事務マニュアルづくりの背景と方向性
事務業務マニュアルの作成にあたつては、①対象業務数が多種類であ る、②業務がOA化などを背景に改善されないまま定着してしまってい る、③業務遂行者は安定化しているものの長期間担当しない、という3 点を頭に入れて対応したい。
業務数の多さは、営業・生産・資材。
技術・総務。
経理などの部門で の事務業務を考えてみるとよい。
ファミリーンストランの定型的な接客 業務の種類より、格段に多いことがわかる。
伝票の種類を数えてみた ら、1,000種をこえていたというのが日常茶飯事である。
伝票の種類以 上に、業務の種類は多いのが一般的である。
また、毎日・毎週実施され る日常業務と同じように、昇格・昇給や採用など年1回しか実施されな い、頻度の少ない業務の種類が多いことも特色といえる。
業務遂行者は、サービスなどの業務にくらべると質的・量的に、安定 している。
女性事務職の中にも、職場のリーダーにふさわしい熱心なワ ーカーが必ず存在する。
しかし、安定しているといっても、長期間担当 しないのが一般的である。
女性社員は、一般的に在社年数が限られてい ることが多い。
事務業務を主として担当する女性社員とちがい、モノの 動きに直接携わる男性社員は「事務仕事」にうといため、伝票の動きと モノの動きが一致していないこともよくある。
たとえば、帳簿上存在す る在庫品が、実際には倉庫に存在しない、といった形で。
これらを背景に、マニュアル類が存在しても、個人別のメモ程度であ ったり、事務処理から実際の出荷までというような流れとして、業務を とらえていなかったり、様式が同一部署内でも不統一であるような問題 点が生じている。
また、急速なパソコン導入で、業務が改善されないま まOA化されて(適正化なしの状態で)、不要なコンピュータ出力帳票が 増加するなど新たな問題点も出現しているのが現状である。
そこでマニュアルは、まとまり仕事一覧表を作成した業務の体系化を 主力に、営業・生産など直接機能担当の「男ども」に事務業務を共有させ るべく、コンピュータ出力帳票の見直し、ファイリングシステムなども 視野に入れ、改善を行ないながら作成することが望まれるのである。
事務業務におけるマニュアルの重要性
管理・間接業務における生産性向上の必要性が騒がれて久しいが、定 型業務が大半をしめる事務業務においてすら標準化がすすめられず、よ く検討がされていない点は不可解である。
しばしば、事務業務は評価がしにくい、計画が立てにくい、属人的に なりやすいとの指摘をうけるが、これらは、事務業務が目に見えにくい 状態にあることに起因する。
したがって、日に見えやすい状態をつくっ ていくことが生産性向上・効率化の第1歩であり、そのベースとなるの がマニュアルの存在といえる。
マニュアルの効用は、次の3つの過程・段階において発揮され、企業 や組織・業務の効率化、活性化、創造化へとつながる。
第1は、マニュ アルづくりの過程において。
第2に、マニュアルが完成しこれを活用す る段階において。
第3が、マニュアルを改善する過程においてである。
効 率化について考えてみると、マニュアルづくりの過程で現状の姿を素直 に表現してみることからはじめるが、ことばの定義やケース分けの曖昧 さからはじまり、「オレはこうやっている」「私はこうしている」とまさに 十人十色で全体をつかむのに膨大な手間がかかってしまう企業が多い。
このような実体を組織に顕在化、認識させることにより、否応なく改善 の必要性を感じ、方向性が定まり、かなりの効率化がすすんでしまう。
第2の段階では、当然のごとくマニュアルの作成段階で業務の見直し がなされているので、業務の効率化は実現されているはず。
とともに、 教える工数の削減やコミュニケーションギャップにより発生する業務の 停滞の削減等で効率化が図られる。
マニュアルを改善する段階において は、「マニュアル」という基準があることにより改善がしやすく、改善 意欲も高まる。
したがつて、改善の効率化がすすみ、その結果業務の効 率化が進行していく。
たかがマニュアルだと思われる方も多いとは思うが、内容とともに、 つくり方、活用のしかたを組織内でシステム化することにより、企業が 激しい競争に生き残り、成長していくための有効なツールとなりうる。
とくに、定型業務の多い事務業務のマニュアル化は最優先事項である。
事務業務マニュアルの3点セット
事務業務マニュアルを構成する要素としては、手順書、帳票フォーム ブックと用語集が基本となる。
手順書は、業務の体系化で機能的に分類された業務・仕事を流れに組 みかえ、仕事の流れ・作業の流れを組織の関連、帳票の存在等と関連し た形で表現していくものである。
流れを示す方法としては、手順と組織 がイメージ的に理解しやすいフローチャートを利用するのがよい。
フロ ーチャートは2つのレベルで考えられる。
1つは、単位業務を構成する まとまり仕事レベルの関連を表現する業務フローチャート。
もう1つ は、まとまり仕事を構成する具体的な実施事項や単位作業レベルでの関 連を表現する事務工程分析フローチャートである。
目的により使い分けをする必要があるが、事務業務マニュアルとして 使う場合、業務フローチャートでは単位作業レベルまでの内容がわかる ように文章やメモ書きで補足しておく必要がある。
あわせてポイント・ コツや注意事項も記載しておくと内容の濃いものとなる。
帳票フォームブックは、マニュアルの対象とする範囲に発生、使用す る帳票について1冊のフアイルにまとめたものをいう。
事務業務におい ては、帳票の存在がきわめて重要な位置を占め、これを把握すれば業務 の理解がすすむ。
手順書との関連を明確にして、目次をつけて参照でき る状態にしておくと便利である。
この場合、名前のついていない帳票に は統一した呼び名を決めておくことも重要なことである。
用語集は、手順書および帳票フォームブックにでてくる用語について まとめたものである。
対象とする用語をどの範囲までにするかは、目的 によって異なるが、社内および組織独自の用語や各組織で使われ方が曖 味な用語については含めておく必要がある。
ことばの定義づけをしてお けば、初級者も短期で一人前化させることが可能である。
以上の3点セットにより、事務業務をわかりやすく、また、間違いな く業務が行なえるマニュアルの構成が整う。
それぞれをまとめ、かつ一 体化した形でファイルしておき、セットで使用できるように置いておく ことが好ましい。
業務フローチャートによる手順書の作成
単位業務を構成するまとまり仕事レベルを流れにそってまとめ、その 前後関係と担当組織を明確にしたものを業務フローチャートと呼ぶ。
これに、具体的実施事項とポイント・コツ、注意事項などを付加して手 順書ができあがる。
業務フローチャート部分を見ると、ひと目で業務の 流れが組織との関連でイメージでき、見やすくまた理解もしやすい点 で、文字だけを並べた記述方法よりもすぐれる。
この手順書は、フローチャート部分と説明部分の2つから構成され る。
フローチャート部分では、手順書の対象とする範囲に関連する組織 をピックアップして、上部の組織記述欄に記入する。
とくに、関連性の 強い組織を近くに位置しておくと、フローが煩雑にならずに見やすいフ ローチャートになる。
また、組織図に示される順に並べるのも1案であ る。
どの組織がかかわるかが、まず明確でなければならない。
次に、単位業務を構成するまとまり仕事レベルを順に該当する組織の 欄に記入し前後関係を実線で結びながら記述していく。
上から下へと時 間的な推移を示すことになる。
詳細な表記方法については、会社ごとに ルールを決めながら作成すればよい。
たとえば、会議体のように、組織 をこえて実施される内容については、該当する組織に○をつけるなど。
このように、仕事の流れを、実施する順に記述しておく。
フローチャートの右側に位置する説明部分では、目的、必要に応じる が単位作業レベルまでの説明、ポイント・コツと帳票について明記して おく必要がある。
ポイント・コツについては、ついつい忘れがちな事項 やミスを起こしやすい事項、また、作業を楽にするためのちょっとした 工夫を記載しておく。
たとえば、実績数値の入力は、 1画面ごとに確認 する。
専用伝票の補充は、毎朝チェックして行なうなど。
また、フローチャート作成時においては、関連部署が一同に集まり、 みんなの目にふれるように、壁に模造紙を貼りつけ、その上にカード (弱い粘着性ののりにより、貼りつけたりはがしたりが簡単にできるカードが 便利)を貼りつけていく作業をしていくと、論議、確認をしながら行な えて効果的である。
事務工程分析フローチャートの作成
単位業務、まとまり仕事を単位作業レベルまでおとし込み記号を用い て表現するのが事務工程分析フローチャートである。
このフローチャー トだけで手順書としての機能を満たす。
この種のフローチャートには、 記号と表記方法にいくつかの種類があるが、代表的なものを紹介する。
作業を示す基本的な記号が4種類存在する。
○が作業、○が運搬、▽ が停滞・保管、□が検査・照合である。
帳票を主体にした情報に対し て、基本記号とそれにアルファベットなどを付加した記号を用いて表現 していく。
記号だけで表現しつくせない内容については、フローチャー ト上に付記して内容の濃いチャートを完成させていくとよい。
たとえ ば、伝票の記入項目、処理するタイミングやファイル方法等については 記号だけでは表現しきれない事項である。
このフローチャートを理解す るには、記号、ルールを習得する必要があり、それに若干の時間を要す 点が難点ではあるが、ルールにしたがって完成させると単位作業レベル まで読みとれる質の高い手順書となりうる。
左図のフローチャートはゴ ルフ場でのフロント受付業務を示し、次のことが記載されている。
① フロントは3枚複写のお客様カードをお客様に渡す。
② お客様は、お客様カードを受けとると、会員の場合は、氏名と会 員番号、専用ロッカーの有無と支払い方法を、ビジターの場合は、 氏名、住所、支払い方法、紹介者名を記入する。
③ お客様の記入後、フロントはお客様カードにもとづいて、予約台 帳をとりだし、氏名をチェックする。
④ お客様カードにコース、時間とキー番号を記入して、予約台帳を 保管する。
⑤ お客様カードの3枚目をロッカーキーとともに、お客様に渡す。
⑥ お客様カードの2枚目はエアシューターで、マスター室に送る。
⑦ フロントでお客様カードの1枚目を参照して、コンピュータの当 日利用者の登録画面に、会員の場合は、キー番号、コース、会員番 号、支払い方法を、ビジターの場合は、キー番号、コース、区分、 氏名、支払い方法を入力する。
帳票フォームブック(帳票一覧)の作成
事務業務マニュアルの3要素の1つである帳票フォームブックは、事 務業務マニュアルの対象となる範囲内で生じるすべての帳票を集め、 1 冊のファイルにしたものをいう。
帳票の対象としては、起票・参照する 伝票、記入・参照する台帳、出力・参照するコンピュータ出力帳票、お よび正式に様式の定まっていないメモなどのすべてを含む(メモはマニ ュアルを作成する活動の中で消滅させる方が好ましい)。
フローチャートを 中心とする手順書に明記される帳票名とフォームブックにファイルされ る帳票とを明確にしておくことで、事務業務手順の中で具体的にどんな 帳票を起票し、参照するかなどがわかり事務業務マニュアルとしての機 能を向上させる。
作成の際には、以下の事項に留意する。
① 目次をつけて該当する帳票が即座に参照できるようにする。
② 帳票には必ず名前をつける。
名前がついていなかったり、人によ りまちまちの呼び方がされていたりするケースが多いが、統一した 呼称で、組織間の事務処理に混乱をなくす。
③ 帳票の番号を手順書の中ででてくる帳票にも記載して、双方で関 連づけられるようにしておく。
必ず手順書(フローチャート)と同 一の番号がついていること。
④ 帳票は、未記入の原紙よりも、記入済みのもののほうが記入方法 が具体的にわかる点で好ましい。
その際、原紙をファイルすると、 紙厚、色等が明確に認識でき、事務業務のイメージが実態に近づき やすい点で好ましいが、ムリであればコピーでかまわない。
できれ ば、原紙記入済みと両方あればよい。
⑤ 複数枚数の伝票は、それぞれが何枚目のものかわかるようにす る。
ナンバリングは伝票の1枚目をA、 2枚目をB、 3枚目をC (以下同様)とし、それぞれに表記する。
⑥ サイズの大きいものは、折り込んでおくか、縮小コピーをしてサ .イズを明記しておく。
⑦ フォームブックは手順書とは別にとじ、手順書を見ながら同時に 参照できるようにする。
帳票記入マニュアルのつくり方
帳簿と伝票をあわせて帳票というのだが、帳票の種類が多いだけに、 マニュアル作成は、根気と継続的なとりくみが必要とされる。
しかも、 帳票は刻々と変更され、新規に作成される。
せっかくマニュアルを作成 しても、実際に使用するのは、マニュアルであげられたものとは別の様 式のものだったなど泣くに泣けない話もある。
元来、帳簿はブック形式で切り離せないもの、伝票はカード形式でバ ラでとり扱えるものをいったが、コンピュータの出現で「帳簿」類も汎 用用紙(ストックフォーム)に印字され、切り離しができるようになり つつある。
それにともない、帳票類の整理がいっそう問われつつある。
作成してから保管・保存するまでのマニュアル化が必要になった。
帳票記入マニュアルとしては、帳票そのものをマニュアルに添付する 必要がある。
念入りに作業手順を述べても、かんじんの帳票がなけれ ば、実施イメージがはっきりせず、記入項目の多さに対応することがで きないからである。
1枚の伝票に、50項目以上が存在することもある。
数は多くても、記入すべき項目・内容ごとに記入方法を書く必要があ る。
各項目には番号をぶって、記入方法を対応させる。
項目ごとの番号 順が、事実上、手順にあたる。
使用する帳票と記入方法に加え、書き方の見本、実際に記入したもの を例として添付するとよい。
記入方法では、難解な事項はとくに例をあ げながら、ポイント・コツを明確にする。
読み慣れない漢字(住所、氏 名、企業名、業界ごとの慣用表現など)の対応をすることも必要である。
A3サイズ1枚かA4サイズ数枚に分けるのか、そしてフアイリング方 法まで、あらかじめ検討し統一しておくことも重要である。
帳票記入マニュアルの作成を推進するためには、まとまり仕事一覧表 を作成したら、まとまり仕事ごとに使用帳票を収集する。
マニュアル作 成数を明確にしたら、その業務の担当者にどんどんマニュアルを記述さ せてもよい。
この場合は、作成者の上長が確認のうえ、作成グループで も検討を念入りに行ない、担当者の特殊な実施方法にはメスを入れるよ うにしておく。
そして、大量のマニュアル作成を短期間で完了させる。
事務業務マニュアルを活用した教育・訓練
事務業務の負荷に時期的なかたよりがあったり、また、特定の人にか たよりがあったりすると、組織全体としての効率化の点で問題である。
組織を柔軟に考えるとともに、多くの人がいろいろな業務・仕事を遂行 できるようにしておくことで組織全体の負荷バランスがとれて、効率化 につながることになる。
計画的に事務業務を教育・訓練していくのに必要な基本ツールとし て、マニュアルを利用したスキルマップがある。
マニュアルは、指導者 が個別にいろいろ教える必要性を排除し、教える効率を高める。
また、 スキルマップは、作業者の能カレベルの把握に役立つ。
スキルマップの 基本的構成は、単位業務・まとまり仕事と遂行者とのマトリックスから なり、それぞれについて現在の事務処理マスター度と今後の計画および 進捗がわかるように工夫する。
個別の欄には、事務処理のマスター度を4つに区分して記入する。
第1レベル:教えればできる。
第2レベル:ほとんど独力でできる。
第3レベル:通常業務はひととおりでき、教えることもできる(稀なケ ースを除外して)。
第4レベル:すべてに対応でき、人に指示して実行さ せることができる。
これに対して、所定の期間内に達成する目標を大枠 で示す。
一定期間ごとに評価を行ない、評価レベルによって枠内をうめ ていく。
スキルマップの活用は、育成に関してPDCAのサイクルを回すことに あり、以下の点に留意する。
① 計画は指導者(上長)と被指導者(部下)が話し合って、目標を 設定して決定する。
② 重点業務に関するスキルマップは、関連する人が見えやすい所に 掲示する。
③ 指導はマニュアルにしたがつて指導する。
④ 評価は、指導者が行なう。
⑤ 指導者は、状況を見ながら、ほめたり、叱ったり、激励0動機づ けを行なう。
コンピュータ関連マニュアルの作成
コンピュータをはじめとするOA機器を事務業務に活用する場面が多 くなった。
事務業務マニュアルの一貫として、これらにかかわる事項も 含めておくことが必要である。
コンピュータに関連するドキュメント体 系のうち、マニュアルレベルでの位置づけとしては、操作手順書がとり あげられる。
操作手順書は、先にあげた事務業務マニュアルの3点セッ トと互いに関連させて、事務業務の流れの中で位置づけを明確にして使 いゃすくしておくことが大切である。
操作手順書の内容としては、オペレーターに処理をまかせる操作とシ ステム管理者が担当する処理を明確に区分して、オペレーターに処理を まかせる部分についてはもれなく記述する必要がある。
記述方法につい ては、コンピュータが普及したとはいえ、いまだにコンプレックスをい だいている人も多く、 1ステツプずつわかりやすく具体的に記述するこ とが重要である。
左図にその具体例を示すが、A画面がでたら、キーボ ードのX位置にあるYキーを押す。
するとB画面がでる、というように 画面やキーボード等のイメージを示しながら記述する。
操作ミスの発生 しないようにシステム側に仕組んでおくことと、不要なキーボードには 手を触れる可能性のないように、カバーをしてしまうなどの配慮が必要 である。
操作ミスなどにより、オペレーターの扱える領域をこえたとき には、連絡方法を明記することにより対応を記述しておく。
また、コンピュータを操作しながら、マニュアルを参照するのはやつ かいで、一般的にやりたがらないので、操作指示を画面に表示すると か、キーボードに押す手順のシールを貼るなどの工夫をする。
また、生 産現場でよく見る作業標準書イメージで1枚くらいにまとめて、見える 状態にセットしておくとやつかいさも減り、扱う人にとつて心理的にコ ンピュータとの距離感がちぢまる。
3点セットとの関連としては、手順書にコンピュータ操作手順書の 「×××の項を参照」と明記しておく。
操作手順書にコンピュータにコ ンプレックスをもった人にとって耳なれない用語が登場するときには、 操作手順書の該当するところに記述するか、用語集にまとめるとよい。
ゴルフ場マニュアフイヒプロジェクト事例
複数の場所にコースを持つゴルフ場会社のマニュアル化推進事例を紹 介する。
同社では、基本的に同じシステム・手順でゴルフ場の業務を実 施していたが、少し細かく業務の流れを見てみると各コースごとに異な り、また、用語も差が大きくなっていた。
したがつて、各拠点のメンバ ーが一堂に会し話しをしてもどうにもかみ合わない。
こんなことから、 勝手に運用されていた事務業務のやり方自体にもきっと問題があるだろ うとの認識が芽生え、業務を見直すとともに各ゴルフ場を統一する事務 業務マニュアルの作成プロジェクトを発足させ、マニュアルづくりにと りくむことになった。
プロジェクトは大きく3つのフェーズに分けられる。
第1フェーズ は、モデルゴルフ場での現状把握。
第2フェーズはモデルゴルフ場での 業務の見直しと標準化。
第3フェーズとして、他ゴルフ場においての標 準化の推進である。
コンサルタントは主に第1フェーズと第2フェーズにおいて、事務工 程分析を活用した現状把握のしかたの指導および推進と、問題点0改善 案の見つけ方の指導と推進を図った。
また、このプロジェクトを成功さ せるために、社内で推進力をつけ、モデルゴルフ場から他のゴルフ場に うまく展開できるように配慮をした。
具体的には、本社企画のスタツフ を最初からコンサルタントと行動をともにさせることにより、社内コン サルタントとしての養成を図った。
ついで、第1フェーズで行なった事 務工程分析フローチャートの書き方および読み方の研修と、第2フェー ズで行なった事務工程分析フローチャートをとおしての問題点。
改善案 の見つけ方の研修に、モデル以外のゴルフ場の管理職と実務者の主要メ ンバーを参画させた。
これらにより、第3フェーズにおいて、本社企画 のスタッフが指導・推進させるスタイルで、スムーズにかつモデルゴル フ場をベースにして、各ゴルフ場の標準事務業務の確立ができた。
それぞれで標準事務業務を事務工程分析フローチャートを利用して表 現することにより、フローチャートという共通言語が所有でき、事務業 務の効率化が図れたとともに、さらなる改善の推進力が醸成された。
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