目次
心得
事業活動の本質
- 会社の真の支配者は、お客様である。
- 事業経営とは、変転する市場と顧客の要求を見極め、これに合わせてわが社をつくりかえることである。
- 事業の成果はお客様から得られる。
- 社長たるもの、お客様の要求を満たすために、自ら先頭に立って、社内に混乱をまき起こせ。
- わが社の赤字は、お客様を忘れたのが原因である。
- 社長の定位置は社長室ではない。お客様のところである。
- 経営戦略とは、「戦わずして勝つ」あるいは「戦わずして優位に立つ」ための事業構造の変革であり、それによって自然に高収益を生むことができるような体勢を実現することである。
- 企業の定義づけは、その会社の事業を変えてしまう。
- 市場の全ての要求を満たそうとすると、全ての要求を満たせなくなる。お客様が望むのは、全ての品が揃っていることではなく、自分の買いたい品が豊富に揃っていることである。
- 市場を多角化するということは、どのような会社にとっても優れた企業構造の一つの型である。
- 理想的な経営構造は、「工場を持たないメーカー」である。
- 環境整備こそ、すべての活動の原点である。
- 環境整備には、いかなる社員教育も、どんな道徳教育も足下にも及ばない。
- 事業は学問でもなければ理論でもない。事業の存統を実現する戦いなのである。
最高責任者としてのあり方
- いい会社とか悪い会社とかはない。あるのは、いい社長と悪い社長である。
- ワンマン経営こそ本当である。
- 社長の決定はすべて外部への対応であり、未来志向である。
- ワンマン決定は権力の現れではない。責任の現れなのである。
- 社長とは、「経済に関する危険を伴う意思決定をする人」である。
- 電信柱が高いのも、郵便ポストが赤いのも社長の責任である。
- 優柔不断は誤った決定よりなお悪い。
- 任せるのは「実施」であって、「決定」ではない。
- 社長の決定で最も難しいのは、「捨て去る」という決定である。
- すぐれた企業は、必ずすぐれたビジョンを持っている。
- 今日の事業の収益は赤字でない限り社長にとって大した重要性はない。大切なのは、あくまでも会社の将来の収益なのである。
- 社長は年単位でものを考える人である。年単位で何年も先を考えるのである。月単位でものを考えたら、何年も先のことなど考えられるものではない。
- 「社長は何をしたらいいか…」を見つけだす最良の方法は、経営計画を自ら立てることである。
- 経営計画書は、社員の心に革命をもたらし、会社に奇跡をもたらす「魔法の書」である。
- 経営計画は社長の決意を表明したものであり、定期的な達成度チェックは、社長の執念の現れである。
- 経営計画書を、必ず自らの手で書き上げることこそ、社長として絶対にやらなければならないことである。
- 「経営計画」の作成時間を節約するというほど、誤った時間の使用法はない。
- 人間というものは、目標があると、それに向かって努力するという不思議な動物である。
- 目標はその通りいかないから役に立たないのではなく、その通りいかないからこそ役に立つのである。
- 馬車で長旅をする時、目的地に予定通りにつくためには、「なぜ遅れたか」を考えても意味はない。遅れをどう取りり戻すか、だけを考えればいい。
- クレーム自体の責任は追及しないが、クレームを報告しない責任と指示したクレーム対策を直ちに実行しない責任は追及せよ。
- 優れた社長は常に「うちの社員はよくやってくれる」と人に語り、能力のない社長ほど、自社の社員の無能ぶりを他人にこぼす。
- 赤字会社の共通点は、「無方針」「及任」である。
- ボロ会社に限って、立派な社長室がある。
- ハンコとギンコーは人丈夫か。
事業と販売
- いつ、 いかなる場合にも、自らの商品は、自らの手で売らなければならない。
- お客様を忘れた自己本位の考え方を「天動説」という。この「天動説」がとことん販売を阻害する。
- 小売店に払うマージンは「売場借用料」であり、間屋に払うマージンは「販売鋼使用料」である。
- 総代理店をつくるということは、生殺与奪権を与えることである。
- 最大の得意先でも、売上の三〇％以上を依存しないこと。
- 「小さな市場で大きな占有率」こそ、優良会社になる近道である。
- 社長の蛇口訪問一回は、セールスマンの訪間の百回に勝る。
- 顧客訪間の目的は、売り込みではない。顧客の確保である。
- 「こうしたら売れる」という売り方を実験によって見つけだせ。
- 商品の性格によって売り方が違う。
- タンクの油を減らすには、蛇口をひねることである。
- 値段を値切られるのは、値切られるほうが悪い。
- 売上高について、「対前年比伸び率」という考え方は、してはならない。
- セールスマンの能力と努力だけに期待して、自らは販売努力を放棄しているのは誤った態度である。
- セールスマンの適格者は、頭の回転が遅く、社交性に欠け、口が重いことである。
- セールスマンの報告だけ聞いても、外部の様子は分からない。
- 営業日報は、外部情報に限定せよ。
経営の数字
- 企業が必要とする最小限利益とは、二年間売上が横追いでも、二年目で赤字転落しない額である。
- 大切なことは、「コスト」ではなく「収益」である。
- 大きな収益に対しては少しの費用しかかからず小さな収益には多くの費用がかかる。
- 「経費節減病」というのは、多くの会社で繰り返しかかる病気であり、不景気や業績低下時に重症となる。
- 事業は逆算である。
- 会社の中のすべての数字は、必ず「傾向」で見よ。
- 不況の時に、外注品を内製に切り換えなければならないようならば、わが社の事業に何か大きな欠陥がある。
- 設備は現事業の強みではあるが、いったん情勢が変わったらお荷物になってしよう危険を常にはらんでいる。
- 低収益商品を捨てる場合、それに代わる、より高収益商品がなければ、それによって得られていた付加価値分だけ、会社の収益が減ることを忘れてはならない。
- 在庫が危険なのではない。在庫に対する考え方がないのが危険なのである。
- 景気下降期に入った時、まず手をうたなければならないのは、資金対策である。
- 資金は、会社存統という面から見れば、損益に優先する。
- バランスシートは事業経営の結果としてできあがるものでなく、社長の意思によって作りあげるものである。
- 上手な資金繰りなどない。正しい経営と正しい資金運用こそ、資金繰りを円滑にする道である。
- 経営計画書は、銀行の態度を変える。
- 会社は借金ではつぶれない。支払手形のみが会社をつぶす危険のある唯一の資金調達法である。
- ある決定によって、それがどれだけの増収・減益になるかを正しく計算する方法は、直接原価計算方式による「増し分計算」である。
未来事業
- どんな優れた商品でも、斜陽化してゆくことは避けられない。
- 社長とは、企業の将来に手を打つ人である。
- 社員によかせても良いような新事業は、はじめから「わが社の将来の根益」など期待できない。
- 「危険がない」と感じた事業こそ、失敗の危険が大きい。
- 新商品は、「それを誰が買うか」を一番先に考えよ。
- 新商品は、まず少量で試売してみよ。大量に作るのは、売れると分かってからで遅くない。
- 自分の性格に合わない事業には、手を出さないほうが無難である。
- 下請けの低収益から脱出したければ、販売という「難行苦行」に耐えなければならない。
- 単品では事業になりにくい。
- 開発部門は独立させ、社長直轄とせよ。
- 新商品・新事業の開発は、「易より難に入る」の原則に従って、考えるのが得策である。
- 一切のコストを無視して、まず完璧な試作品を作れ。
- 新たな収益をあげる最も早く、確実な道は、今ある商品の欠陥を見つけだし、これを直すところにある。
- 「世の中になくてよいもの」は、高収益を期待できることを知れ。
- 特許は販売保証ではない。
組織と人
- 組織というものは、 いったん出来上がると、奉仕すべき対象よりも、組織それ自体の存統のほうが常に優先するという危険をはらんでいる。
- よい組織とは、優れた顧客サービスができ、競合他社と戦って勝てる組織である。
- 企業内に良好な人間関係が維持されているということは、革新が行われていない実証である。
- 「責任範囲の明確化」自体が、無責任社員をつくりだす。
- 仕事の管理は、高度な管理やきめの細かい管理ではなくて、「最小限管理」が正しい。
- 口頭による指今は忘れられ、文章による指示は守られる。
- 社長は、ムリを承知で社員に頼め。
- 社長が社内にいる限り、管理職は育たない。
- 人材の下には人材が隠れていても育たない。
- 「若い」ということは抜擢をためらう理由ではなく、抜擢を決める理由である。
- 優れた社長は、部門業績の不振は自らの責任として反省し、業績向上を必死で考える。ボンクラ社長は、部門の長の責任として、これを責め、自らは必死で考えようとしない。
- 社長という人種は、社員に低い給料しか与えていないのに、社員の能力に過大な期待を持ちすぎるものである。
- 奨励金制度なるものは、絶対に取り入れてはならない。
- 経営者の座がいかに厳しく難しいものであるかは社長である自分が、いちばんよく知っているはずなのに子供のことになると盲目になってしまう。
- ボンクラ息子はど七光を自分の能力と思いこむ。
- 社員の第二の人生まで心をくばる社長は「名社長」である。
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