ま え が き
会社というところは、人間というやっかいな動物の集団である。このやっかいな人間の集団を管理し、自分の思うように働かせようとする社長の悩みは深刻である。その悩みを解決してくれるはずの伝統的な人間関係論は、働く人々の立場を尊重し、人々の人間的な欲求を研究して、これを満たしてやれば働く意欲が上がることは間違いない、と説いている。
しかし、それらの人間関係論は、あくまでも個人または個人と集団との相互関係に限られてしまって、企業の経営には全くふれていないのである。それらの人間関係論を企業に導入すると、不思議なことに……実は当然のことであるが、社長の指令が前にも増して行き渡りにくくなるのである。伝統的な人間関係論は、常に個人が企業経営に優先する思想だからである。といって、社長の意思を強引に通そうとすると、ワンマン・コントロールになって、人々は働く意欲をなくしてゆく。
いったいどうしたらいいのか。まったく処置なしというのが、社長のいつわらぬ気持であり、悩みなのである。
この社長の悩みをどう解決するか、という命題と取組んでみたのが本書である。その解決法は、私の関係した数多くの会社で実効を上げている実証ずみの原理だけに限定した。
それは、従来の人間関係論とは、その視野と次元が相当違うのである。人間関係を、単なる個人の心理分析から出発して解決しようとしても、そこからは次元の低い目先の解決法しか生まれてこない。人間関係は国民性や社会的習慣によって、そのあり方が違うからである。
だから、日本には日本の歴史、風土から生まれた国民性や物の考え方、社会的習慣などから生まれる日本独得の人間関係がある。同時にこれは、他国には通用しないものである。その日本独得の人間関係から、日本の企業における独得の人間関係が生まれるのである。そして、企業内の人間関係である限り、企業の業績向上に役立つものでなければ意味がない。
企業の経営に焦点をあわせ、経済的成果の達成のために、社長はどのように社員を動機づけ、指導しなければならないかを、社長の人間的側面ともあわせて解明を試みたのである。
本書が、悩み多き社長のために少しでもお役に立てば私の喜びはこれに過ぎるものはない。
一 倉 定
神か仏か
浜松市の国分鉄工場の創業者故国分忠之助氏に初めてお目にかかったのは、昭和三十九年に同社にお手伝いにお伺いした時のことである。当時既に七十才を過ぎて、まだかくしゃくとしておられた。同氏は山形県の出身で、小学校四年卒業後直ちに鉄工所へ見習に入り、後独立して製紐機の製造販売会社を始めた。これが国分鉄工場である。
同社の製紐機は、当時全国占有率九十％にも達し、輸出に至っては九十九％もの占有率であった。
輸出は後進国向けであるが、単に機械を輸出するだけでなく、技術指導のために何回も外国に出向している。社長室にかかげてあるインドのネール首相との記念写真は、同氏の指導がいかに感謝されているかを物語っている。小学校四年卒でありながら、日本アカデミーの会員であり、浜松市の教育委員長をつとめられていたのである。
温和な、しかも枯れた物腰で、静かに語られたその一つ一つに、私は強く胸を打たれた。もう、そこにあるのは顧客サービスというよりは、社会奉仕の姿であった。製紐機のユーザーは、中小企業というよりは零細企業であり、家内工業的である。
僅かばかりの資本ともいえないようなもとでで製紐機を五台か十台買って事業を始めるのであるが、機械代金を払うと運転資金もないようなお客だった。
このようなお客に対しては、『機械代金はいつでもいいから、その金を運転資金に廻して下さい』というのが常だった。
このような人々にとっては、国分社長は神にも仏にも見えたに違いない。その恩に報いようと必死になって頑張り、何をおいても機械代金を返すのである。「国分鉄工以外の会社から機械を買ってはいけない」という家憲めいたものや、遺言は決して珍しぐないのである。論より証拠、その当時、藤枝市（静岡県）の製紐機一万二千台は百パーセント国分鉄工場のものであった。
このような「ある時払いの催促なし」なるが故に、時には金に困る時がある。そこで、「これは」と思われる会社に催促をするつもりで出向いても、どうしても用件を切出せずに、工場に入って機械の点検をして帰ってしまうのである
これがまたその会社の社長を感激させるのである。まだ代金を払っていない機械に対するアフター・サービスになっているからである。
たくさんの得意先の中には、時に利あらずに倒産することもある。ある会社が倒産した時に、その倒産会社の社長が国分社長を訪れて謝罪をし、懐から機械代金を出して国分社長に『どうぞ、お収め下さい』というのである。
そして『我身の不明のために倒産したのはいたし方ないとして、大恩ある国分社長にだけはご迷惑をかけたくない。必死になって確保したこの代金をどうぞ』というのである。国分社長が、その気持だけをいただいたのは申すまでもない。
最後にもう一つ、感激的な話を紹介しよう。ある知合いの人が会社勤めを辞めて製紐業を始めようと、国分社長のところに相談にきた。国分社長は、例によって運転資金に困るだろうからと、戦災で焼けた機械を修理して、只同然の値で提供したのである。
感激するその人に対して、国分社長は一つだけ条件をつけた。それは「三年間自宅を新築してはいけない」ということである。これは、条件というよりは経営者の心構えを教えたのである。
この人は、国分社長の意を体して必死に頑張った。国分社長も心にかけて、その会社の様子を、それとなく見に行った。それも早朝である。すると、いつも機械の回転音が聞えたという。国分社長は、「これならば」と思ったのである。それなるが故に、その会社は順調に発展していったのである。
数年過ぎたある年のこと、その会社の社長が国分社長を訪れて、『国分社長の意を体して死にもの狂いで頑張ったために、お陰様で社業が上がり、このたび長年の念願がかなって、自宅を新築することができた。せめてものお礼の印に、その自宅に国分社長をご招待申しあげたい』と申し出たのである。
国分社長も喜び、その招待を受けた。当日、その社長の案内で出向いたところ、門の前に家族全員が出迎えていた。その社長の先導で玄関前に進んだところ、その玄関は十文字にぬきが打ちつけてあった。国分社長は、『これはどういうわけか』ときいたところ、その社長は、『この家を新築できたのは、ひとえに国分社長のお陰です。だから、この家の玄関を一番先に入る人は国分社長以外にありません。国分社長に入っていただいた後でなければ、私達は入るわけにはいきません』という答えであった。その社長は、自分でそのぬきを取り外して、国分社長を招じ入れたのである。
おが屑が飼料の値で
宮崎県の高原町に村上木材という会社がある。
同社は、陶器の化粧箱の製材を専業としている。私が驚いたのは、製板をした板を見た時である。そこには、鋸目らしいものは殆んど認められなかった。普通は鋸目があり、さらに一定の間隔でより深い鋸目がついている。この深い鋸目は、帯鋸を接合した部分が二重になっているためである。
このような鋸目がないために、いきなり仕上鉤がかかるのである。鋸目のあるものは、中仕子（中仕上げの鉤）をかけてから仕上げをかけるから二工程かかる。つまり、村上木材の板は他社製に比較して一工程はぶけるのである。顧客にとっては、こんな有難いことはない。
その上、板の厚さを厳重に検査し、少しでも薄いものは取除いて出荷をする。かなり多くの会社で、わざと少し薄い板を挽き、これをアンコと称して混ぜて出荷をする。その分が儲けになるという。ずるいというよりはなさけない根性の社長が可成りいるのである。
正しい厚さで、いきなり仕上鉤がかかる村上木材の商品は、当然のこととして顧客から引張りだこである。だから村上木材では一年中閑な時は全くない。常にフル操業である。
これというのも、村上社長の「顧客第一主義」のしからしむるところであり、その顧客第一主義は、村上木材にフル操業という強味となって返ってきているのである。
さらに、いきなり仕上鉤をかけられるという優れた製材技術から生れるオガ屑は粒状ではなくて粉状である。これが家畜の飼料として売れるのである。最近の家畜は濃厚で消化のよい飼料を与えられ、内臓が楽をするために弱くなる。
飼料にオガ屑を混ぜて与えると、繊維質のために内臓が刺戟されて丈夫になるということである。そのために、オガ屑をオガライトの材料として二東三文で売っている他社よりも十倍の高価で売れるのである。
顧客第一主義はこのようにペイするものである。いうまでもなく、村上木材は安定高収益を確保しているのである。
値上げ分を原料費に使いきる
甲府市にきねやという会社がある。菓子のメーカーで、山梨県と長野県にかけてチェーン店を展開している。輿石社長は徹底した顧客第一主義である。
同社のドル箱商品である「くるみパイ」は素晴らしい味で、売れすぎて困るという程である。これを買った見知らぬお客様から「こんなにおいしい菓子を作っていただいて有難う」という感謝の手紙がしばしば舞いこむ程なのである。
いくら売れても、顧客第一主義の社長は絶対に質を落さない。くるみの入ったあんを、パイでくるむのは、手作業である。能率の点からすれば当然機械化であるが、これをやらない。
機械でテストをしてみたが、パイが固くあんを包んでしまって、風合いを落すので、機械は使わないのだという。だから人海戦術をとって能率の悪さはあえて忍ぶのだという。
それだけではない。もっとうまくするためにいろいろ研究し、くるみの量を増やすこととした。そのために、十円値上げをする。その十円は全部くるみの量を増やすことに使いきってしまう、というのである。
これでは収益性は少しもよくならない。いや、逆に若千低下する。しかし輿石社長は『お客様に喜んでもらえれば必ず売上げが伸びて、結果においてはチェーン店にも我社にもプラスになる。お客様の支持をさらに高めることこそ、我社繁栄の礎である』というのである。
フランチャイジーであるチェーン店の経営者にもこのことを説明して了解を求めた。チェーン店の経営者もこれを了承した。
それらの人びとは、輿石社長の人柄と経営手腕を信じきっているからなのである。輿石社長も偉いが、チェーン店の経営者も立派であると私は感銘をうけたのである。
毎日味のチェックをする
京都の嵐山にある料亭「錦」は物凄くはやる。シーズン・オフも何もない。通年、通日、いつも満席である。田中社長は徹底した顧客第一主義で、朝礼の時の話は「お客様」へのサービス一本槍である。サービスはよし、料理はうまし、値段は安し、という三拍子揃っているのだから、はやらないほうが不思議である。
料理には細かく気をくばり、毎月の献立には苦心に苦心を重ねる。毎昼食は社長室に料理を運ばせて、それを食べながら、片手に電話の送受話器をもっている。相手は調理場の責任者である。
料理の一つ一つについての細かな注意点の指示である。（社長自身が板前の修業をし、現在も、ある料理学校の講師をしている。これは、その学校の卒業生採用の布石にもなっている）たっぷり二十分はかかる。
そして『一倉さん、毎日この有様ですよ、だから昼食なんかちっとも旨くありません』と。そうだろう、これは食事でなくて仕事である。
値段にしても、家族づれのお客様が、高級料理を楽しんでも懐の心配のないように気をくばっている。一日の家族づれの楽しみの費用として、あとで計算して、「錦の食事は高かった」と思われないようにする、というのである。
普通、どこの店でも、客単価の上がることを望んでいるが、田中社長は客単価の上がるのを警戒しているのである。それだからこそ年中満席である。むろんそれだけはやるから収益性はよい。
ところが、お客様が増える一方なので、新たな悩みが生れた。お客様に待っていただくならまだいいが、アブレて帰るお客様が多くなってくる。
そのようなお客様に申訳ないというのである。「忠ならんと欲すれば孝ならず」になってしまったのである。
この上は、増築でもしなければならないが、風致地区なるが故に難しい。そこで、田中社長の経営する食品工場が近くにあるので、これをどこかへ移して、その跡地に建てようか、しかし、不用意に拡げるとサービスの質が落ちる危険がある、と悩みは尽きない。しかし私は笑っている。
社長の顧客第一主義の姿勢を崩さない限り、何も心配することはないからである。私は、機を見て実行したらどうですか、とお勧めしている。
暴風雨の最中に顧客巡りを
鹿児島市に吉岡バナナという会社がある。事業はバナナの輸入加工と建売住宅の二本建てである。建売住宅はまだ三年しかたっていないのに、鹿児島で有力業者になってしまった。その秘密は吉岡社長の顧客サービスの姿勢にある。
同社の建築は、いうまでもなく極めて良心的である。しかしそれだけでは他社に比較して決定的な違いがあるわけではない。決定的ともいえるのはアフター・サービスの違いである。
お客様のところへは、売却後三カ月程は毎月社員を訪問させる。むろんこの期間に社長も必ず一回は訪問する。この期間に初期クレームが発生し、それ以後はあまりないからである。
それ以後も三カ月に一回程は必ず社員を訪問させる。これらの訪問計画を、経営計画書に織りこんでいるのだから立派である。
むろん、アフター・サービス班をおいて、お客様の要望にはいつでも応じられる鹿児島市に吉岡バナナという会社がある。事業はバナナの輸入加工と建売住宅の二本建てである。
建売住宅はまだ三年しかたっていないのに、鹿児島で有力業者になってしまった。その秘密は吉岡社長の顧客サービスの姿勢にある。
同社の建築は、いうまでもなく極めて良心的である。しかしそれだけでは他社に（比較して決定的な違いがあるわけではない。決定的ともいえるのはアフター・サービスの違いである。
お客様のところへは、売却後三カ月程は毎月社員を訪問させる。むろんこの期間に社長も必ず一回は訪問する。この期間に初期クレームが発生し、それ以後はあまりないからである。
それ以後も三カ月に一回程は必ず社員を訪問させる。これらの訪問計画を、経営計画書に織りこんでいるのだから立派である。むろん、アフター・サービス班をおいて、お客様の要望にはいつでも応じられる
一日二回配送を
黒部市の東洋化成は塩ビホースの専門メーカーである。石油ショック後の長期不況にも一時的な売上げの落込みはあったが、たちまち盛り返し、売上げは上昇の一途を辿り、生産が間に合わないという会社で、それだけでも驚きなのに、売価は同業他社より高いという不思議な会社である。
その秘密は、宮村専務の顧客第一主義から生れる徹底した顧客サービスにある。
不況時だけに、エンドユーザーも流通業者も在庫を圧縮していて、底をつくギリギリまで買わないから、買うとなると短納期を要求する。
「明日もってこい」式のことも決して珍しくない。問屋の立場になると、今日受けた注文の品で、在庫のないものは、即刻メーカーに発注し、明日にでも納めてもらいたいのである。
毎晩七時か八時に今日の分をまとめると、さて、どこのメーカーに電話をかけるかということになる。
その時刻になると、どのメーカーの営業所も社員は帰ってしまっている。ところが、東洋化成の営業所だけは社員は帰宅せずに待機していて、間屋の注文を受ける。その晩のうちに注文品をトラックに積んでおき、翌日一番で配送する。
さらに、午後にもう一度配送する。問屋にとってこんなに頼りになるメーカーはない。いくら安価でも、品物を間に合わせてくれないメーカーでは商売にならないのである。
売上げが上がってくると倉庫が狭くなる。そのために新たな倉庫が必要になってきた。こうした場合に、殆んどの会社では営業所にではなく本社に倉庫を増築する。各営業所に倉庫を増やしたのでは在庫が多くなるだけでなく、各営業所の倉庫に在庫品のアンバランスが生じるからである。
ところが、宮村専務は各営業所に増設をするという。本社に倉庫をふやせば我社にとって都合のいいことは分かっている。しかし、その反面お客様には少しの利点もない。在庫は少しでもお客様に近いところへ置き、 一刻も早くお客様の許にお届けするのが本当だというのである。
各営業所間の在庫のアンバランスは、営業所間の転送というムダがあっても、あえてこれを忍ぶというのだ。全く頭の下がる態度である。
この宮村専務の顧客第一主義は、単に配送だけではない。商品の改良、商品構成梱包・品名表示・カタログに至るまで、常にお客様の便宜を第一に考えているのだ。
トコトンまで行届いたサービスは流通業者を感激させ「お前のところは、そこまでわれわれのことを考えてくれるのか、これからはお前のところからの仕入を第一に考える」ということになるのである。
お客様のもう一つの疑間は、よく働く社員である。「お前のところはさぞかし高い給料を払っているのだろう」という。給料は決してそれ程高くない。社員が働くのは、専務が毎晩遅くまで働く姿を見ているからなのである。
顧客あっての企業
石油の元売業者であるＭ社のセミナーで「あなたの会社の石油をお客様が買ってくれなければ、あなたの会社はつぶれるのだ」という私の言葉が、参加者には「青天のへきれきにきこえた」という感想をきかされたのにはこちらがびっくりしてしまった。
この、何とも当り前のことが、当り前でなくなっているのである。しかし、これは何もＭ社だけではない、殆んど大部分の会社がそうなのだということを、私はいやという程見せつけられてきている。
人間というのは、自分中心に物を考える動物である。企業の経営においてもしかり、我社中心に物を考えてしまう。これを私は「天動説」と名付けている。「世の中は我社を中心にして廻っている」という思想である。これは、生きものとしては至極当然なことではあるが、こと企業の経営になると、これが数々の誤った行動となって表われる。
その例は「販売戦略・市場戦略」篇に数多くあげているから思い出していただくとして、どの社長も、自らの「天動説」に気付かずに経営していることである。これが企業本来の任務である顧客サービスを忘れさせ、そのために顧客から信頼されず業績を大きく損うのである。
石油ショック後の長期不況― ‐筆者に云わせればこの不況は資源不況なるが故に永久不況である――に、売上不振、在庫増大のための猛烈な過当競争と乱売合戦が繰り広げられている。
それらのことは景気回復に期待するより他に手が無さそうに見える。そして百家斉唱、政府に不況対策を要求している。
しかし、それらの願いはすべて空しくなるにきまっている。資源不況なるが故に、どんな景気回復策も効く筈がないからである。不況は永久に続くのである。
永久不況の中で、過当競争に勝って生き残るためには、正しい事業経営を行なう以外にない。
優れた経営戦略と販売戦略が絶対的に必要であることは論を待たない。しかし、不思議なことには、それらが優れていながら、業績がいま一歩不足している会社は数多い。
反対に、経営戦略や販売戦略はそれ程でなくとも、顧客第一主義をとっている会社は可成優れた業績をあげているのである。
この事実から、ある意味では戦略よりも顧客第一主義のほうが強力である、とさえ云えるのである。「天動説」を捨てることの大切さをヒシヒシと感じさせるのである。
優れた戦略をもち、顧客第一主義に徹している会社こそ恐ろしい。こうした会社には、不況も過当競争もないのである。
不況どこ吹く風、過当競争の圏外に立って、まさに「無人の野を行く感じ」（静岡市のＩ社社長談）。「優等生すぎて困る」（京都のＮ社長談）ということにさえなるのである。
この章にあげた会社は、すべて不況と過当競争の圏外に立って素晴らしい業績をあげているのである。そのために、外部からは誠に不思議な会社といわれている。その秘密は、優れた戦略に徹底した顧客第一主義を貫いているところにあるのだ。
くどいようだが「事業は顧客のためにある」ことを忘れてはならない。つまり「顧客の要求を満たすことこそ企業の任務」なのである。
だからこそ、社長は顧客の要求を見つけだし、これを満たすことをまず第一に考えるべきである。
顧客の要求を知るために、社長は自ら顧客のところに出かけてゆき、自らの日で自らの耳で、自らの肌で顧客の要求を見、聞き、感じとらなければならないのである。
筆者のすすめで、穴熊社長がお客様のところへ行った時に、穴熊社長が考えてもみなかった顧客の不満や時には怒りで社長はメッタ打ちにされるのである。これは今までに只一人の例外もないのである。それ程企業の顧客サービスは悪いのである。顧客からメッタ打ちに合い、自らの誤りを悟って「開眼」をした社長は救われる。
その時を境にして顧客第一主義に変わると同時に業績は確実に好転しだすのを、私はこの目で数多く見ているのである。そしてこれは只一社の例外もないことを付け加えたいのである。
「天動説を捨てて顧客の立場に立て。その瞬間から不況も過当競争も他国のものとなる」という一言で、この章を結ぶこととする。
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