一、市場戦略とは

小企業が全国的な販売網を持っても

Ｒ社は、四国地方のＫ県にある従業員約百三十名の、パッケージ食品のメーカーである。

損益分岐点は月商三千万円なのに、二千万円の実績しかなく、「売れないのではなくて、売らないのだ」というスローガンをかかげての必死の努力も空しく、売上高は数年来横ばいから最近はジリジリと低下していたのである。

数年前に、特色のある新商品を発売してヒットしたことがある。ところが、大手業者に真似をされて、たちまちのうちに売上げを奪われてしまった。完全なモルモットといえる。限界生産者の悲哀がここにあるのだ。

※特色のある新商品を発売しても、大手業者に真似をされて、たちまちのうちに売上を奪われてしまった。完全にモルモットである。限界生産者の悲哀がここにある。

Ｒ社の販売網は、大手Ｍ商事を総代理店としての（これはやってはいけないことであるのは、「販売戦略篇」でのべておいた）全国的な布陣販売であった。

※日本で総代理店契約して販売してもらうのはやってはいけない。

その営業所と人員は、本社（四名）、仙台（一名）、東京（四名）、名古屋（二名）、大阪（六名）、広島（一名）、福岡（二名）という陣容であった市場は一カ月十億円であったから、Ｒ社の市場占有率はたったの二％にしかならないという、完全な限界生産者であった。

※市場占有率が2％だと限界生産者になる。

その限界生産者が、全国的な拠点を持っているのだ。どの地域をとってみても限界生産者である。だからどの地域でも市場占有率を高める活動など不可能である。東京営業所の如きは、都内には殆ど入る余地がなく、ドサ廻りをして、やっと僅かな売上げを得ていたのである。

流通経路は、総代理店は名前だけであるとはいえ、その総代理店の地域代理店を経由しなければならず、地域代理店から二次問屋、一部では三次問屋を経て、やっと小売店に届くという有様である。流通マージンは高くつき、低収益に甘んじなければならなかったのである。

※総代理店→地域代理店→二次代理店→一部では三次代理店をへて、やっと小売店に届くという有様である。小売店のマージンが小さくなり、積極的に販売してもらえなくなる。

セールスマンは、地域代理店ではサッパリ力を入れてくれないというので（当然である）、今は二次店の訪間に力を入れていた。小売店訪間は「ゼロ」であった。

Ｒ社の考え方は、完全に大企業のそれである。小企業が大企業の真似をするのは全くの間違いである。

私はＲ社長を説いた。販売というものは、「占有率」という「市場原理」があること。生き残るための「必要占有率」を確保できない業者を「限界生産者」と呼び、限界生産者の運命は消え去るのみであること。そしてＲ社はその限界生産者であることをである。

そして『小企業が、生き残るために必要な占有率を得るためには、自らの力に応じ、地域を限ってその地域に販売努力を集中することである。二十名のセールスマンを持っているのは、規模に比較したならば決して少ない人員ではないが、これを全国的に分散させてしまっているために、それぞれの地域で甚だしい戦力不足をきたし、どの地域でも必要な占有率を手に入れることができずにいるのが現在の状態である。

Ｒ社がまずやらなければならないのは戦力集中である。地元の四国と近畿地方に戦力を集中するのである。

だから、営業所は本社と大阪の二つに絞り、本社の四名はそのままとし、大阪を十六名とする。こうすれば、大阪は外廻り五名が一挙に十五名と三倍になる。

そして総代理店制を廃止し（Ｍ商事にとっては、Ｒ社など問題にしていないことは間違いないから、こちらからの申入れで受諾してもらえると読んだ。そしてその通りになった）、新しい構想のもとに流通経路を短縮し問屋の再編成をするｃ

この体勢の上に立って、今やっているような問屋廻りをやめ、徹底的な蛇口作戦を展開しなければならない』と勧告した。

しかし、Ｒ社長は私のいうことがよく理解できない。『営業所を本社と大阪のニカ所にせよというのは販路を縮小せよということではないか。それでは売上げがさらに落ちてしまう。それに蛇口作戦を展開せよというが、近畿と四国　　．地方だけでも恐らくは数千軒ある小売店を、我社のような小人数のセールスマンで廻りきれる筈がない。いったい何人のセールスマンを想定しているのか』というのである。

そして、総代理店廃止以外は頑として私の勧告を聞こうとはしなかったのである。筆者が自らの力不足を痛感させられるのは、こういう時である。

この、Ｒ社長の考え方が最も一般的な考え方である。「売上げをあげるためには、できるだけ広範囲に販売活動を展開しなければならない」と思いこんでいる。だから、どこかまだ営業活動を行なわない地域があると、それが気にかかって仕方がないのである。

たった二十人の会社でセールスマンが二名しかいないのに、北は北海道から西は九州まで得意先を持っている会社にぶつかったことがある。占有率など小さすぎて数字にもならないのである。平均月商は二千万円にもなっていなかった。それを、北海道も広島も九州も毎月一回ずつ出張する。それらの地域の月商はいずれも二十万円そこそこなのである。出張旅費も賄えない売上げである。

何故、こうも「薄く広く」が好きな社長が多いのだろうか。実は「薄く」はまるっきり念頭になく、「広く」営業所をバラまいたり、全国各地に得意先があることが、販売促進の有効な手段だという発想なのである。それでは永久に売上げ増大を望めないだけでなく、倒産への道を辿ることになるのである。

企業は、大きな会社はもちろん、小さな会社といえども、それなりに販売を伸ばす道がある。我社の規模と力をふまえて、市場に対して正しい活動をしてこそ、業績向上が期待できるのである。

その原理を「市場原理」という。この原理をふまえて、我社は市場と顧客に対して、どのような活動を展開すべきか、を決めなければならない。これが「市場戦略」である。

正しい市場戦略のあるところ、その会社は発展し、間違った市場戦略は企業を破綻に追いやるのである。

市場戦略とは

事業とは、市場に対する経済的活動である。市場には、顧客と競争相手がおり、顧客― 競争相手― 我社という三角関係が成立っている。我社が生き残るためには、競争相手に打勝たなければならない。

この明々白々な現実に対する認識が浅すぎる。それは、その勝敗が決定的な形をとらない（実は勝負はついているのであるが、倒産にまで至らないうちは実感として受けとめられないからである）場合が多いからである。

そのために、競争相手に対して我社はどのような戦略をとるか、についての策は極めて貧弱である。それは、せいぜい顧客に対する入札や商談の段階という末端での価格競争くらいのものである。

この戦いも重要でないとはいわないが、これによって敵を徹底的に叩くことなどできるわけがない。敵を徹底的に叩くのにはどう戦うべきか、という戦略こそ、事業構造と並んでの根本問題なのである。

そんなものはなくても今まで立派にやってきたし、今も立派にやっているではないか、という反論もあろう。たしかにそれも一理ある。しかしそれは戦後の高度成長の時代の話である。高度成長期には、市場それ自体が急成長したために、戦略などなくとも成長は可能だったのである。

既に高度成長の時代は終り、安定成長というよりは低成長（これは筆者の意見）時代である。このような時代に、市場戦略を持たずに生き残ることは極めて難しくなっている。

論より証拠、苦境にあえぐ会社を見ると、高度成長時代そのままの考え方を持ち続けているのである。

低成長時代とはいえ依然として上昇し続ける人件費と経費を賄って、なお利益をあげて存続するためには、成長あるのみである。

その成長は、市場が成長しない限り市場占有率の上昇による以外に達成の道はないのだ。この市場占有率を上昇させるための戦略が、市場戦略なのである。

「市場戦略とは市場占有率を上昇させる活動であると見つけたり」である。

古来の兵法に、「戦略とは敵を見ずして敵を制する」とうたわれている。敵を見ずして敵を制するための原理原則を知り、これを活用してこそ、初めて勝利を収めることができるのである。その原理とは何であろうか。

その原理は極めて簡単である。「強いものが勝つ」ということである。市場戦略においても、まさにその通りである。文字通り、「力と力のねじり合い」という生存競争の冷厳な原理に外ならないのである。

この平凡な原理が、恐ろしいくらいに理解されていないのである。如何に多くの企業が自らの力も顧みず、いたずらに戦線を拡大して敗退しているか、全く目に余るものがあるのである。

敗退原因は、戦線のそれぞれの部分で敵より弱かったからである。力と力の戦いならば小企業には勝目がないのではないか、という疑間があると思うが、力とは単なる企業の大きさだけではない。

力には量的なものと質的なものがある。この二つが合成されたものが総合力である。たとえ量的な力が劣っても、実際の戦闘における作戦力、指揮力、機動力などの用兵の妙によって敵を制することは可能なのである。

勝敗というものは戦場で決せられるものであって、如何なる大兵力といえども戦闘に間に合わなかったならば、無いに等しいことを知らなければならないのである。

桶狭間の戦いで、織田信長が勝ったのは、「寡よく衆を制した」というのは当らないのであって、「今川義元の本陣において織田軍が強かった」からである。義元の大軍は、この戦闘に参加しなかったから、無いのと同じことだったのである。

これを「局地戦の原理」といい、局地戦において敵より強ければ、その戦いに勝てる。これこそ、弱者が強者に勝つ方途であり、市場における占有率争いは、この局地戦である。

「一つ一つの戦いに勝つ」という各個撃破戦こそ、市場戦略の真随なのである。

つまり、市場戦略とはテリトリー（地域）戦略である。一つ一つのテリトリーで、「如何に戦い、如何に勝つか」の戦略を社長自ら考え、自ら決定し、果敢に推進するのである。こうして市場占有率の高いテリトリーを一つ一つ増加してゆくのである。

敵を知る

「敵を知り、己を知らば百戦危うからず」とは古来の兵法の教えるところである。

この平凡な原理を、社長は意外なほど知らない。むろん知識としては知っている。しかし、市場戦略とはどういうものであるか、ということを知らないがために、敵を知ることの重大さに気がついていないのである。

そのために、敵状を知ることはあまり熱心でない。せいぜい、自然に社長の耳や目に入る敵状くらいである。

だから、市場や敵に関する情報を殆んど持っていない会社が多い。私が社長に市場戦略を説く時に、私のビジネスダイアリーの巻末にある府県別の主要データや全国都市一覧表を見ながら説明をすると『すいませんが、それをコピーに取らしてくれませんか』とくる社長は数多い。

競合会社の興信所の調査表をもっていない会社はざらにある。いったい、どういう了見かと疑いたくなるのである。

どのくらい敵を知らず己を知らないかを思い知らされるのは、社長が得意先を訪問したときである。Ａ社は間屋である、Ａ社社長いわく『一倉さんの勧めで小売店を廻ってみましたが、我社の商品が店の隅の方にチョッピリしか置いてないのを見ると情けなくなります』と。

メーカーであるＳ社社長は『我社は名古屋地区でかなり強いと思っていましたのに、一倉さんに強要（？）されて、セールスマンに案内させて小売店を廻りましたが、ガッカリしました。店格の高い店の前は素通りする。この次は― と期待しているとまたしても素通り、そして立寄るのは三流か三流の店ばかり。私の認識不足を思い知らされました』と。

穴熊社長が外に出てみると、流通業界で我社の商品がどんなにみじめな取扱いを受けているかを知らされて、ショックを受けるのである。

この何とも情けない気持を、営業担当者怠慢と感じる社長は落第である。

自分の怠慢と感じて、市場戦略の必要性を知り、自らそれと取組む決意をする社長は立派である。

市場戦略の展開に必要な情報は、戦場― つまり市場― め状況と同時に、戦わなければならない敵状であることはいうまでもない。

情報源は、各種文献、刊行物、見本市、展示会、カタログ、専門機関の利用などの他人のまとめた情報と、我社のセールスマンによって得られる自社情報とあるが、何といっても一番重要なのは、社長自身の足と目と耳で集めた情報である。同じことを見ても、社員と社長では、感じ方が全く違うのである。

それらの情報を整理し分析をして、我社の戦略に役立つ情報にまとめるのであるが、我社の欲しい情報がそのまま得られることは極めてまれである。

政府機関の情報は、分類が大きすぎて、しかも最新といえども二年前までであったりする。

業界の刊行物は、資料を提供する会社で脚色してあると思わなければならないのである。興信所の調査は調査先自体が興信所のお得意先であるだけに、立ち入った調査はなかなかできないのである。

このように完全な情報どころか、極めて不完全で、信頼性と鮮度のマチマチな情報をもとにして事態を捉え、判断しなければならないのが現実の姿である。

だからこそ、社長は外部情報の収集に異常な努力をしなければならないのである。

そして、少しでも信頼性の高い、鮮度のよい情報を手に入れることができたら、それだけ市場戦略が優れたものになるのである。

敵を知らず、戦場の様子が分らずに、どうやって戦いを進めることができよう。本当の戦争なら、こんな馬鹿な指令官がいる筈はない。

しかし、企業戦争には全くの盲目社長が多すぎる。

私が声を大にして『社長は外に出よ』と叫び続けているのも、社長に目をあけてもらいたいからに外ならないのである。

もしも、「セールスマンからの情報で十分である」と思い込んでいる社長がいたら、お目出たい社長といわなければならない。

だいいち、セールスマンが本当に報告通りの得意先を訪問しているかどうかさえ、甚だ怪しいのである。

Ｔ社の社長が私の勧めで蛇口を回った時に、ある有力な小売店主から「Ｔ社のディーラーのセールスマンが、この一年間全然来てくれずに電話だけかけてよこす。あまり誠意がないから、仕入先を替えようと思っているところだ」という苦情をきいた。

頭にきたＴ社長が、ディーラーの社長にねじ込んだところ、社長はびっくりして「報告書には毎日訪問していることになっている」というのである。

こんなセールスマンのウソの情報をきいていたとは、お目出たい社長である。社長が自ら蛇口を訪問していれば、こんなことは起こらないのである。