五、短期経営計画書

短期経営計画書●

短期経営計画は、明文化され「短期経営計画書」にまとめられなければならない。たくさんの会社で、「経営計画書」なるものを拝見するが、その大部分は実に粗雑なものである。

手書きの原稿をコピーしてホチキスでとめる、という類いが多い。それも、むき出しで、表紙もない。

※短期経営計画は、短期経営計画書に明文化されてまとめなければならない。短期計画経営書を作成しても、手書きにホッチキスに留めるぐらいしかしていない。

それを、他の書類と同じファイルにとじ込んでおく、というようなものである。いったい、経営計画書を何と心得ているのだろうか。

経営計画書は、社長の経営理念にもとづく事業経営の基本方針と、それを実現するための具体策を示したものではないか。

※経営計画書は、社長の経営理念に基づく事業経営の基本方針とそれを実現するための具体的策を示したものでなければならない。

会社の中で最も大切なものである。社長の魂であり、会社の憲法であり、法律であり、羅針盤である。これを粗略に扱うのは、社長が自らを粗略に扱い、会社を軽んじているといえよう。

※会社の中で最も大切なものであり、社長の魂であり、会社の憲法であり、法律であり羅針盤である。

大切なものは、大切に取扱うのが当り前である。新聞紙にくるんで物置の中にガラクタといっしょに放りこんで、これが我家の宝だといっても、誰も信用しないし、大事にもしてくれないのである。

我家の宝ならば、紫のフクサで包み、桐の箱に入れて土蔵の最もよい場所におくはずである。

経営計画書とて同様である。会社の中で最も大切なものであるから、上質紙に印刷し、（少部数の場合は、タイプ印刷でもよい）デラックスな製本をすべきである。ファイルを使う場合には、上等のファイルに、金文字で印刷するくらいにすべきである。

※経営改革書は、上質紙に印刷し、デラックスな製本をすべきである。ファイルを使う場合は上等のファイルに金文字で印刷する。

その実例のいくつかを別冊の写真で紹介しよう。一部二万円や三万円はかけるべきである。これをケチルなど愚の骨頂である。大切なればこそ、費用を惜んではならないのである。

※１冊20000円から30000円はかけるべきである。これはケチってはいけない。

計画書には、　一連番号をつける。

※計画書は一連番号をつける。

そして、「社外秘」とする。

※社外秘にする。

表紙裏には、配布先の表を貼りつける。何番が誰のところに配布されているかが、この表で分る。

※表紙裏には、配布先の表を貼り付ける。

このようにすれば、配布を受けた人の一人一人が、誰のところへ配布されているかが分るからである。これを、配布原簿になどつけたのでは、配布を受けた人が、自分以外の誰と誰のところへ配布されているか分らないのである。

第一頁は「目次」である。第二頁目以降は方針書と計画表になるのはいうまでもない。

配布先は「トップ層から二階層下まで」を一応の基準とすればいいと思う。ただし、小企業や、階層の少ない会社では、　一階層下まででもよい。

※配布先はトップ層から２階層下までを目安にする。階層の少ない会社では一階層下まででもいい。

また、営業所や製造部門がたくさんあったりする場合には、全社計画と、その部門の計画だけにしてもよい。労働組合がある場合には、よほど特殊な事情でもない限り、「労組三役」には配布したほうがよい。労組の協力を得られやすいからである。

社外秘とはいえ、メーン・バンクには配布したほうがよい。とたんに点数が上り、借金がしやすくなることうけ合いである。

※メイン・バンクには配布したほうが良い。とたんに点数が上がり、借金がしやすくなる。

銀行は金を貸すのが商売だ。といって、大切なお客様の金を貸すのだから責任は重い。そうでなくとも、商売である以上、焦げついたら大変である。

銀行の関心の最大なものは、融資先の返済能力である。それを判定する資料は決算書くらいしかない。それさえも「銀行用」かも知れないのだ。

※銀行の関心の最大なものは、融資先の返済能力である。それを判定する資料は決算書くらいしか無い。それさえも銀行用かもしれない。

だから銀行は融資先のいろいろな資料をほしがる。せめて資金繰表だけでも毎月出してもらいたいと、わざわざ用紙まで作っている。その資金繰表さえ、出さない会社が多いのだ。銀行ではこのことでは全く頭が痛いのである。

※資金繰り表だけでも毎月だしてもらいたいと考えている。

そのようなところへ、「経営計画書」が提出されるのだから、銀行としてはこんな結構なことはない。これ一冊で会社の状況はすべて分る。

※経営計画書、これ一冊で会社の状況はすべてわかる。

さらに、実績を毎月報告されたら、もういうことなしである。状況のよく分っている会社と、分らない会社の、どちらに銀行は優先的に融資するか、いうだけ「ヤボ」である。

※実績を毎月報告されたらもういうことなしである。状況のよくわかっている会社とわからない会社のどちらに融資するかは明確である。

では、計画書配布はいつやるべきか、というと、それは「経営計画発表会」の会場である。大切なものだからこそ、配布の時点も大切である。

計画書を権威づけ、印象づけるのは、経営計画発表会が最もよいのである。事前配布などしたら、権威は落ち、強烈な印象を与えられなくなってしまうからである。

※本来は経営計画書は経営計画発表会が最もいい。

経営計画発表会●

経営計画を、社内に滲透させる第一の、そして最も大切なものが「経営計画発表会」である。

参加者は、役付以上と労組の三役である。全社員を参加させる必要はない。（全社員には、この発表会後数日以内に、朝礼などの機会あるいは特別の時間をさいて要旨のみを話せばよい。この場合にも必ず社長自ら行うことが大切である。大企業は社内報を利用するとよい）

※参加者は、役付以上と労組の三役である。全社員を参加される必要は無い。全社員には、この発表会後数日以内に、朝礼などの機会、あるいは特別の時間を割いて要旨のみを話せば良い。社長が行う。

参加する人々のうちには、計画書の配布を受けていない人もいるわけである。

これは、『あなた方の課長のところに配布してあるから、毎月課長から説明をききなさい』とすればよい。ただし会場には必要と思われる事柄や数字は大書きして貼りだすなどの工夫が理解を容易にする。

社外からは、銀行の支店長や貸付課長など招くとよい。会場は、会社の会議室などは使わないで、社外の、それもホテルの会議室などがよい。経営計画発表会は、「じゅうたん」の敷いてある部屋こそふさわしいのである。

※社外からは銀行の支店長や貸付課長などを招く。ホテルの会議室で絨毯の場所が良い。

会の所要時間は二時間程度必要である。この会は、社長の姿勢を示し、決意を述べるものだから、あくまでも社長の話を最重点とすべきである。

※会の所要時間は2時間程度必要である。

大切なことは、「質問を禁止する」ことである。社長の話をきいて、その場で軽々しく質問できるような内容ではないからだ。

※質問を禁止しする。

社長の説明を頭に叩きこみ、何回も何回も計画書を読みなおして社長の意図を理解し、社長の方針にそうために、各人何をすべきかを、よくよく考えての上での質問ならばよい。そして、それは会場でできることではないから、後日に質問すべきである。

※質問は後日にする。

質問をゆるすと、どこの会社にも、バカが居るもので、そのバカが不用意な質問をする。その質問の内容は決まっている。この目標を達成したら、どんな報奨を与えてくれるか、というのである。やりもしないうちから報奨を期待するのだ。こうなると、経営計画発表会の効果が薄れてしまうのである。

社長は、自らの姿勢と決意を、よくよく説明する。それを達成するためには、何をしなければならないか、どのような数字を実現しなければならないか、そして、それはムリではあるけれども、どうしてもそのムリを通さなくてはならない、諸君の協力を期待するというように、ムリを承知で社員に頼むのである。

これを、『このくらいはできるはずだ』という言い方は禁物である。できるか、できないかは主観の問題であって、社員はムリだと思っているのだったら、水掛論になってしまうからである。『できるはずだ』という社長に、社員は本当に協力しようとはしないのである。

※達成するためには、何をしなければならないか、どのような数字を実現しなければならないか、それは無理ではあるけれども、どうしてもその無理を通さなければならない。

ムリを承知で社長から頼まれれば、社員は何も反発できない。人事を尽すだけだ、ということになるのだ。

また、臨席されている銀行の方々に対してお礼を申しあげるのである。

私の関係している長野県の諏訪市の荻原製作所の経営計画発表会の様子を紹介しよう。これは、日刊工業新間の、昭和四十九年九月十七日付の紙面に、経済評論家、佐藤正忠氏が「社長の魂」としてのせたものである。

― さる九月四日、諏訪に本社をもつ、小型モーターでは大手の、荻原製作所の「二十一回経営計画発表会」に、私は来賓講師ということで招かれていった。

四百人近い従業員のほか、市長や金融機関の人たちもいた。― 中略――荻原の瞳は少年のそれのように輝いている。― 上階の集会所で、発表会が始まった。今期の売上目標は五十二億五千万円と発表された。

「それには、ここにいらっしゃる金融機関の皆さんのご協力も得なければなりません。オイー　みんな、ヨロシクたのみますといってくれよ！」と、荻原は全従業員に向かっていった。するとそれまで着席していた、白い開襟シャツの従業員はいっせいに立ち上って「お願いします！」と、ぴょこんと頭を下げて「大合唱」したのであった。

これでは、金融機関の人達も、こと荻原に関してはノーとはいえまいと、ほほえましく感じた。（― 荻原サン、なかなか役者が上だわい！）そんな実感がした。荻原は経営計画を読みあげてゆく。―後略― この実例にあるように、社長の「所信表明」は、どの社長も極めて雄弁である。

それまでは、社員に対して十分か十五分しかしゃべれなかった社長が、　一時間以上いや一時間半にもわたって話をされるのである。

※社員に対して、10分ぐらいしか喋れなかった社長が、1時間以上1時間半にもわたって話ができるようになる。

中には持ち時間を大幅に超過して、『一倉さん、なれないもので要領が悪かったですね』というようなことも時々ある。

社長を雄弁にしたものは、経営計画の樹立である。散々苦しみ、考え、決定し、それを明文化する、という過程を通じて、我社をどのように経営しなければならないかを自らに言いきかせたからである。

そのために、話すことは山のようにあり、それを整理しきれずに時間超過となるのである。このようなことを二年、三年と繰り返しているうちに、社長の「表現カ」は格段に向上するのである。

※繰り返していくうちに表現力が格段に上がっていく。

私は、経営計画発表会には極力出席することにしている。そして、そのたびにある感動を受けるのである。それは、社長の話が進むにつれて社員の態度が変ってくるということである。

始めは何ということもないが、次第に会場の空気が張りつめてくる。しまいには、喰い入るように社長の顔を見ながら、真剣に社長の話をきくようになる。社長の話が終った時には、違う人間になったのではないかと思われるのである。

そして、この時を境にして、本当に社員は変ってしまうのである。社長次第で社員はどうにでもなる、という私の確信が、このような経験を積むたびにさらに固くなる。

社長の後で、私も二十分程話をする。『この計画は、できるとか、できないとかというようなことではない。我社が生き残るためにはこうしなければならない、という社長の決意を表わしたものである。

そして、それは社員諸君の生活に関する重大事である。そのためにも、自分は何をしなければならないかを考えてもらいたい』というような意味のことである。しかし、これは付け足しにしかすぎないのだ。主役はあくまでも社長なのである。

発表会が終ったら、　一息入れた後にパーティーを開くのがよい。それは豪華なものである必要はない。オードブルに若干のアルコール類とジュースでよい。

※発表会が終わったらパーティーを開く。豪華なものでなくてもいい。

緊張の後のホグシともいうべきで非常に効果的である。これが発表会の印象をさらに強めるのである。パーティーの最後に、会社の万歳三唱と拍手ということになるのが相場である。

Ｔ社で初めての経営計画発表会の時に、総務部長が、『我社は今赤字だから、外部の会場を借りることはやめて、会社の会議室で行い、パーティーは止めにしては』という具申である。

私は社長に、『総務部長の意見は全くその通りであると思う。しかし、会社始まって以来、初めてのことであり、あなたの会社の転機になるものだ。

だからこそ、それだけのことをする必要がある。何も何百万円かけるわけではないのだし、その費用は十分にペイするのだから、やったら如何ですか』と申し上げた。

結局、社外の会場で、パーティーもやることになった。その結果は大成功であった。全国七カ所の工場・営業所から、約七十名が参加したが、参加者の感銘と、パーティーによる久々の交歓は、社長と社員、社員と社員の心の交流に大きく役立った。

社長の意図を知らされた社員は、この時を境に新たな決意で仕事に取組み、大いに成果をあげたのである。

それ以後、社長が工場を廻ると、今までは社長から声をかけられなければ、社長と言葉を交わしたことのない社員が、向うから社長に話しかけてきて、自分の職場の様子や、計画事項の進展状況などを報告するようになった。

Ｔ社は全く変ってしまった。デラックスな会場や、パーティーがそうさせたわけではないが、これだけの効果があるのだから、少々の費用など惜しむ必要はない。

それよりも、そのような演出によって、転機というか、過去との訣別のためのクケジメクとするのである。Ｔ社の総務部長も、その後の実績によってこのことを理解してくれたのであラ＾Ｃ。

プロジェクト計画書●

Ｌ社（建築資材メーカー）にお手伝いをした時のことである。社長の欲しい経常利益を手に入れるのに必要な売上高は、厳しいものであった。

営業担当の専務は、この目標を達成するためには、昨年設定された建設省の規格に合う商品を十一月までに持たなければならない、と言いだした。それは七月のことである。

専務の言によると、それは既に昨年の秋に要望書を社長に提出してあるのに、それがどうなったか、さっぱり分らない、というのである。

社長はこのことに関する記憶はない。専務はその要望書の写しなるものを綴ったファィルを部下にもってこさせ、社長に見せた。ちゃんと社長の印がある。それを見た社長は思い出した。

これは技術部門に至急設計するように指示した、というのである。

技術課長にただすと、たしかに指示は受けているけれど、期限を示されているわけではなく、あとからあとからと出る社長の指令をこなすのに精いっぱいで、まだ手をつけていない、という返答である。

私は社長に、どうするのかをきいてみた。社長は、十一月までに間に合わせるように至急やれ、と技術課長に指示した。

私は、『こういう重要なプロジェクトは、「プロジェクト計画書」を作って推進しなければダメだ。単なる口頭の指示では、またまた実現できないことになってしまう。

※こういう重要なプロジェクトは、「プロジェクト計画書」を作って推進しなければダメ。単なる口頭の指示では実現されない。

計画書を作るのに、それ程手間ヒマがかかるわけではないのだから、これを作って関係者に配布することである』と進言した。

※計画書を作るのに、それほど手間暇がかかるわけでないので、これを作って関係者に配布する。

社長は、技術課長にいつその計画書ができるか、ときくと、　一週間程かかる私は、『冗談じゃない。あと三カ月程しかないのに、　一週間もかかるとは何事か。二十分もあればできるのだから、今ここで作るべきだ。　一倉が作ってあげましょう』とハッパをかける。こんなことは速戦即決主義で、直ちに行動を起す事柄なのである。

このために必要な活動は、設計― 木型製作― 試作― 重量測定と強度試験― 売価決定― 価格表作成― 型録またはチラシ作成、というところが主なものである。

それを、十一月の発売期日から逆算して日程を組み、担当者を決めれば計画書はでき上りである。三十分もかからずにでき上ってしまった。

そして、その瞬間から活動が開始され、十一月には間に合わなかったが、十二月発売までこぎつけたのである。もしも計画書がなく、単なる社長の口頭指示だけだったなら、どうなっていたか分ったものではないのである。

このＬ社のように、日本の会社の大部分が、社長の口頭指示によって活動が行われている。というよりは、重要な活動がなかなか実施されないのである。

※日本の会社の大部分が社長の口頭指示によって活動が行われている。というよりは重要な活動がなかなか実施されない。

会社の中の人々の活動というものは、あとからあとからと起ってくる色々な事柄の応接に時間をとられ、関心を奪われて、毎日毎日が過ぎてゆく。

※会社の中の人々の活動は、あとからあとから怒ってくる色々は事柄の応接に時間を取られ、関心を奪われ、毎日毎日が過ぎていく。

この中で、重要な活動ほど、単なる口頭指令では、誤りなく行われることは保証できないといってよい。そしてそれが会社の業績に大きく響くことは、決してまれではないのである。

だからこそ、会社にとって重要な活動― それは経営計画書を作ることによって明らかにされる―については、社長自ら「プロジェクト計画書」を作るか、その作成を指示して推進しなければならない。社長がいちいちそんな計画書を作っていられるか、と思われるかも知れない。

しかし、それなら社長は何で忙しいのか、ということになる。忙しい忙しいといっている社長の大部分は、社長がやらなくてもいいというよりは、やってはいけない仕事に首を突込んでバタバタやっているのだ。

※社長の大部分は、社長がやらなくてもいいというよりは、やってはいけない仕事に首を突っ込んでしまっている。

無方針、無目標、無計画から起る混乱やトラブルに振り廻されているのが、大方の姿なのである。優れた社長は決してバタバタしていない。ハタロには余裕しゃくしゃくである。

※無方針、無目標、無計画から起こる混乱やトラブルに振り交わされているのが、大方の姿なのである。

その余裕は、事業経営にとって最も重要な方針、目標、計画などを自らの意思でビシッと決めて、その推進をそれぞれの担当を決めて命じてあるところから生れる。

それらのものがあれば、事業活動は大筋においてうまく行われ、大きな混乱やトラブルは起らないのである。

そして、基本的な方針をたて、目標を決め、それが実現のために必要な主な活動― それは、あまり数は多くない―についてのプロジェクト計画などの明文化のために必要な時間は、驚くほど僅かなものなのである。

※基本的な方針を立てて、目標を決め、それが実現のために必要な主な活動についてプロジェクト計画など明文化する時間はあまりかからない。

それにもかかわらず、どこの会社に行っても、プロジェクト計画書なるものは殆んどないといっていい。

これは、日本人というものは、　一般に、計画的に事を行うことが苦手な人種であるというのが第一の理由であろう。

しかし、もう一つ別の理由がある。それは、計画書の書き方が分らない、ということである。というのは、私が計画書のフォームを作って、『これに書き入れて下さい』というふうにすると結構やれるからである。

その標準的なフォームが巻末の「第１２表」である。この表は、種々のプロジェクト計画の九五％まで間に合うといえる。ご覧のように簡潔なものであり、　一枚で済むのである。

だから、予めブランク（様式）を作っておき、それに記入するという方式をもっている会社もある。

ところで、プロジェクト計画書はそんなに多くない、といったが、具体的にはどんな活動がその対象になるのだろうか。

この答は極めて明確である。それは、「方針書の項目にあげてあるものの、一項目一項目について」である。

社長は、方針書の項目ごとに、これは社長がたてる、これは専務、これは営業部長、これは技術部長……という要領で決めてゆくのである。

くどいようだが、誰に計画させるか、いつまでに、誰に計画書を提出しなければならないかは、社長が自ら決めるのである。これをやらないのは明らかに社長の怠慢である。

※誰に割り振り、誰が計画書を提出しなければならないかは社長が自ら決めるものである。やらないのは怠慢。

そして、社長自身が作成する計画書は、我社の事業をどう創ってゆくか、という最も高次元な命題に対しての、最も重要で、最も難しいものを、一つか二つ程度で十分であろう。

社長以外の人々が作る計画書も、重役とその下の階層については、社長が予め目を通すべきである。これによって、それぞれの人々が社長の方針を正しく理解しているかどうか、そのための、急所を押えた施策や活動を行うようになっているかどうかが実によく分るのである。

この事前チェックは重要である。これによって、不十分な理解や、誤った考え方、非効率的な活動などが事前に正されるからである。

こうすれば、社長の方針が正しく社内に滲透するだけでなく、重役や社員に対する優れた実戦教育ともなるのである。