占有率ということ
Ｋ社にお手伝いに行っていた時に、Ｋ社長より新商品の相談を受けた。それは、「ある会社から、風呂用のバーナーを始めたけれども行詰ったので後を引受けてくれという話を持ちこまれたが、どうしようかと思っている」というのである。
事情を聞いてみると、バーナーを始めた会社はタッタの五名だという。これでは行詰るのが当り前である。私は社長に「前車の戒」として次のように説明した。
『行詰ったのは、「やってはいけない事業」に手を出したからだ。というのは、バーナーのマーケットはこの会社の規模に比較して大きすぎる。（通産省の資料で調べたところ、その当時で年間六十億円、五年後の予測では百億円であった）事業存続の為には市場占有率の最低十％は必要である。たった五名で、占有率十％として六億円の売上げをあげることは不可能である。限界生産者中の限界生産者だからこそ、たちまち行詰ってしまったのである』と。
占有率という、最も基本的な市場原理を知らなくて、事業の経営はできないのだ。（「経営戦略」篇と「販売戦略」篇に詳述してあるので参照されたい）
ところが、この原理は知られているようで想像以上に知られていないのである。「経営戦略」篇でのべた栗田電機、芝電機、コロンビアなどがそうである。日産でフォークリフトをやったり、東芝でエレベーターをやったりというような例を拾い出すと、大企業でも枚挙にいとまがないほどある。
大企業ならば力があるから、限界商品を持っていてもそこから生れる赤字で屋台骨がぐらつくようなことはない。けれども、中小企業でそんなことをしたら、一大事になりかねないのである。
だから、新商品や新事業を始めようとしたら、何をおいても市場の大きさ― 総需要― を調べなければならないのである。
とはいっても、総需要などドンピシャリ分るものは少ない。手を尽していろいろな情報を集めて検討を行い推定しなければならないのだ。
重要なのは先発メーカーの情報である。
興信所の調査でも、四〜五社について注意深く読むとかなりのところまで分るものである。売上高、主な得意先などを関連させて推定するのである。
総需要を推定したら、その十％を考えてみる。これが我社の力からみて難しければ、力がつくまで見合わせるべきである。いま始めたところで限界生産者にしかなれないからである。
反対に、十％が我社の規模に比較して、ごく僅かならば、これまたやっても意味がない。
というのは、三十％の占有率を占める大手になってもその絶対額は知れたものだからである。こんな事業をやっても、その収益は歯の間にはさまって腹の足しにならないのだ。
小さすぎるマーケットに乗り出して失敗した例に立石電機の秤がある。
秤のような小さな業界では、大きな占有率を確保したところで、知れたものである。ましていくら立石電機といえども、こと秤に関しては実績はない。思うような売上げはあがらない。そこでお得意のダンピング戦術をとった。
その結果は業界の価格体系を混乱させて既存の業者を苦境に陥れただけで、立石電機にはメリットをもたらさず、そのために撤退してしまったのである。事業の何たるかを全く知らない、人さわがせにしかすぎなかったのだ。秤のような小さな業界に乗り出すこと自体が誤りなのである。
世の中には立石電機を笑えない会社が多いことは前にのべた通りである。世の中というものは皮肉なものである。
小さな会社は申し合わせたように大きすぎるマーケットを狙って業績不振をきたし、大企業はこれまた申し合わせたように小さな市場に乗り出して失敗するということを、性こりもなく繰り返しているのである。
どちらも、占有率という市場原理を知らず、それ以上に事業経営の何たるものかを知らないところから出ることなのである。事業というものは、思いついたらやっい、というような単純なものではないのである。
王様のアイディアはダメ
従業員千人の建築機械のメーカーから新商品の相談である。新商品とは新型のブランコだった。社長はこのブランコの特長はこれこれである、と盛んに私に説明する。まだ発売しないうちから成功を疑っていないのである。
「どうやって売るのか」という私の質問に対しては、間屋に流すことしか考えていなかった。問屋に話をもっていって、間屋が受入れるかどうか、などということは全然考えていないのである。受入れるのが当然だと思い込んでいたのだ。これが「天動説」である。私は『やめたほうがいいでしょう』と一言ですませてしまった。
従業員四百人のＭ社の新商品候補は「回転式植木鉢台」であった。ご丁寧にもショールームの陳列ケースの中に試作品が陳列してある。
すでに原価計算もできており、これこれの売価で、月産これこれで、利益がこれだけ出る見込みだという。まだ試作を終えたばかりで、もう「とらぬ狸の皮算用」である。
私はここにあげた二つの例のような場面では、ちょっと社長と話をしただけでウンザリしてしまう。
というのは、百％成功する見込みはないのに、社長はもう成功したものと思い込んでいるからである。このようなものを総称して、私は「王様のアイディア」と呼んでいる。
王様―つまり消費者が、自らの生活体験に基づくアイディアを盛りこんだ新商品のことである。
このような新商品がどんなものかは、例えば東京駅八重洲回の地下街にある「王様のアイディアコーナー」を見れば分る。その殆んどが「家庭用品」である。これは当然のことである。王様の生活体験から生れたものであるからだ。
そして、それ以上は何もない。そこにあるものは、すでにある生活用品にほんのちょっとした新機能を加えたにしかすぎないものが殆んどである。
このようなものを新商品として取上げるのは間違っている。というのは、もともと家庭用品を作っている会社ならば「商品構成の充実」という意味があるが、そうでない会社にとっては新しい業界に乗り出すことなのである。
しかも、その業界とは日用品雑貨という低収益業界である。
何故低収益なのかというと、この業界の商品は、資本も技術も設備もあまりいらないのである。その上、パテントなどは通用しにくい戦国業界である。パテント侵害など承知でつくる。たとえ裁判になっても一年や二年かかる、その間に喰い逃げをやろうというのだ。
このような業界に乗り出して、失敗すればそれまで、成功した暁には、甘いものにたかる蟻のように「ワッ」とばかりに業者が参入して、たちまちのうちに喰いつくされて低収益化してしまうからである。
右のような理由で、「王様のアイディア」は日用品雑貨を自らの事業とする会社以外には高収益どころか好収益さえもあげることができない商品であることを知らなければならない。
ところが、従業員の提案によって大成功を収めたという話がある。真偽のほどは知らないけれど、味の素のふりかけビンの穴を大きくしたのは従業員の提案だというのである。
これは、 一つには味の素のふりかけビンそのものが、生活体験の中にあるということ。もう一つはそれが本来の事業の中での新考案である、という考案と成功の条件が整っていたから成功したのである。
これとて、他業界の会社で考案するなど、まずはあり得ないことなのである。
ところで、私がここで一言いいたいのは、我社の将来の事業を、社員に考えさせるという、社長の態度そのものが根本的に間違っている、ということである。
我社の将来の事業は、社長自らの責任において、自らの努力によって生み出すのが、正しい態度というよりは、当り前のことなのである。新商品、新事業の開発は、社長以外の誰の責任でもないのである。
蟹は甲羅に似せて穴を掘る
第一話
Ｎ社は土地分譲、貸ビル、建売住宅などを主とする不動産業であった。石油ショック後の不況に業績向上のために「儲かる事業なら何でもやる」という方針を打ちだした。
いろいろ考えているうちに目をつけたのは、貸ビルにテナントとして入っている外食業者である。かなりの儲けを出しているらしいということである。そこで大衆食堂に乗りだそうということになり、いろいろな調査や「目論見」をしてみた。
ところが、売上高を計算する段になったらウンザリしてしまった。一人前五百円とか六百円では百万円の売上げをあげるのに千食も二千食も売らなければならないからである。
土地や建物は一つの物件で軽く一千万円とか一千五百万円になる。これらに比べると、何としても商売の単位が小さすぎて阿呆らしくなり、すっかり戦意を失って沙汰やみになってしまったのである。
ある多種少量生産の電子部品を作っていた会社では、石油不況で大打撃を受け、一方では減量作戦と赤字補てんの資金配当に悪戦苦闘をしながら、 一方では当時ブームであった、トランシーバーの生産販売に活路を見つけようとした。しかし、少量生産と多量生産という違いのために、なかなか生産が軌道にのらず、不手際を繰り返しながらも次第に慣れて、何とか順調になって、さてこれからという時には、トランシーバーの需要が落ち目に変っていたのである。
ある運輸業者は新事業として外食産業に乗り出した。テストケースとしての第一号店は軌道に乗って安定収益をあげるようになった。社長は初めはこれを足がかりにしてチェーン展開をするつもりでいたが、『どうも気が進まない。それに店舗の責任者ももとの巣に帰りたがって困る』ということになり、それ以上の進展はできなかったのである。
新事業といっても、業態が大きく違ったり、技術的に未知なものにいきなり飛び込んだり、社長の性格に合わなかったりすると、どうもうまくいかないケースが多い。人間というものは、急に大きな意識革命をしようとしても、なかなか一気にはできない動物らしい。過去の経験や考え方が障害になってしまうのである。性格も急に変えるわけにはいかない。
とするならば、そのような大きな意識変革を要するものや性格に合わない事業には手を出さないほうが無難である。何も自ら苦手の分野に乗りこんで苦労することはない。自らの企業の特質を生かす事業、自らの性格に合った事業を見つけるべきである。
このことに関連して一言つけ加えておきたいのは、加工業者が自社商品を持った時にぶつかる大きな壁が「販売」である。
加工業者にとっては販売というのは全く未知な分野であるだけに、総代理店とか大問屋にでも持って行けばいいと思っていたことが、一場の夢と化すと、「こんな筈ではなかったのに」とたちまち戦意をなくしてしまうケースが多い。
新参入会社の新商品に力を入れてくれる問屋など、世の中に存在しないのである。
また「調べてみたら先発メーカーが多くて過当競争だから」とおじけをふるって引込んだ会社もある。過当競争でない業界など、例外的な存在である。過当競争がいやなら、進出する市場などないのである。
販売というものは、製造の何倍、いや何十倍難しいものであることを肝に銘じ、二年や三年は赤字に耐え、数々の失敗を繰り返しながら、必死になって販売の勉強をしなければならないのである。
既に販売の経験を持っている会社でさえ、新市場に乗り出した当初は、様子が分らなくて失策や戸惑いをするものなのだ。
ましてや販売の経験のない会社では、当初の二〜三年はどんな苦しいことにも耐える覚悟がなければ「自社商品を持ちたい」というようなムホン気は起すべきではないのである。
第二話
食品問屋のＬ社の業績は赤字でないというだけのものだった。数字を調べてゆくうちに、人件費総額の異常高を発見した。個人の賃金が高いということはまず考えられないので、人的資源の配分に問題があるのではないかと思い、職制別の人員を出してもらったところ、寿司、惣菜の部門にかなりの人数が配分されていることが分った。聞いてみると製造をしているという。
ピンときたので、寿司、惣菜の売上高と粗利益を出してみると、粗利益額が人件費を遥かに下廻るのである。これが業績不振の原因であった。
事情を聞いてみると、数年前にあるコンサルタント団体に診断を依頼したところ、流通業は益率が低いから、付加価値率の高い「製造」を加える必要がある、という勧告を受けた。その勧告に従って始めたのだという。
無責任極まる勧告である。事業経営の「ジの字」も知らないこういうコンサルタントが横行するのには憤りを覚えるのである。
私は直ちに寿司と惣菜をやめることをすすめた。
というのは、パートが殆んどで、解雇に問題がなかったからではあるけれども、本当の理由は「やってはいけない事業」だったからである。
私はＬ社長に説明した。『流通業と製造業というものは、事業の特性が大きく違い、両方を同時にやること自体すでに無理がある。製造は製造業者にまかせ、流通業者は流通業に徹すべきである。その流通業の中で革新を行ってゆくのが本当である』と。
もう一つ、別の理由があった。この理由は流通業とか製造業とかに関係なく、どちらにも通用することであるが、社長が分らない事業をしてはいけない、という原則である。
事業というものは、社長が分らなくともできるほど甘くない。
事業は社長の姿勢と方針によって決まるものだ。
社長が身を挺して初めて成功するのに、それをしないで、分らないから専門家とか経験者をスカウトしてこれに任せるという安易で無責任な態度でできるものではないことを知らなければならない。
こうした安易な態度でも成功したのは、高度成長時代という温室の中でのみ可能だったのである。
高度成長時代の最後の二〜三年のマンションブームがこの好例である。過剰流動性によって銀行が企業に借金を強要（？）した時代だった。
そこで金を借りて「マンションでも建てて売ろうか」ということになり、マンションが雨後の筍のように生れた。
こういうのを「デモ事業」という。デモ事業の特色は社長がその事業に身を入れないことだ。
だから石油不況によってマンション需要が冷えきった時に苦境に立ったのは、このデモ事業家だったのである。自らはこれに身を入れず、二〜三人の社員に任せきりでうまくいく筈がないのだ。
これに反して、マンション販売で飯を喰っている専業者は、社長自らが陣頭に立って奮戦し、この苦境を乗りきったのである。
Ｓ社長はこの専業者社長に攻め立てられ、ついにマンションを買わされたが、『しつこく喰い下がられて買わされたが、しかしあの熱心さには頭が下がった。
事業というものは社長自らが、「これで飯を喰うのだ」というものでなければ成功しないものだということを教えられた』と私に語った。
一次産品にかかわるな
Ｓ社は菓子のメーカーである。主力商品が大メーカーとの競合商品なので、限界生産者の難しさを思い知らされていた。
何か多角化をと考えていたところ、ある知合いの人から、玉葱の皮むき業が面白いと聞かされた。大企業で多量に使うので、売上げも大きい、と聞かされ、身を切るようにしてひねり出した僅かな資金と借入金によって設備をした。
しかし、これは失敗に終ってしまった。問題は原料の玉葱であった。収穫時期のごく僅かな期間しか操業できない。おまけに相場の上がり下がりが激しい。
メーカーはそんな玉葱相場の変動にスライドして買入れ価格を変えてはくれない。自らの望む価格でなければ買わないのである。相場の変動に対するクッションを持たないＳ社には、これに耐えるだけの力がなかったのである。
この一年ほどの間に、私のところに澱粉製造業一社、搾油業一社から相談があった。どちらの会社も大幅赤字で、どうしたらいいかというのである。
こうした相談に対しては、もう一刻も早く廃業して怪我を少なくするように勧告する以外にないのである。
幸いにも、澱粉製造業者には、大商社から引受けてもいいという話があるという。私はすぐにこれに乗ることをすすめた。
搾油業者は、亜麻仁油などについては原料ルートもあり、それなりの採算はとれるが、とても操業度を維持するだけの原料確保はできないという。社長はやる気十分ではあるが私としては廃業が最良の道であるというより他にはなかったのである。
一次産品というものは、完全な市況商品である。豊作不作による相場の変動が大きく、中小企業の耐えられる限界を越えている。その上、こうしたものは利権がらみが大部分である。
輸出入規制や実績による割当などの制約条件も多い。中小企業では敬遠するのが得策なのである。
また一次産品ではなくとも、市況性の強い商品― ―畜産物、水産物、果物などは、いろいろなコネや長年の商売の修練を必要とするものだけに、これらのものをダイレクトに扱う事業には乗り出さないほうが無難である。
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