くなるのは間違いない。
この市場実験の結果は、誰が考えても「ゴー」である。セールス人員を五人くらいにしたら、その成果は期して待つのに十分である。事業として立派に成立する可能性を見ることができる。定期訪間の威力である。
社長は勇気づけられた。塗装工事の現場にもシバシバ出かけた。すると、そのマンションの人居者から、いろいろな修理の依頼があった。建築した会社に依頼しても、なかなかきてくれないので困ちているというのである。
このような依頼をお受けしているうちに、社長は「これは事業になる」と考えるようになった。
この修理メンテナンスを始める時に、私からきいていた「我社の事業」の定義づけを思い出し、「我社の事業は「中小ビルの総合メンテナンス」である」と定義づけた。
マンションの塗り替えに始まったこの仕事は、「マンションの総合メンテナンス」という事業に成長したのである。それから十年後、社長からいただいたお手紙を紹介しよう。
拝啓
クリスマスも終り、今年もあと僅かばかりとなりました。
異例の暖冬で外部作業の方は大助かりです。
一倉さんのご指導のお蔭で、集合住宅、特に民間マンションの改修工事を専業として、東京及び東京近郊で営業活動を始めてぼつぼつ十年になろうとしております。
お蔭様で下請から脱出し、元請として小さなマーケットの中ですが一応トップグループの立場で営業させていただいております。
今後は、小さなマーケットですので、もう一本事業の柱を作るのが、これからの仕事と考えております― ‐（後略）
永年の念願であった「自分で値段をきめられる事業」を作りあげ、さらに新たな事業を考えることができるようになったのである。
事業というものは、始めは力がないのであるから専業としてこれに全力投入するのが最も成功の可能性が高い。これを「集中の原理」という。成功したら新たな事業をこれに加えて総合化を行なう。これが正しい順序であり、堅実な戦略であるといえよう。
※事業は初めは力がないため、専業としてこれに全力投入するのが最も成功の可能性が高い。これを「集中の原理」という。成功したら新たな事業をこれに加えて総合化する。これが正しい順序であり、堅実な戦略である。
二頭立ての馬車
０社は二〇〇名程の鉄工所であった。
製品は多彩で、それぞれが特色をもっていた。といえば聞こえはいいが、本当は手当り次第にいろいろなものを手がけたという感じで、何ともまとまりの悪い製品構成で、次のようなものだった。
- 1、船舶用エンジンのピストンピンの焼入
- ２、ロール
- ３、省力機械
- ４、ロール成型機
- ５、中型船の燃料ポンプ駆動装置
- ６、砥石用金型
- ７、自動車部品のプレス加工
というものだった。それぞれに簡単な説明を加えておこう。
１、焼入
船舶用エンジンのピストンピンの焼入で滲炭焼入だった。ドイツのマーグ炉を使って深さ六ミリという素晴らしい技術をもっていた。とび離れた世界一の技術である。
世界中に、マーグ炉を使っている会社は多いが、すべて一・五ミリしか滲炭できないというのだから、０社の技術は全くの独断場なのである。六ミリ滲炭によって、ピストンピンの寿命は三倍に伸び、オーバーホールのためのドック入りが減るという驚威的なメリットがあるということである。
２、ロール
フォーミング。ロールを主としているが、将来他業界への進出を狙っていた。
３、省力機械
自動制御装置だけを作っており、本体は作らない方針で、現在使用している。機械に自動制御装置を取付けていた。
４、ロール成型機
フォーミング・ロールによる成型（リムなど）機で、ロータリーカッターは特許品で、他社の追随を許さない高性能を誇っていた。
５、中型船の燃料ポンプ駆動装置
世界で０社だけしか作っていないという世界占有率一〇〇％だが、成長は望めない安定需要品。
６、砥石用金型
小規模の安定需要品。
７、自動車部品のプレス加工
安定的低収益品で合理化日本一を目指していた。
というものだった。
たった二〇〇名で、これだけのことを行なっているのだから、何もかも中途半端になるのは当然である。
それだけに、事業を再編成してビジョンを確立すれば、期して待つべき大きな可能性があるのだ。
その可能性の最大なものは、深滲炭である。世界中の、どの会社でも実現できない六ミリ滲炭という絶対的ともいうべき強味である。
安価な普通鋼が、深滲炭によって強度が格段に向上することによって、高価な特殊鋼以上の役割を果すからである。
場合によっては特殊鋼業界の様相を一変してしまうかも知れないのだ。何しろ特殊鋼でできているピストンピンの耐久度の三倍の強度を持っているのだ。無限の可能性を持つ深滲炭を、たった一品のピストンピンの焼入加工という下請仕事に甘んじているのだから、「猫に小判」どころの話ではないのだ。
超スケールの超高級の市場をどう事業化するかこそ、社長の価値を決定するのだ。
全世界の総ての先進工業国に膨大な需要が見込めるのだが、私はその手始めに国内向けのキャンペーンを行なって国内の需要を呼び起すことを提唱した。
そのための体勢として、とりあえず工場に隣接するブドウ畑約四千坪の買収を必要とする。マーグ炉は、計画的積極的な増設を行なうべきである。それと並行して滲炭技術者の養成を最重点施策として推進しなければならない。
こうして、国内需要に答えることが第一段階であり、次には諸外国の市場の開拓と供給体勢の整備計画というよりは、グローバル戦略を練ることである。無限ともいえる需要に応ずることこそ、男子一生の本懐ではないだろうか。
もう一つ、大きな可能性がある。省力機械である。工作機械のＮＣ化（数値制御）がようやく実用段階に入ったところであったが、これも無限の可能性を秘めているのである。
Ｎ Ｃ からＭ Ｃ （マシエングセンター）、ロボット・Ｃ Ａ Ｄ 。Ｃ Ａ Ｍ とそのマーケットの将来性は計り知れない。
この、電子制御機械類を、０社のもう一本の柱として強力に推進すべきである。
これは、民生品、ビジネス機器などの量産品は避けなければならない。自社品ならば必ず大手に喰われてしまうし、下請加工などは低収益だからである。
工業品（加工機器、制御機器、測定機器など）でなければならない。これらは大手の苦手とするだけでなく、高収益が見込めるからである。しかも製品の種類は極めて多岐にわたり、高性能品を開発すると、長期的にリーダーの地位を確保できる可能性が大きいからである。つまり、中小企業から中堅企業にとっては最も体質に合った安全有利な事業だといえるのである。
右以外の製品は、それぞれ独立したものと考えればよいが、そのスケールはあまり大きくないし、マーケットも安定的である。
以上の考察から、私は左のように０社の事業を定義づけることを社長に提言したのである。それは、我社の事業は、「深滲炭と電子制御」であるというものである。
ロール、ロール成型機、燃料ポンプ、砥石金型、プレス加工も、右二つと無縁のものではなく、簡単に関連づけられるだけでなく、その中に組込むことができることは、機械関係の方なら、誰でも分るのである。
この定義づけに基づいて、０社の事業を見直すと、「手当り次第にいろいろなものを手がけた」事業が、明確なビジョンを持ち、洋々たる可能性をもったスケールの大きな総合企業に変貌してしまう可能性がある。０社の事業は、文字どおり「ボーダレス企業」なのである。
専門より総合ヘ●
Ｇ社は、軸付砥石の専門メーカーだった。
軸付砥石は、ハンド・グラインダーに使われるものが多く、小型で形状は様々なものがあり、しかも多種にわたるものである。
マーケットは小さく、しかも手作業が多い。そのために大手の砥石メーカーは殆んど手をつけず、いわばクスキマク商品である。だから、これは中小企業の領分である。
私のお手伝いは、商品構成に関する基本方針からであった。
今のままでは遠からず壁にぶつかって、増大する人件費、経費を賄いきれなくなる危険があるからだ。どうしてもク総合化クをしなければならないだろうが、大手の領分に喰込んでもダメであることは目に見えている。非力の中小企業で占有率を確保することなど不可能だからだ。
では、どうしたらいいか、ということになるのだが、こうした場合にも、ク事業の定義づけクが必要である。
私はＧ社長に対して事業の定義づけの必要性を説き、「あなたの会社の事業は軸付砥石ではない。精密仕上である」と申しあげた。
この定義づけがＧ社をかえたのである。
この定義づけを胸に、社長はお客様を廻りはじめた。すると、今まで気がつかなかったことが次々に見えだしたのである。
まず第一には、「砥石メーカーは研削機のことを知らず、研削機のメーカーは砥石のことを知らない」ということだった。
新しい視野からの観察により、まず第一に取上げたのは、超砥粒といわれている人造ダイヤモンドで、ダイヤモンドに次ぐ硬度を有している。この人造ダイヤモンドから難研削機の高能率加工用の砥石が生れた。これは、ロックウエル硬度六五という難物を削れる。その上、超鋼の二百倍もの性能がある。砥石に切粒がつかないという特長をもっているのである。
この超砥粒は、単に砥石だけでなく、刃物（専門語では刃具という）を作るという用途があり、軸付砥石専門の時には考えられない商品である。こうして、砥石屋から、精密仕上屋に変ったのである。
これがさらに分れ、鋳鉄、鋼の加工用と、非鉄金属（アルミニウム、銅など）、非金属（ゴム、ガラス繊維強化材料、木材）、加工用と分れ、さらに応用製品として耐摩耗部品（チャック爪、センターレスブレード、各種シューなど）を生み、寿命は超鋼の二百倍という驚威的なものである。
右は、みな社長自らお客様のところを廻って、お客様の要望や悩みを教えてもらったところから生れたものである。
お客様の要求はさらにエスカレートして、難物の「ファインセラミックスの加工をしてくれ」というのである。これは、多様な形状や用途に応じて、その加工工具、砥石、刃物などが必要で、一般の工場では手に余るものである。Ｇ社長は「一倉さん、うちは砥石屋だか加工屋だか分らなくなりました」と私に話して下さった。
お客様の要求は限りなく高まってゆく。右にあげた精密加工は、次第に超精密加工へと移ってゆく。そして、サブミクロン（○・五ミクロン）の時代に入ってきた。
Ｇ社の技術もこれに伴って超精密化してゆく。
このような独自の分野で実績をつけてくると、お客様はＧ社に対しても一般用研削砥石を要求するようになる。Ｇ社は自社製だけでは間に合わなくなり、イギリスの最大の砥石メーカーであるユニバース社の製品を扱うようになって、ボーダレス化が進む。こうして総合化が進んできた。
さらに、工具研削盤、ドレッサー、精密濾過装置などの周辺の製品まで揃えておくようになった。
こうして、軸付砥石専門だったＧ社は、事業の定義づけ――精密仕上――を契機として専門メーカーから独得の強味を持つ総合メーカーヘと大きな発展をとげたのである。もしも、この定義づけをしなかったなら、恐らくは現在の繁栄があったかどうか、である。
Ｇ社は、この繁栄とユトリをふまえて、いま、新たな市場に対して新たな挑戦を始めている。それは、いたずらな拡大ではなく、将来起るかも知れぬ危険に対処できるようにするためなのである。
テレビコマーシャルの行詰りを●
Ｓ社は、テレビのコマーシャル・フィルム製作を行なっていた。
軽妙なウィットと確かな技術、そして何よりもお客様を大切にする姿勢により、お客様の信頼は厚く、優れた業績をあげていた。
社長は、現在の我社には何の心配もないのだが、次第に物足りなさを感じてきた。何か新しい事業を行ないたいのだが、それがなかなか見つからずに、行詰りを感じていたのである。
そのような悩みを抱きながら、私のク社長セミナークに参加されていたが、経営戦略の中の″我社の事業を定義づけるクをきいているウチに、「ハッ」と思いついた。
「そうだ、我社の事業を定義づけなければならない」と。そして、それはク我社の事業は映像であるクというものであった。
いままでは、自他ともにクコマーシャル・フィルム″と思いこんでいたために、そこから抜け出せなかったのだ。それを、映像と定義づけた途端に、コマーシャル・フィルムという幕は取払われて視界が大きく開けたのである。
まず第一には、コマーシャル・ビデオである。これを思いついた時には目の前がパッと明るくなった感じであったという。
まず手がけたのは、輸出品のビデオ・フィルムであった。Ｓ社には、他社のうらやむビデオ・スタジオがあるのが、たちまち活用できるのである。
輸出品の商談の際に、最大の障害は言葉である。性能や機構の説明という一番肝腎なところは、専門知識のない通訳では、まず不可能である。これでは商談は進まない。
その点ビデオは十分に練った説明を吹きこめばよい。しかも、どこの国の言葉であろうと吹込自由である。
テープは、ＶＨＳ方式とベーターマックス方式の二種類を用意すれば、大抵の国で通用する。
輸出をしている企業にとっては心強い武器である。ビデオの第一号は、生理用品の製造機械のメーカーだったが、これを使ってアッという間に商談がまとまり、「こんなによい販促法はない」と大喜びをされた。
輸出だけでなく、国内向けでも威力を発揮する。たった十五分か二十分（これくらいの時間が限度で、これ以上長いとマイナス効果が生れる）の短時間で済むという大きなメリットがある。相手の理解度は、他の手段よりも遥かに大きいのである。
ビデオ製作前に、Ｓ社長は十分にお客様の要望や狙いをきき、綿密な打合わせを行なったので、お客様の評判も上々だったのである。
新事業はこれだけではない。ビデオ・パネル、立体映像、ＣＧ （コンピューター・グラフィック）といろいろあるし、コマーシャルだけでなく、重要事項の記録や映像シミュレーションもある。
こうなってくると、ビデオ・スタジオの活躍の場も広くなるという関連効果もでてきた。
経営計画書は社長をはじめ全社員を変えてしまうが、企業の定義づけは、その会社の事業を変えてしまう。
この二つは、相互に影響し合いながら、様々な面で大きなプラス、いや革新さえも行なうことができるという、大きな可能性を生んだのである。
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