社長の疑問
Ｚ社は優秀な業績を誇る中小企業である。社長の悩みの一つに、間接部門の肥大があった。社長は私に次のような質問をしてきた。
『これからの企業は、経験や勘だけではダメだ。どうしても科学的な管理が必要であると思い、積極的に合理化を進めてきた。社員に本も読ませ、いろいろな講座に社員を交替にだして勉強もさせた。
しかし、合理化を進めるたびに間接部門の人員がふえてきた。ふえるのはいたしかたないとして、困るのはそれらの合理化の効果がよくわからないことである。
役だっていることは確かだと思うが、その確証がつかめない。最近私は、このような合理化に疑間をもってきた。こんなにも大勢の問接人員がほんとうに必要なのだろうか。なんとか減らす工夫はないものだろうか。賃金は上がる一方であり、間接人員の賃金だけでもたいへんな額になる』
というのである。社長の質問に答える前に、ここで少し考えてみることにしよう。この社長の悩みは、大方の社長の共通の悩みである。
社長の悩みをよそに、各間接部門からは、絶えず、人員不足のために、仕事の成果が上がらない、増大する仕事をこなしきれない、やりたいことができない、という苦情が社長のもとにとどく。
直接部門でさえ、間接部門から要求される、いろいろな報告書類をつくるために、事務要員を要求してくる。全社をあげて、間接部門は常に人員不足なのである。
このようなムードの中で、社長はなかなか間接人員の節減などうちだせるものではない。うちだせば、すぐに社内から強力な反撃をくう。
「今でさえ足りないのに、このうえ人員を減らしたら、仕事が遅れます」「原価がつかめなくなります」「品質の程はうけ合えません」という声がわき起こる。困ったことには、それに対して社長は「そんなことはない」と確信をもって言い切れるデータも根拠もない。
あるのは、勘と、減らしたいという気持だけである。他の会社の例を話してやっても「よそとは事情が違います。わたしのところは、このような特殊事情をもっています。社長はわが社の実情をよくつかんでいない」と藪蛇だ。
ホトホト手がつけられないというのが、社長の実感なのである。といって、言わずにいれば、間接人員の比率は高くなっていく。社長の意志が最も実現しにくいどころか、意図とは逆の方向に進んでしまうのが間接人員なのである。これが賃金ベースの上昇に加速度をつけ、損益分岐点を急速に高める元凶の一つなのである。
低下していく間接部門の生産性
しかし、間接部門の人員の増大のみを取り上げて論ずるのは誤りである。肝心なことは、間接人員の企業成果に対する貢献度である。
これが上がってゆくかぎり、間接部門の増大はいっこうにさしつかえないのである。では、その貢献度はどうやって測ったらいいか、ということになる。
その客観的な物差は、現在のところ「生産性」しかないといえよう。生産性とは、「成果に対する努力の割合」である。算式にすると
生産性＝算出高（アウトプット＝成果）/投入高（インプット＝努力）
となる。
企業の産出高は「付加価値」である。付加価値こそ、企業の生みだした経営的価値なのである。間接人員の任務は、付加価値を生みだす活動に対するサービスであることにまちがいはない。とするならば、サービスの対象になる活動から生みだされた付加価値に対して、どれだけの労力が投入されたかを測ればよいことになる。
算式は
間接人員の生産性＝会社のあげた付加価値/間接人員の賃金
となるのだ。
この算式でゆくと、会社の付加価値増加に貢献しない間接人員の増加は、生産性の低下となって、具体的に数字で示すことができる。
特定部門の生産性を測定したければ、測定したい部門の賃金を分母に入れればよい。賃金ではなく、人員数を入れるのもよい。ただし、それは最終的な意味ではない。
人員の生産性、つまり労働生産性と、賃金生産性との比較で、労働生産性の上昇が、賃金の上昇を補って余るのか、それとも足りないのか、を示す点で意味があるのだ。
この算式で計算してみると、私の今まで関係した会社のほとんどが、ここ数年の間に、生産性の低下をきたしている。大幅な賃金上昇と問接部門人員の増大が合成されて、低下しているのである。
間接人員の生産性を上昇させることは、伝統的なマネジメントの理論や、合理化の手法では不可能に近い。
決め手のように思われている職務分析も、それが仕事の内容分析であるかぎり、「企業目的を達するに必要な仕事」という抽象論を捨てないかぎり、効果はない。
仕事の内容を分析して、その仕事が企業目的を達するために必要かどうかを検討してみても、現実には「水かけ論」になってしまうからである。
職務分析の御世話にならなくとも、私の岡目八日から見ても、ムダな人員をかかえている企業が多すぎる。
同業同業態の二つの会社で、従業員二〇〇人で経理一一人、庶務八人（交換手を含み、守衛なし）計一九人の会社と、三〇〇人で、経理一人、庶務五人（交換手、守衛を含む）計六人の会社とある。二〇〇人の会社はつぶれたし、三〇〇人の会社は高収益をあげている。
工場二〇〇人に、営業二〇〇人の計四〇〇人を統括する本社人員が二〇〇人という会社は、いったい内部はどうなっているのだろうか。
その工場二〇〇人のうち、庶務と経理で三四人、資材と倉庫で三〇人というのだから念がいっている。これはつくり話ではない。むろん大幅な赤字会社である。
Ｋ学院の教授はメッキの権威である。Ｋ学院はメッキエ場をもち、外部の企業から仕事をうけている。銀行には手形割引の枠までもっている。
Ｎ教授が先年アメリカに視察に行って、七〇人のメッキエ場を見学した。間接人員は、社長夫婦と娘と、男一名の計四名だったという。わが国だったら、まず七〜八人くらいは間接人員がいる。
そのくせ、仕事はむこうの半分くらいしかしない。だから、間接人員はアメリカの四倍だ、と、メッキ屋の社長さん方にハッパをかけていたのをきいたことがある。
Ｔ興業の本社には会長室と社長室がある。となり合わせているが、手前の社長室の前に、受付カウンターがあって、受付嬢が二名いるのには驚いた。千客万来の会社ではない。
規模に比較したら、むしろ異例ともいえるくらい来客は少ない。そういう業態なのだ。会社全体の受付なら二名もうなずけるが、会長・社長専属の受付が二名とは、なんとしてもうなずけない。本社全体の受付は別にいるのだ。
Ｓ工業では、厳重な予算統制をやっていた。金券を発行しているために、かえって事務量がふえてしまい、みんなブーブーいっていた。
中でも傑作は、 一カ月一〇万円程度の事務用品の管理に、女子従業員を一名専属させていたことである。経費を節約するはずの予算統制が、経費を増大させているのだ。各部門の事務費の記録をとり、監視するのだそうだ。
そこで『予算がなくなっても、要求があったらどうしますか』というと、直属課長に報告するという。これでは課長は忙しいはずである。
これは、この会社のやり方が悪いというよりは、現在のマネジメント論の欠陥である。計画・実施・統制なんていってみても、そこには、積極的な自己統制の思想はない。
この会社の予算統制に例をとってみても、必要の都度請求伝票に金券をそえて事務用品をもらうのでは、実績の積み上げはできても、自己統制はできない。予算を使いはたしたといっても、使わずに済ませるわけにはいかない。事後では統制にならないのだ。
前向きの計画に必要なのは、 一覧性のある表である。各部門で、自己部門の来月の事務用品につき、品目と数量を一覧表に書きこんで、予算内で納めるための検討を事前に行なうのだ。これが前向きの自己統制である。
この一覧表を事務用品の購買担当者に提出し、担当者はこの表をまとめて注文書内訳とすればよい。そして、部門ごとに分けて梱包して納入させるのだ。担当者はこれを各部門にくばればそれでＯＫだ。必要があれば、別に若干のストックをもっておればよいのだ。
とにかく、わが国の会社のなかには、ムダな人間とムダな仕事が多すぎる。これを、科学的な節減方法をとろうとしても、ダメなことはすでに述べた。
ではどうしたら減らすことができるのだろうか。
間接部門削減の目標を
Ｚ社に話をもどそう。私は社長に次のように答えた。
『合理的な人員を算定しようとしても、それはできない相談である。仮に算定できたとしても、実現はできないだろう』と、その理由を説明した後、
『間接人員の目標を設定することである。その目標は経営計画から出発する。経営計画で、必要利益を生みだすための条件が設定される。当然賃金の総枠が決まる。それを賞与込みの計画賃金ベースで割れば、人員枠が決まる。その人員を、対外部門（営業部門）、未来部門（研究開発部門）、直接部門に優先的に割り当て、残りが間接部門である。これで目標間接人員が決まる。
次には、これを各部門へ割り付ける。このときも、技術的にやったらできない。もともとムリだからだ。そこで、経営者の勘で割り付けるのだ。経営者の頭の中には、長年にわたって、たくさんのデータが蓄積されている。そこからでてくる勘による結論でよいのだ。勘というのは、繰返し仕事については、相当高い信頼度をもっている。
この人員を各部門に目標として割り付けるときに、この人員は、もともとムリであること、しかし必要利益を出して会社が生き残ってゆくためには、どうしてもこれだけの人数でやってゆかなければならないこと、だからその人数でやれるような仕事のやり方を考えてもらいたい、どうしてもできなければ申し出ること、そうすれば一倉がそれについて、いっしょに考えてくれると言っている、と言えばよい』というのである。『そんなムチャな……』と思われる読者もあるかもしれない。それはそれとして、先を読んでいただきたい。
社長は、『なるほど』ということになり、間接人員の目標を決めようとした。ところが、間接人員の総枠の目標は決まったが、それを各部門に割り付けができないという。「大なた」をふるわなければならないのだが、なまじ様子がわかっているだけに、それができない。『一倉さん、ひとつやってくれ』ということになった。
私は、『あくまでも私のも勘ですよ』とことわって、強引に「割り付け案」をつくりあげた。社長は、私の案を少し修正して、割り付けを決めた。むろん、すぐに実現するというのではない。時間が必要なのだ。赤字会社ならば、シャニムニやらなければならないが、黒字会社ならば、時間をかけてやってよい。
私は、最終日標に到達するのに三年くらいかけてやればよい、という勧告をすることがしばしばある。こうすると、欠員不補充の方針によって、配置転換を最小限におさえることができる。ただし、これはあくまでも業績がよい会社の場合だ。しかし、その場合にも、必ず、年度ごとの中間目標を決め、初年度については何月までと明示する必要がある。その結果は、Ｚ社では順調に問接人員削減が進んでいる。
Ｓ社でやったときは、女子事務員が一〇名以上余って、減員してももってゆき場がないから待とうという意見さえ出たが、ある役員が『もってゆく先はあとから考えればよい。とにかく減員だ』という意見をだし、そのとおりになった。りっぱである。
生身の人間を配置がえするのだから、いろいろな問題がでるのは当然である。これをあえて行なわなければならないのが経営者なのである。これができなければ経営者の資格がないといえよう。経営者の決定は常に苦しい決定なのだ。苦しい決定がいやなら、経営者をやめることである。苦しい決定をさけていたら、会社をつぶすからだ。
私は、この方法でいままでたくさんの会社の間接人員の節減の推進の御手伝いをしてきた。けれども、いまだかつて、減らされて人員が足りないと申し出た人にぶつかったことがない。もっとも、これにはわけがあるのだ。経営担当者の意識革命である。これを次に述べることとする。
私は、この方法でいままでたくさんの会社の間接人員の節減の推進の御手伝いをしてきた。けれども、いまだかつて、減らされて人員が足りないと申し出た人にぶつかったことがない。もっとも、これにはわけがあるのだ。経営担当者の意識革命である。これを次に述べることとする。
企業経営の厳しさを認識させよ。そこから意識革命が起こる
企業は戦争である。絶対に負けない戦争がありえないと同様に、絶対につぶれない企業はない。否、企業は成行きに任せたらつぶれてしまう。
東京商エリサーチ社の倒産企業調査を年計グラフ（ ページ参照）にしてみると、
昭和四十七年の金融超緩和時代には年間を通じて低下し続けている。この傾向は昭和四十八年の前半で終わり、上昇に転じている。
これは、昭和四十七年秋ごろから原材料の高騰がエスカレートした影響であろう。そして、昭和四十八年十月の石油ショックである。
その影響で、昭和四十九年はＧＮＰがマイナスとなったのである。企業倒産は昭和四十八年以来は、昭和五十年に横ばいがあるだけで、あとは上昇一途である。
そして、昭和五十二年九月には一万八千社余りの年間倒産――月間一千五百社のペースとなったのである。
この間の公定歩合をみると、石油ショックインフレを冷やすために切上げたが、昭和五十年四月からは景気振興を狙いとして切下げ一方である。
これと並行しての公共投資を増大させている。それにもかかわらず、景気は恢復せず、倒産は増加し続けているのである。もはや公定歩合の切下げも、公共投資も景気を恢復させる力はないということがおわかりいただけると思う。
資源不足という飢餓経済時代の恐ろしさのこれがほんの序の口なのである。これからの事態はますます厳しくなってゆくのである。
高度成長という古きよき時代には、よほどおかしなことをしない限り会社はつぶれなかった。しかしそれは昔のことになってしまったのである。高度成長時代の甘い考え方を持っていたら、会社はたちまち倒産という悲劇に見舞われる危険をはらんでいるのである。
もはや、安易な経営態度は絶対に許されないのだ。それにもかかわらず、伝統的な管理論は「客観情勢は永久に変わらず、企業は絶対につぶれない」という理念にこり固まっている。
論より証拠、客観情勢の変化については何もふれず、このままでは、会社はつぶれるぞ、という警告は何も発していないではないか。そして、最大の関心は、企業の将来にあまり関係のない、次元の低い日常の繰返し仕事に焦点を合わせているのだ。
われわれは、このような管理論から脱出しなければならない時にきている。経営者は、厳しい客観情勢に対処して生き残るわが社の姿を心に描き、それを実現するための条件を数字によって目標として表現し、目標達成の方針を明らかにする― これを明文化したものが「経営計画」である。
これを社内に発表し、どうしてもこれだけの付加価値とこれだけの利益をあげなければならない。そのためには、人件費経費はこれでおさえなければならない。賃金ベースがこれだから、人員の枠はこうなる― ということをよく説明するのだ。
このように、定員というのは、仕事の量から決まってくるのではなくて、生き残るためにはどうしてもこれだけの人員でやらなければならない、という、企業存続の要請から決まってくるものなのである。これが企業戦争の姿なのだ。理屈ではない。理屈に従って仕事量から人員を決めたら、会社をつぶす。
定員に限らず、企業のいろいろな目標は、過去の実績から見たら、ムリというよりは不可能である。その不可能を、可能なものに変質させるのが、経営担当者の役目である。
このような説明によって、ムリであろうとなかろうと、この人員でやるよりほかに道はないことを理解させるのだ。そして、経営担当者がこれをやりとげる能力をもっていることを信じている、ということを強調するのである。
こうすれば、経営担当者は、経営者の決意を知り、厳しい客観情勢を認識することによって、ムリを当然のこととして受けとめ、経営者の信頼に答えて自ら行動を起こすのだ。これが意識革命である。
部下を動機づける最も大きな力は危機感である。自己保存本能が刺激されるからだ。自己保存本能以上に強い動機づけはないのだ。危機感に立ち、高い目標と重い責任を負わせる。部下はこれによって、自己の役割を具体的に知り、懸命に努力をするのだ。
満足感を与えることによって動機づけしようとする考え方はまちがっている。人間は満足感を得た瞬間から、進歩がとまり、努力しようとしなくなるという、まことに厄介な動物なのだ。
間接部門とは何か
従来の直間比率という考え方は、「直接部門にあらざるものを間接部門という」という定義づけをしている。そして、直接と問接の定義づけを行なっている。
私にいわせれば、そのような分類はたいした重要性をもっていない。というよりは、むしろまちがった分類であるという考え方をもっている。
重要なのは、直接部門以外の部門のもっている機能の分析から出発した分類であり、その分類に従った経営者の方針なのである。
まず未来事業部門である。これは、企業の未来のための事業を行なう部門であるから、現事業部門とは別の次元で考えなければならない部門である。
次には営業部門である。これは現事業のケン引車の役割を果たすものであり、販売形態が直売か間接販売かで、性格が非常に違うものであるから、単なる間接部門としてではなく、分離して考えるのがほんとうである。
このように考えてくると、部門の機能から分けるときには、未来、営業、直接、間接の四つに分けるのが妥当であろう。
人員配置の方針としては、未来事業部門は、経営者の明確な目標のもとに、何をおいても充実しなければならない部門であり、営業部門の能力は、生産部門の能力を上回ることを目標としなければならない。
だからといって、直接部門や間接部門など、どうでもいいというのではない。私は関心のあり方をいっているのだ。
とはいえ、企業の目標が、生き残る要請から生れるかぎり、それぞれの部門で、人員不足がでるのは、いたし方ない。その不足を頭脳で補うのが経営担当者の仕事の重要な部分の一つである。
直間比率というのは、私は、この四分類においての、直接と問接との比率であるという定義をとるのが正しいと思っている。つまり、未来事業部門と営業部門を除いた直間比率である。
私は、この定義づけによる直間比率の一応の目標を、作業本分者を直接とした場合に、八五対一五、製造部門を直接とすれば、九〇対一〇と考えている。この数字は容易なものではない。
しかし、けっして不可能なものではないことは、事実が物語っている。私が御手伝いした会社で、たいへんな努力で実現しているからだ。
この目標比率でやりこなすために、マネジメントの技法が駆使されなければならないと主張するのである。従来の、マネジメントの技法それ自体の高度化が、企業の要請に優先してしまうような考え方は完全に捨て去らなければならないのである。
組織は目標から決まる
Ｆ社から講演を依頼されて、その打合せを行なっていた時に、話が組織のことにふれた。Ｆ社では、先年某コンサルタント団体に依頼して、組織調査をやったというのである。
六カ月にもわたって、詳細な調査が行なわれ、何回も検討会が開かれて、その末に、組織変更が行なわれた。しかし、うまくいかなかったという。
私は「新組織は三カ月でダメになったでしょう？」と質問すると、「いや変えた当初からぐあいがあまりよくなかったので、半年後にはまた変えてしまった」というのである。その理由は明白である。
そのような調査によって組織を決めたのでは、企業の要請に合わないからである。
現在の組織論は、企業内のもろもろの仕事を分析して、同じような技能や性格をもった仕事は、同一の部門にまとめるのがよい、という、いわゆる職能主義である。これさえもおかしいのに、具体的な適用になると更におかしくなる。
戯画的な表現をすれば、ソロバンを使う仕事は経理で、コンパスと計算尺を使う仕事は技術であるという、恐るべき幼稚さである。これを用具主義という。全くの経営不在である。
組織は企業目標を達成するためのものである。とすれば、当然のこととして、企業の目標から組織が決まってくるのがほんとうである。
Ｓ工業は、某自動車メーカーの専属下請であった。うち続く値下げと、賃金の上昇で、赤字寸前にまで業績が落ちこんでしまっていた。なんとかしなければ赤字転落である。
社長は以前からオンリー脱出について苦慮していた。相談をかけられた私は、ただ考えているだけではダメだ。
まず数字的にその必要性をつかむことから始めなければならないと説いた。そこで役員会を開き、三年間の予測を黒板に書いてみた。そこには、意外に大きな赤字が生まれることがわかった。
このように、企業は成行きにまかせたら赤字になる。この赤字に挑戦して企業を黒字にもってゆくのが経営者の仕事である。
別に、必要利益をあげる条件を計画し、予測と比較した。その差が、Ｓ社が新たに生みださなければならない収益である。これをどうするかで、さんざんにもんだ。やっとのことで結論がでた。といっても、約二時間の会議を五回ほどであった。
結論が黒板にあらためて整理されて一息いれた。お茶を飲みながら黒板を眺めていた重役の一人が『これを実現するには、今の組織ではダメだ』と言いだしたのである。すると、ほかの人々も、『俺もそれを考えていた』と相づちをうったのである。
目標が定まった時に、期せずして組織変更の必要性に気がついたのである。新たな目標は、どうしても新たな営業活動を絶対的に必要としているのは、だれの目にも明らかなことだったのだ。
そして、翌日と翌々日の二日間にわたって、喧々ゴウゴウの議論が続けられて、新組織図ができ上がった。私はこの会議には加わらなかった。その必要性を認めなかったからである。決まったら知らせてくれといっただけである。
でき上がった組織図は、新たな営業活動に焦点が合ったものであることは当然として、新規受注品の生産待機姿勢までうちだされていたのには感心した。そのための要員を、とにかくも社内スカウトと配置転換によって、生みだしていたのである。いうまでもなく、減員された部門がいくつかあった。
新組織によって、新たな活動が開始された。まもなくその効果が現われた。ある会社に的をしぼった積極的な営業活動と、受入れの姿勢が相手会社を動かして、新たな仕事の受注に成功したのである。
受入れの姿勢というのは、組織の上で、生産の課長を一人浮かせて、新規事業の生産責任者として営業課に協力させたことであり、もう一つは工場を三〇〇坪、まるまるあけて待機の姿勢をとったのである。
減員された部門は、別に支障なく業務が進められた事はもちろんである。これからの企業は、組織理論も、直間比率の考え方も、すべて企業の目標達成に焦点を合わせるという態度をもたなければならない。
最近「課制廃止」に踏み切る企業がだんだん多くなったのは、伝統的な組織理論である「分掌主義」では、企業の目標達成がむずかしくなってきたからである。
分掌主義という、固定的な仕事の分担では、変転する情勢に対処しにくいだけではない。仕事というものを会社全体で考えると、特定の部門が特定の期間忙しいということが多く、ひまな部門がたくさんあって会社全体では事実上は人が余っているにもかかわらず、忙しい部門は人が足りないということになる。この効率の悪さが、間接部門の人員増の原因にもなっている。
この効率の悪さをなくし、少数の人員で機動力と弾力性を発揮するために、課制を廃止し、その時々の必要に応じたチーム編成をとろうというのだ。つまり、「プロジェクト主義」である。
プロジェクト主義は、効率的なだけでなく、人々の能力を向上させるうえでもきわめて有効なものである。いやでもいろいろな仕事を経験させられるからである。古くなって、これからの時代の要求に合わなくなった組織は、情け容赦なく捨て去らなければ、会社は生きてゆけないことを心すべきである。
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