ちなみにここで説明されている「企業の中の人たち」の「人」とは、大企業の場合は社長を初めとして取締役や部長クラスのマネジャーのことですが、従業員 １００人以下の会社の場合は、社長自身のことを指します。従業員のウエイトはごく低いので、誤解しないようにしてください。 今では、経営書を読むと、差別化についての文章が必ず書かれており、講演会でも差別化の話が必ず出てきます。 しかし日本のコンサルタントが経営の差別化について、ふれるようになったのは、ドラッカーの『創造する経営者』が出版されてからおよそ 10年後の、 １９７０年代の前半頃になってからのことなのです。 これほど重要なことが日本のコンサルタント業界に広がるのに、なぜ 10年近くもかかったのか。それは、先ほどの短い文章を正しく理解することがなかなかむずかしい上、実際の経営に応用することはもっとむずかしかったからでしょう。 今では、競争条件が不利な会社（業歴が浅い会社、業界でのランクが中以下の会社、後発業者として参入しなければならない会社など）は、経営の大事なところを高いレベルで差別化しなければ、会社を維持することそのものがむずかしくなることは、多くの人々が理解しているはずです。 そして実は、「競争の法則」と呼ばれるランチェスターの法則から考えても、差別化がきわめて重要であることは明らかなのです。 ランチェスターの法則によると、多数の競争相手がいる場合、会社と会社の本当の力関係は「ある局面」に投入される経営力の ２乗に比例するからです。 その事情を簡単に説明しましょう。 大手の Ａ社は、ある商品市場やある地域市場に対して「 １」の経営力を投入しています。 これに対して、経営規模が小さな Ｂ社は、同じ商品市場や同じ地域市場に対して、「 ０・ ５」と ２分の １の経営力しか投入できないとします。 この場合の本当の力関係は、この ２乗になるので １対 ０・ 25になってしまいます。 不利なほうの Ｂ社は「 ０・ ５」の経営力を投入していながら、アウトプットに当たる経済的成果は「 ０・ 25」と半分しか出せなくなるので、経営効率は 50％も減少してしまいます。 これでは、経常利益が出たとしてもほんの少しで、たいていは赤字になってしまうでしょう。 では、大手の Ａ社が「 １」の経営力を投入しているとき、小さい Ｃ社は「 ０・ 33」と、 ３分の １の経営力しか投入できない場合はどうなるでしょうか。 この場合は Ｃ社にとってもっと厳しく、本当の力関係はこの ２乗で １対 ０・ 11になってしまいます。 Ｃ社は「 ０・ 33」の経営力を投入していながら、アウトプットに当たる経済的成果は「 ０・ 11」と ３分の １しか出せなくなり、経営効率は 67％も減少してしまいます。 これではいくら経費の節約に努めても、黒字になるわけがありません。 この状態が数字によりはっきりした形で出てくるのが、デパートやスーパーの売場面積と売上高の関係です。 ある地域で、 ２社のスーパーが道をはさんで向かい合って営業しているとします。 Ａ社の売場面積は １０００坪あるのに対して、 Ｂ社の売場面積は ５００坪とします。 商品の品揃えと営業時間帯はほぼ同じで、駐車場の収容台数も売場面積に比例しているとします。こういう場合の売上高は売場面積の ２乗に比例するので、 Ａ社と Ｂ社の売上高は「 １対 ０・ 25」になってしまいます。 これに対して １坪当たりにかかる「経費」は両社ともあまり変わらないので、 Ｂ社の損益はとても厳しくなります。
これでは、「働けど働けどわが社の業績はいつまでも良くならず、ジッと資金繰り表を見る」という結果になるのが当たり前です。 つまり、競争条件が不利な会社の業績が思わしくない原因の中で、最もウエイトが高いのが、強い会社から受ける「 ２乗作用」の圧迫なのです。「会社と会社の本当の力関係は、ある局面に投入される経営力の ２乗に比例する」 これがランチェスターの法則ですが、多くの中小企業の社長は、この法則をちゃんと研究していません。しかも人の目には「 １対 ０・ ５」が「 １対 ０・ 25」と映ることはなく、あくまでも「 １対 ０・ ５は １対 ０・ ５」に見えるので、強い会社から受ける ２乗作用に、気づかないまま失敗してしまう人がたくさんいます。「競争の原則を知らずに経営すると、失敗する率が高くなる」という教訓がありますが、まさにそのとおりなのです。
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