一〇年後のバランス・シートが決まっている
Ｄ精密は創立以来二〇年、高収益、高成長を誇る超優良企業である。近く株式が第二部上場されるであろう。
同社は、一〇年間の長期経営計画をもっている。その計画には、 一〇年後のバランス・シートが決まっている。それだけでも驚くべきことなのに、一〇年後の初任給まで決まっているのだ。うそのようなほんとうの話である。
私は専務のＤ氏に『長期経営計画は何を根拠に設定しましたか』と質問したところ、答は、『賃金です。 一〇年後には、賃金が現在のＥＥＣの水準に達する、という予測に基づいてたてました。それによると、 一〇年後には人員三倍、売上げ五倍になります』ということであった。賃金に基づいて計画をたてるとは、心憎いばかりの「ツボ」の押え方である。
計画項目をあげると
- 売上計画
- 長期売上計画、付加価値計画
- 長期設備計画
- 長期要員計画
- 長期運転資金計画
- 長期金融計画
- 長期引当金計画
である。
長期的に高賃金を払い、高収益、高成長を遂げるための条件が、明確な方針と数字によって示されている。この計画の特長は二つある。一つは、「付加価値」を中心としていることであり、もう一つは、資金と引当金の計画である。
売上げはあくまでも目安であって、計画の中心は付加価値である。付加価値こそ企業の経済的成果であるから、これさえ達成すれば売上げはどうでもよいわけである。この点をはっきりさせておかないと、安売りをして売上げ目標は達成したが、付加価値はサッパリということになるおそれがある。
その付加価値計画は、現有の製品の売上げ予測から得られる付加価値と、目標付加価値の差額を計算し、その不足分を補う新製品を、なにかわからぬけれど、第何年目からこれこれ、さらに第何年目からこれこれ、と明確に決めているのだ。何年も先の付加価値の不定額をとらえて、いまから手をうっているというのだ。まさに「現在において未来を築く」ものである。
設備計画は、年度別の金額が決まっているのは当然のこととして、これが各事業部に割り付けられれば、あとは何を買うのかは、トップが決めずに事業部長が決めるというのだ。
事業部に目標が与えられているかぎり、これを達成する責任は事業部長にあるのだから、事業部長の権限で決めるのが当然だというのだ。見事な権限委譲である。
要員計画も、文字どおり要員計画なのだ。従来計画どおりの要員を、常に応募者の中から選んでいるのだ。余談だが、定着率はほとんど一〇〇％なのである。まさに奇跡的なことが、この会社では、長年にわたる状態なのである。
資金計画においては、すぐれた計画の特長である回転率が重視され、それが目標バランス・シートに結実している。引当金計画まである会社など、わが国にいくつもないであろう。
以上のような事項が、Ａ四版のコピー用箋一五枚たらずに、簡潔な表現で記載されている。まさに、長期経営計画の傑作である。ある意味では芸術でさえあると私は思う。この芸術は、単なる観賞用ではない。これから中期としての五カ年計画ができ、それがさらに一期毎の短期経営計画がたてられる。
短期経営計画は、各事業部長のたてた事業部計画に展開されて、毎月チェックされ、その都度タイミングな対策がとられるのである。
専務は『長期計画は、そのとおりにはいかない。しかし、その違いはわずかである。だから、そのわずかの部分についてのみ、その都度手をうてばよい。大部分は既に手をうってあるからだ。うちは長期経営計画をたてるようになってから、ほんとうに経営がやりやすくなった。もしもこれがなかったならば、今日のわが社の姿はなかっただろう』と私に語った。ホトホト感嘆するばかりである。
私は、Ｄ精密をほめすぎているとは思わない。まだまだたくさんりっばなことがある。しかし、それを書くと長くなるので、 一つだけ紹介しておこう。この会社の課長さん方は、バランス・シートがりっぱに読めるのである。経営者でも読めない人が多いのに……。
計画どおり病
Ｋ製作所では、五年計画をたてている。取締役のＭ氏いわく、『どうなるかわからないから経営計画なんか立ててもムダだという経営者がいるが、それは違う。
わが社の例をいえば、長期的な賃金の統計をとってグラフにしてみると、ほとんど一定率で上昇している。売上げや収益にはあまり関係はない。これだけを見ても、五年後の賃金の予測は相当の信頼度でできる。
賃金に対する諸経費の率も、そう大きく変わるものではない。つまり、会社の内部の費用はわかるのだ。
わからないのは、外部の情勢であり、収益なのだ。外部がどう変わろうと、増大する賃金と経費をまかなって、その上に利益をだしてゆかなければ、会社はつぶれてしまう。
うちは、まず五年後の予測をし、それにわが社の事業計画を組み合わせて、経営計画をたてています』と。
どうなるかわからないのは、企業の「将来の収益」であって、「将来の支出」はよくわかるのだ。
とすれば、なにがどうなろうと、「将来の支出プラス必要利益」は確保しなければならないのだ。
だから、生き残るための収益を明らかにし、これの獲得に全力を投入するのが経営者の仕事ではないのだろうか。
どうなるかわからないという言葉を口にするのは、経営者を廃業してからにしてもらいたいのである。
次に、「計画をたてても、そのとおりいかない」から計画をたてない、という発想がある。そのような経営者は、計画をたてても、それは飾り物でこれを実現するための努力などなにもしていないものだ。成行きに任せて計画が実現したら、つぶれる会社はない。
そのような経営者は経営計画をなんと思っているのだろうか。経営計画とは、そのとおりいくとか、いかないとかの問題ではない。「生き残るためにはこうしなければならない」という、存続の条件が経営計画なのだ。それは経営者の決意でもある。
なにがなんでも、そのとおりやらなければならないものなのである。でなければ会社はつぶれるのだ、という認識がたいせつなのである。だから、もしも計画どおりいかないとするならば、重大問題である。計画と実績との差が問題なのだ。この重大問題を、具体的な数字によって経営者に示してくれるものなのである。
計画と実績との差の意味を知らずに、「計画と実績がはなれすぎて、とても実現できないから、計画を変更する」という考え方をする人が非常に多い。これを「計画どおり病」という。計画どおりいきさえすればよいと思っているオメデタヤである。こういう考え方をすると、会社がオメデタクなってしまうのだ。
企業の問題は、計画と実績との差にあるのだ。もしも、差が大きければ大きいほど、その企業のかかえている問題が大きいことを意味している。言い替えれば「倒産の危険度」が大きいということなのだ。
その危険度の実態を覆いかくしてしまうのが計画を変更して実績に近づけることなのだ。差が小さくなるからだ。これこそ、「危険を見えなくする危険」なのである。
「計画どおりにいかなかったのは、努力が足りず、考え方が甘かったのだ。なにがなんでも、この不達成をとりかえさなければならない」という考えをもたなければならない。さもないと会社をつぶしてしまう。
客観情勢の変化をとらえる
Ｙ製作は、小さいながらも自社製品をもつ独立企業である。昨年から三カ年計画をもつようになった。毎年一年ずつ移動してゆく。今年、新しい三カ年計画をたてるとき、昨年の実績が、計画と比較検討された。
ところが、売上げでは目標を達成していながら、利益は思うように上がらなかった。それだけではなく、思わぬ変化が発見された。それは、
- 昨年売りだした新製品が計画の三倍以上売れている。
- 従来からの製品のうち、計画の半分しか売れなかったものが一つ、計画の三割減が二つ、その他の製品がかろうじて計画どおりであった。問題なのは、売上げ減少の著しいものが、主力製品なのである。
- 賃金ベースの上昇を一〇％とみたのに、実際は一五％上昇してしまった。計画付加価値は、ほぼ達成しているから、利益減少の元凶は賃金の予想以上の高騰である。
昨年計画した時も、けっしていいかげんな決め方をしたわけではない。それぞれの条件が検討されているのである。それが大幅に違ってしまったのである。
賃金ベースの上昇も予想以上とはいえ、社長の最大の驚きは、主力製品の急速な斜陽化である。一年前の予測では、ゆるやかな斜陽化だったのだ。
社長はこれを見て、『これはたいへんだ。いま進めている新製品の開発を急がなければならない』と、その場で担当課長を呼んで、新製品開発の大促進を指令したのである。理由をきかされた課長も驚いて、『わかりました。すぐ手をうちます』と納得した。
社長はその後で『もしも、三カ年計画がなかったならば、この急激な変化に気がついたかどうかわからない。おそらくは「感じ」くらいだったろう。 一年前の私の考えが数字で残っていたために、事態をハッキリとつかむことができたのだ。おかげで手遅れにならずに済んだ。経営計画をつくっていて、ほんとうによかった』と私に語った。
変化が激しく、予測がむずかしいからこそ、その時々の将来への見通しに基づく計画が必要なのだ。これあってこそ、事態を認識するための貴重な情報を得ることができることを、この事例はわれわれに教えてくれたのである。
とにもかくにも、現在考えられるあらゆる事態を分析し、総合して計画をたてることが、生き残るために絶対に必要なことなのである。
市場の分析から企業の方向を決める
Ｌ社の御手伝いをした時である。社長にお目にかかって、会社の状況をお伺いした。Ｌ社は自社製品をもち、市場占有率九〇％に達している。
最近、経営合理化のために、コンサルタントの診断をうけた。その勧告によると、悪いところは人間関係である。人間関係をよくしないかぎり企業は発展しないというのだ。そして、その原因は、職責権限がはっきりしていないことと、不合理な賃金制度にある、ということだった。そこでそのコンサルタントに依頼し、組織管理制度を確立し、賃金制度を成果配分方式に改めたが、その賃金制度はかえって混乱を生み、困っているというのであった。
とにかく、経営計画をみせていただきたいというと、ないという。経営計画がなくて、組織改善も人間関係もあったものではない。
私は『経営計画がなくて、あなたの会社はどこへいこうとしているのかわからないではないか。行先も決めずに馬車を走らせるのと同じだ。いくら馬車の整備（組織の確立や賃金制度改訂）をやっても、目的地がわからないのでは意味がない。まず、会社の行先を決めて、そのうえで障害を見つけだし、それをつぶすのが経営者の役目だ。それをやらずに、内部管理の技法に走るのは本末転倒だ』と歯にきぬきせぬ直言である。だからいつも「一倉は口が悪い」といわれるのだ。
とはいえ、現実に混乱している賃金制度をそのままにしておくわけにはいかないのでまずそれを片づけた。何のことはない。ラッカー・プランとスキャンロン・プランを、木に竹をついだようなやり方で、つなぎ合わせたものだったのである。混乱が起こらないほうがどうかしている。とりあえずラッカー方式に統一して混乱をおさめた。
余談になるが、私は賃金制度の悩みをしばしば訴えられる。それらは、現実無視の観念論からでた類型的な制度であったり、人事考課とも業績評価ともつかぬ評定制度と結びついていて、賃金の専門家の意図が盛られてはいるが、経営者の意図などはどこかへ置き忘れてしまっているという場合が非常に多い。
ほんとうの賃金制度とは、経営者の経営理念から出発し、その意図が盛られたものであるべきはずである。
これがないかぎり、どのように形が整っていようと、合理的に見えようと、その賃金制度は死んでいる、といってよい。
財務の分析をしてみると、収益性はよいけれども、成長率が低く、特に最近の一年半は完全に売上げが横ばいであることを、売上年計表は物語っていた。人間関係が悪いというのは、この低成長性が根本原因だったのだ。
不平分子は、 一〇年も勤めて、いまだに役付になれない従業員が主だったのである。この根本原因をつかまずに、いくら人間関係のテクニックを駆使しても、責任だ権限だ賃金だ、といっても問題は解決しないのだ。
この点を、社長と常務に理解してもらったうえで、とりあえず短期経営計画を前年比一〇の売上増としてたてた。これでもＬ社にとっては画期的な高成長なのだ。次は長期経営計画である。長期計画の根拠となる市場の状況をまず重点的に研究していった。
Ｌ社の製品は生産財である。ところが、これによってつくられる消費財がはなはだしい生産過剰であるために、通産省で設備― うまりＬ社製品に法的な規制を加えているのである。これが売上げの頭打ちの原因である。これではどうにもならない。将来、たとえこの規制が取り払われても、あまり大きな期待はもてない。
事態を打開するには、新たな製品分野の開拓をしなければならないのだ。いろいろ検討を進めていくうちに、最近、大型の特注品が増えてきているという。
生産財の加工用としてであり、その生産財がこれから大きく伸びるであろうことが予測されるのである。航空産業、宇宙産業、オートメ機械に、これからますます使われることはまちがいないからである。
今でこそ、まだ生産財用のマーケットは小さい。しかし、洋々たる将来が期待できるとしたらＬ社はどうすべきか。
社長は、小型の消費財生産機械中心から、大型の生産財生産機械中心への方向転換を決意した。ここに戦略の基本が決定したのだ。
次には、転換のための具体的な長期方針である。営業の態勢をどうするのか。技術部門はどのような技術と、量的な設計能力の充実が必要なのか。製造部門はどうするのか。それらのための長期的な要員確保の方針などが、次々と決まっていった。
その過程で、頭痛の種であった定年退職者を、別会社をつくって吸収し、手なれた小型機械を造らせるという、 一石二鳥の方策が決まったのである。
定年退職者の生活保障と、会社の戦略推進のために、小型機械を別会社にうつし、会社は大型機生産の態勢をとることができるからである。
経営者自らの手で計画せよ
Ｍ社から『昨年長期経営計画をたてたけれども、全面的に再検討しなければならないから、診てくれ』という依頼である。
ハハア、やはり……、と第六感にきたものがあるので、どの部門で立案したかをきいてみると、企画室だという。やはり第六感が当たった。計画がうまくなかった原因は、経営者が自ら立てなかったところにあるのだ。
立案者に、トップの意図を誤りなく伝えることは、簡単なメモや口頭ではできない相談である。立案するほうでは、たいへんである。私はそのような立案者の悩みをよくきかされる。そのほとんどが、社内各部門への割り付けである。
どのように苦心しても、各部門の長から叱言がくる。部門の長のほうが役職が上なのだ。だから立案者は、部門の長のほうに向いて計画する。社長の意図の実現は二の次になってしまうところに大きな問題があるのだ。なんとか割り付けができればまだいい。
それができなくて、立往生している気の毒な人々も多いのである。これでは案がまとまらない。それを、「案ができないから検討できない」と部下の責任にしている経営者が往々にしている。無責任経営者だ。
経営層で立案する。といっても、役員のうちの一人が立案することもある。私にいわせたらこれもいけない。その人の「自己の推量」や、「偏見」がはいるにきまっている。それだけではない。他人のまとめた数字の根拠と意味を簡単に理解できるものではない。だから、 一通りの検討だけで承認される危険がある。
立案を任せた場合、だれが立案するにせよ、実質的な社長は立案者である。企画室の係長が計画に関しては実質的な社長であるかもしれないのだ。これでは計画に権威もなにもあったものではない。社内ではそれを知っているから、計画が軽んぜられる。これは社長の無責任の結果である。
経営計画は社長の意図の具現なのだ。わが社の将来の方向を明らかにし、成員の活動の基準を決める最高の方針なのだ。それをたとえ立案でも部下に任せるというのはまちがった委任である。
忙しいというのは言い訳にもならないのだ。経営計画こそ、経営者が何をおいても自らやらなければならない最も重要な仕事なのである。自ら経営計画をたてない経営者は、経営者としての責任を放棄していると言われても、かえす言葉はないのだ。
経営計画は、経営層だけで討議し、社長が決定してゆくのがほんとうである。下部のものの参画はないほうがよい。どんなに譲歩しても、部門の最高責任者までである。いたずらに下部のものを参画させるのは、計画の凡庸化に役だつだけであることを知らなければならない。経営は民主主義ではないのだ。
経営計画会議には、経理部門や企画部門から、それらの部門の意志を入れない客観的な記録や情報を提出させる。それらの数字や情報を、一つ一つ検討しながら計画数字を決めていくのだ。客観情勢に基づき、その変化に対応して生き残る条件が、必要利益と占有率確保をもとにして検討され決定されていくのである。
そこに決められてゆく数字は、過去の実績から見たら、ムリであり不可能であることはまちがいない。その不可能を可能なものに変質させることこそ経営者の仕事である。そのための方策を、徹底的に考えぬかなければならないのである。この点こそ、経営計画を飾りものにするか、本物にするかの分かれ道である。
この方策について、部下を参画させるのは大いに結構である。経営に参画させるというのは、決定についてではなく、「決定実現の方策」についてやるものなのだ。
次に、経営計画には充分の時間をかけることである。経営計画に時間を節約するほど、誤った時間の使用法はない。事は会社の運命を決める「最高方針」の樹立なのだ。経営計画は、経営層だけで討議し、社長が決定してゆくのがほんとうである。下部のものの参画はないほうがよい。どんなに譲歩しても、部門の最高責任者までである。いたずらに下部のものを参画させるのは、計画の凡庸化に役だつだけであることを知らなければならない。経営は民主主義ではないのだ。
すぐれた経営計画は、これの樹立に要した時間の何千倍も何万倍もの時間を節約することができるのである。
いくらの利益が必要か
利益が「もうけ」であるのは、会計学の世界の話であって、経営学の世界の話ではない。企業にとって、利益とは、会社を発展させるために必要な「費用」なのである。利益という名の必要経費なのだ。
個人の生活でも、不時の出費や病気などに備えて貯金をし、万一の時のために保険をかける。これらのものは、名前は貯金であり、保険であっても、その本質は、「生活を破綻から守る費用」である。個人生活の貯金や保険に相当するものが、企業の利益なのである。
企業を経営してゆくためには、いろいろな危険がある。不渡りを食ったり、売掛金の回収が思うにまかせなかったりする。材料が急に値上がりすることもある。思いがけぬ他社の新製品が突然現われることもある。『ポンド切下げで、うちは売価一割値下げと同じ打撃ですよ』とＨ社の営業部長は私に語った。
そのような危険に耐え、ピンチに対処することができるのは、利益あっての話である。占有率を維持するためのいろいろの投資も、利益がなければできないし、増資も銀行からの借金も、利益がなければ不可能だ。
われわれは、以上のような利益の「はたらき」を認識するとともに、会社が存続し、発展するために必要な、最小限度ギリギリの利益を、何としても生みださなければならないのである。
これからの経営者は、利益が最大になるように経営するわけにはいかない。厳しい現実は、われわれがあげうる最大の利益よりも、どうしてもあげなければならない最小限利益のほうが、はるかに大きいからなのだ。この不可能を可能なものにかえなければならないのだ。
その必要利益とは、いくらあったらいいのだろうか。計算法として、投下資本に対する率や、実際に必要なものを積算してゆく方法などいろいろある。しかし、ここでは結論的な数字をあげよう。
従業員一人当り年間税込利益として、私は最低
- 自社製品メーカー……三〇万円
- 加 工 業……………二○万円
- 商 社‥…………五〇万円
という数字をあげたい。しかも、この最低は年々一〇％ずつ上昇すると考えなければならないのだ（筆者注、この数字は昭和四十年頃のものである）。
利益の半分は法人税や事業税となり、配当を行ない、役員賞与を払う。それらの残りが存続と成長のために使われることを考えると、私があげた必要利益金額はけっして過大ではないことがおわかりいただけると思う。
企業の利益は、生きるためには一般に考えられているよりは、はるかに大きな額を必要とするのである。
成果の達成を指導する
経営計画は必ず「明文化」しなければならない。明文化しないものは経営計画ではない。それは、要点を簡潔に表現すればよい。長ったらしいのは禁物である。
某社で見かけた経営計画書は、何と一〇〇ページにもなる部厚いもので、内容はくだらない行事予定まで盛り込まれていた。量をふやすためにやったとしか思われない。量が多いと、かえって要点がボケてくる。
その会社では、課長がだれ一人として利益目標を知っているものがなかったのである。これでは何のための経営計画か全くわからない。
経営計画書は、会社の中で最もたいせつな書類であるから、上質の紙に印刷し、りっばな表紙をつけるべきである。
経営計画は、幹部を集めて発表会を開き、社長自ら決意を述べ、説明を行なって、幹部の覚悟を促すのだ。これをやらずに、計画の社内への浸透は期待できない。これが上から下へのコミュニケーションの最重要なものである。
各部門の長は、経営計画実現のための部門計画書を作成して、これを社長に提出する。これによって社長は経営計画がどのように理解され、どのように実現しようとしているかがわかる。これが、下からのコミュニケーションである。部門計画は、部門計画説明会によって、他部門の人々に知らされる。これが横のコミュニケーションである。
社内のコミュニケーションとは、このように、経営計画と部門経営計画によって、基本的に行なわれ、社内のすべての話し合いは、必ずこの二つの計画を中心として行なわれなければならないのだ。
単なる話し合いは、お互いに自分の立場を主張することに終わる危険が多いことを知らなければならないのである。
計画の実施については、思いきって任せ、ああだこうだ、とあまり言わないほうがよい。特に、やり方について、いろいろ指示するのは厳禁である。
要は目標を達成すればよいのだから、やり方はいわずに、目標達成をあくまでも要求することである。
そのためには、任せっばなしではいけない。定期的にチェックする必要があるのだ。チェックをしないなら、計画や目標などたてないほうがよい。これをやらないと、目標は飾りものになってしまう。
計画は経営者の決意を表明したものであり、チェックはそれを達成しようとする執念のあらわれなのだ。是が非でも実現するという執念こそ、経営者にとってたいせつなのである。数々の障害を打ち破り、制約を乗りこえて、前進しなければならないのだ。
もしも、うまくいかなくともあきらめてはいけない。あくまでもねばり抜くことが成功をかちとる道である。
コメント