メンバー構成に「ダイバーシティ」を取り入れるベストタイミング

　会社が成長して社員を増やす段階に入ったら、考慮したほうがいいことがあります。 　それは、メンバー構成の「ダイバーシティ（多様性）」です。 　近年は、日本の大手企業でもダイバーシティを意識するようになりました。政府が「 ２０３０年までに女性管理職比率 30％」という目標を掲げたり、投資家が女性活躍推進に熱心な企業を投資基準にしていたりすることが背景にはあります。 　管理職の登用基準を極めて緩くして、なるべく多くの女性を昇格させることで数字を整えている企業もあるようですが、ダイバーシティの本質は体裁を良くすることではありません。性別や年齢、人種、民族、学歴など、多様なメンバーを集めて、価値観や強みの幅を広げることです。ダイバーシティが実現すれば、事業の幅が広がりやすくなりますし、目まぐるしい環境の変化にも対応できるようになります。 　そのように考えると、小さな企業でも、ダイバーシティは必要ということがおわかりいただけるでしょう。アメリカでは、スタートアップも「経営陣の多様性」が一つの投資基準になっているくらいです。 　ただし、じつは創業初期に限って言えば、ダイバーシティとは真逆の、同質的な人だけでメンバーを構成したほうが、スムーズに事業を進められます。 　たとえば、「同じ会社の営業の仲間で始めた」「同じコンサルティング会社で働いていた同僚のコンサルタント同士だけで始めた」といったケースです。 　同質的な人たちとは価値観が近いし強みも重なっていますし、同じビジネス言語が通じやすく、阿吽の呼吸で仕事ができます。創業時では、コミュニケーションコストはできるだけ小さくしたほうがいいのです。 　ところが、一定以上の成長を遂げると、同質的な人ばかりの企業は、成長が頭打ちになります。 　理由の一つは、先述したように、強みのパターンが少ないので、事業の幅が広がらないことです。 　たとえば、ソフトウェアを開発するスタートアップがあったとしましょう。開発に長けたエンジニアばかりがいても、ビジネス

がわかっているコンサルタントやマーケターがいないと、ビジネスモデルが構築できなかったり、マーケティングが甘かったりして、どこかでうまくいかなくなります。 　反対に、コンサルタントだけいたとしても、エンジニアが社内に一人もいなければ、プロダクトやサービスの開発には長けていないので、思い通りのソフトウェアはつくれないでしょう。 　キャラクターに関しても、ノリが良く勢い先行な人ばかりでは、総務や財務といったディフェンスができず、会社としてはやはり崩壊してしまいます。