マニュアル作成時に留意すべきこと
①マニュアル作成時にまず考えること
マニュアルを作成しなければならない立場になると、「内容をどうしよ う?」、「分かりやすくするためにはどうしよう?」などとマニュアルの中 身について頭を悩ませることでしょう。
確かにマニュアルの中身を充実さ せることは大切なことですが、マニュアル作成時には中身以外にも考慮し なければならないことがあり、そちらもとても重要です。
多くの企業でマニュアルを作成するという取り組みを行っていますが、 途中で挫折してしまったり、マニュアルは作成したけれどもほとんど活用 されなかったりといった失敗をしていることが多く見受けられます。
このような失敗をしないためには、マニュアルの中身にこだわり過ぎな いことも必要です。
「内容に漏れがあってはならない」、「誰もが一見して 分かるようにビジュアルに仕上げなければならない」などと堅苦しく考え 過ぎるとマニュアルの作成作業もなかなか前へ進みません。
まずは気楽に 取り組み、「とりあえず完成させる」という心構えで取り組むことをお勧 めします。
そして完成させたマニュアルを、使いながらレベルアップして いくというのが理想です。
マニュアルは活用されなければ価値がないので、活用する人の立場を考 えて作成することが必要です。
「誰が、どのようなタイミングで活用する のか」を想定しながら作成します。
また、マニュアルを活用してもらうた めの別の対策として、「活用する人にマニュアルを作成してもらう」とい う方法もお勧めです。
活用する人が作成したマニュアルなら、どこに何が 書いてあるかがすぐに分かるため、活用する際に欲しい内容をすぐに探せ るというメリットがあります。
また、自分で作成したマニュアルですから、 活用したくなるという心理も働くものです。
②マニユアル作成を成功させるポイント
マニュアルは立派なものが完成できればそれで成功ということにはなり ません。
そもそもマニュアルを作成する目的は、関係する全ての実務担当 者に効率面、業務品質面、情報管理などの視点で最もよいと思われる業務 のやり方や最低限守るべき業務のやり方を覚えてもらい、確実に実践して もらうことのはずです。
実務を行う担当者がマニュアルを活用することで、 実務のレベルアップが図られて初めてマニュアルを作成したことが成功し たと評価されるのです。
マニュアル作成を成功させるポイントを一言で表現するならば、「活用 されるマニュアルを作成すること」といえるでしょう。
活用されるマニュ アルを作成するためのポイントとして、次の3つがあげられます。
①分かる:マニュアルが活用されるための基本は、その内容がすぐに理解 してもらえることです。
使う人の立場になって、見やすく、理解しやす くするための工夫をしていくことが求められます。
②探せる:「あの業務の細かい手順を確認したい」と思ったときに、対象 業務のマニュアルがどこにあるのか、どのページに書かれているのかを すぐに見つけられなければ活用されません。
このため、業務を体系的に 整理することで、どの業務がどのあたりに解説されているかを想定しや すくしたり、必要な情報を検索しやすくする工夫が必要です。
③更新できる:業務はどんどん変化していくものです。
また、改善などに よってよりよい方法が新たに検討されたりもします。
マニュアルはこの ような業務の変化に対応できるようにするとともに、書かれている内容 のレベルアップを図るために、気軽に更新できるようにしておくことも 大切な要件です。
③分かるマニユアルづくりのポイント
分かるマニュアルをつくるためには、活用する人にとって見やすく、か つ、内容が理解しやすくなければなりません。
具体的には「マニュアルの 見た目の印象をよくして、見る気にさせること」、「短時間で正しく理解で きるようにすること」です。
そのためには次のような対応が必要です。
①構成の統一:ある業務では手順だけの説明であったり、別業務では細か い留意点が書かれていたりと、業務によって構成が違っていては、知り たいことが書かれているかどうかは、読んでみなければ分からないとい うことになってしまいます。
例えば業務別に手順と留意点が説明され、 その後に作成する帳票の形式説明が書かれているというように構成が統 一されていると書かれている内容を想定できます。
②フォーマットの統一:手順を説明するページは、どの業務でも同じフォ ーマット、作成する帳票の形式説明をするページについても見た目が同 じ印象となっている、といった配慮があると読みやすくなります。
③用語の統一:同じ帳票をいろいろな人が別の名前で呼んでいるケースは 少なくありません。
マニュアル作成時には帳票の呼び名だけでなく、シ ステム名やシステム画面の名称、作業の名称などの用語の統一を図りま しょう。
また、「です。
ます調」、「である調」など、表現方法を統一す ることも読みやすくするための配慮です。
④ビジュアル化:できれば文章を読まずに理解できるようにする工夫が重 要です。
絵、図、表を効果的に取り入れ、伝えるべきことが一見して理 解できるように工夫しましょう。
マニュアルは紙で作成する必要はありま せん。
システムやビデオを活用するなどして、動きが見えるマニュアル、 解説が音声で聞けるマニュアルづくりなども視野に入れましょう。
④探せるマニュアルづくりのポイント
マニュアルを気軽に活用しようと思っても、知りたい情報の書かれてい るマニュアルがどこに保管されているのか、どのページに書かれているの かがなかなか分からないようでは、そのうち誰も活用しなくなってしまい ます。
知りたい情報を探しやすくするためには、活用する人にとって、ど のあたりにあるのかが推測できるように、一定の法則を持たせてマニュア ルをつくること、そして目次をしっかりとつくることです。
そのためには 次のようなことに留意するとよいでしょう。
①業務の体系化:マニュアルは業務の手順・コツなどを解説するものです から、「業務」を体系的に整理しておくことが重要です。
業務の体系的 な整理とは、ある部門で行っている業務はどのようなものがあり、それ ぞれの業務の範囲はどこからどこまでをいうのかを明確にしておくとい うことです。
この業務の一覧表をしっかりと作成しておけば、一覧表か らどの業務のマニュアルがどこにあるかが推測できるようになります。
なお、業務の体系化については、後で詳しく解説します。
②構成とフォーマットの統一:前項でも説明したように、業務ごとに解説 するものの構成が統一されていなければ分かりにくくなるだけでなく、 探しにくくなります。
業務ごとに解説する項目を統一し、フォーマット も同じもので作成するようにしましょう。
③構成表をつくる:ファイルごとにどのような項目が解説されているのか を示す構成表を作成し、ファイルはどこにあるのか、どのような業務の 解説があるのか、解説されている項目の順番はどのようになっているの かなどが一見して分かるようにします。
項目別に記載されているページ を示せば、それが「目次」になります。
⑤更新できるマニュアルづくりのポイント
マニュアルを更新しやすくするためには、作成者だけでなく、実務を行 っている人でも気軽に更新できるような配慮が重要となってきます。
①フォーマットの統一:フォーマットを統一することは、フォーマットに 合わせて何を書くべきかを規定していることになります。
ですから、フ ォーマットを統一しておくことでマニュアルの作成者でなくても、どこ に何を書くべきかを判断しやすくなります。
②懲りすぎない:あまりにもビジュアル化を追求しすぎて、業務手順の図 をイラストレーターに依頼して作成した場合、そのページはイラストレ ーターしか更新できないことになってしまいます。
今後の更新の可能性 を考慮して、あまり懲りすぎないことも大切です。
③データで管理する:紙をベースとしたマニュアルでの内容更新は、赤ペ ンで修正をする程度しかできません。
これでは更新しにくいだけでなく 更新後の内容が分かりにくくなってしまいます。
更新しやすいマニュア ルは、データで管理し、データ内容、保存場所を誰でも分かるようにし ておく必要があります。
④誰でも使えるソフトで作成する:マニュアル作成者以外の人でもマニュ アルを更新できるようにするためには、多くの人が使えるソフトでマニ ュアルを作成しておくことが重要です。
⑤ページ振りを工夫する:作成したマニュアルに1から通しでページ振り をしてしまうと、ページの追加・削除が発生した時、以降全てのベージ の修正が必要になります。
ファイルごと、業務ごとに区分できるように、 例えば「人事-3-24」といったページ振りをすると、ページの追加 や削除の影響を受ける範囲を最小限に抑えることができます。
マニュアル作成活動の事前準備と進め方
⑥目的を明確にし対象部門を決定する
業務のやり方が担当者任せで会社としての正式なやり方がないとか、実 際には何をやっているかよく分からないので「とにかくマニュアルをつく りたい」といった理由でマニュアル作成に取りかかるケースをよく見かけ ます。
しかしそのような理由でマニュアル作成をスタートさせると「マニ ュアルをつくること」そのものが目的となり、マニュアル作成による成果 を何も得ることができないといった危険性が高くなります。
マニュアルを作成するからには、業務品質を高める(ミスを発生させな い、現状より品質をよくする)、業務効率を高める、個人情報の流出を防 ぐ、不正を発生させない、Isoやsox法に対応させるなどの目的があるは ずです。
マニュアルにはこれらの目的達成のために適した内容が書かれる べきで、そのためにも作成目的を明確にしておくことが重要なのです。
業務品質・効率・個人情報の流出・不正防止など全ての面を考慮しなが ら、マニュアルを作成していくことが理想ですが、全てを確実に考慮でき るだけの知識を持った人はなかなかいません。
このため、マニュアルを初 めて作成しようという場合には、まずは業務品質と効率を維持・向上させ るといった目的に焦点をあてて作成するとよいでしょう。
マニュアル作成の目的を明確にしたら、マニュアルを作成すべき対象部 門を決めます。
もしあなたが会社もしくは事業所における管理や企画部門 の方なら、会社全体。
事業所全体で取り組んでもらうという選択ができま す。
このような場合、マニュアル作成の目的を再度確認したうえで、マニ ュアルを作成すべき部門を決めます。
例えば業務ミスを減らしたいという 目的でマニュアルを作成するのならば、業務ミスが多い部門から優先的に マニュアル作成に取りかかるべきです。
⑦マニュアル作成の体制を整える
実務担当者が自分のために業務のマニュアルを作成するといった場合に は体制など気にする必要はありませんが、組織的にマニュアルの作成や見 直しを行う場合には、推進体制がとても重要です。
例えば、Isoやsox法 対応のためにマニュアルの作成や見直しをするためには、専門的なチーム が中心となって行わなければなりません。
また、複数の部門で同時にマニ ュアルを作成していく場合には、マニュアル作成の進捗確認とフォロー、 書き方や内容の確認をする人が必要になってきます。
ここでは会社または事業所をあげて実務者を巻き込んだマニュアルづく りを行う場合の体制を紹介します。
①マニュアル作成活動の総責任者:マニュアル作成活動の基本方針や活動 範囲を決め、活動全体の進捗・内容に関して最終責任を持つ人です。
②マニュアル作成活動の推進事務局:活動方針の具体化、マニュアル作成 の進捗状況の管理、マニュアル作成方法の指導など活動全体の実質的な 推進・管理を行います。
Isoゃsox法対応を目的としたマニュアル作成 の場合には推進事務局が専門知識を持ち、各部門で作成したマニュアル を全て確認し、修正していくという役割も求められます。
③部門責任者:活動進捗やマニュアルの内容に関して部門全体の責任を持 ちます。
一般的に部門長がその役割を担います。
④部門の推進担当:部門内のマニュアル作成活動の進捗やマニュアル作成 の内容を把握し、指導や支援をしていく立場の人で、それぞれの部門に おける推進事務局の役割を担う人といえます。
⑤マニュアル作成担当:実際にマニュアルを作成する担当者で、対象業務 に関して最も詳しい人にお願いするとよいでしょう。
③部門単位で業務の―覧表を作成する
マニュアル作成活動の部門における推進担当者がまず行うべきことは、 自部門で行っている業務をすべて洗い出し、マニュアルを作成すべき対象 業務を明確にすることです。
具体的には、部門で行う業務の一覧表を作成 し、そのうちマニュアル作成対象業務に「○」をつけるイメージです。
ところで自部門で行っている業務の一覧表をつくるといっても、業務を どの単位でとらえたらよいかということに悩んでしまうことがあります。
例えば人事部門では、研修、採用、給与計算、賞与計算、異動、労務管理 といった業務があります。
さらに給与計算には、勤怠のチェック、残業時 間チェックと集計といった業務があります。
実際に業務の一覧表を作成す る時には、どの程度細かくしたらよいのか、悩んでしまうのです。
業務は水のような存在です。
縦にも横にも切り分けることができますし、 また流れを持っています。
業務一覧表を作成するときには、業務の流れを 切り分けないようにすることがポイントです。
つまり、業務を繰り返し切 り分けていくと、業務が細かく種類分けされていきます。
そしてある程度 細かくなると業務の流れを分けていくことになります。
これが工程や手順 と呼ばれるレベルです。
業務一覧表は業務の種類の一覧表であり工程や手 順まで細かくする必要はありません。
業務の一覧表を作成する際には、部門で行っている業務を「種類」とい う概念で切り分けていきます。
部門の業務範囲にもよりますが、第1段目 の切り分けでは10～ 20の業務区分、第2段目の切り分けでは30～ 50の業務 区分に切り分けるというのを目安にしてください。
一覧表を作成したら一 度チェックを行い、工程や手順というレベルになっていないか、あるいは、 もう少し細かく切り分けた方がよいのではないかを確認しましょう。
③対象業務と構成を決める
全ての業務に対してマニュアルが作成され活用されるというのが理想で すが、実際にはマニュアルを作成する手間、活用度、更新する手間などを 考慮するとこれは現実的ではありません。
作成した業務一覧表をもとに重 点化を図り、重点業務に対してマニュアルを作成していくという考え方が 必要となってきます。
マニュアルの作成対象とする業務を決める視点は、マニュアルの作成目 的によって異なります。
業務ミスを減らしたいといった目的でマニュアル を作成するならば、業務ミスが多く発生している業務を重点にすべきです。
業務の効率アップが目的ならば業務の時間が大きいものを重点にすべきで す。
また、不正が発生しないように牽制を図ることがマニュアル作成の目 的ならば、不正を犯す可能性の高い業務や不正が発生したときの影響度が 大きい業務を重点にします。
重点化の視点が明確になったら、マニュアルの作成期間と作成に関われ る人の数や作成するための時間をどれだけ確保できるかなどを考慮しなが ら、作成対象の業務を確定させます。
マニュアルの対象業務を決めたら、業務ごとにマニュアルの構成を決め ていきます。
マニュアルの構成はどの業務でも同じであると読みやすいと いう面はありますが、事務、製造、開発、営業、サービスといった業務の 種別によってマニュアルに盛り込むべき内容が異なってきます。
このため 作成対象となる業務がどのような種類の業務であるかを判断し、マニュア ルの構成を決めていきます。
ただし読みやすさを考え、できるだけ同じ部 門内の業務のマニュアルは同じ構成にするように心がけましょう。
⑩作成の進捗管理ができるようにする
製造部門の場合、生産技術部門の人が設備設計とともに業務設計も行な いマニュアルに落とします。
つまり製造部門のマニュアルは生産技術部門 の人がマニュアルを作成してくれることが多いわけです。
しかし、製造以 外の部門では自分たちの業務のやり方をマニュアルにしてくれる人はいま せん。
このため日常業務を持った実務担当者がマニュアルを作成していく ことになります。
実務担当者は日常業務に追われるためにマニュアル作成 が思うように進まないというケースが非常に多く見受けられます。
マニュアル作成が進まない、作成できないといった状況を避けるために は、マニュアル作成の進捗確認ができる状況をつくることが大切です。
ま ず、業務ごとに誰が作成担当者かを明確にします。
基本的には対象業務に 詳しい人を作成担当にしますが、業務に詳しい人が忙し過ぎてマニュアル を作成する時間がない場合や、マニュアル作成を通じて新人の業務スキル 向上を図りたい場合などの状況を考慮して作成担当を決めます。
業務ごとにマニュアルの作成担当者が決まったら、その作成担当者にマ ニュアルの作成スケジュールを決めてもらいます。
どの業務のマニュアル をいつまでに完成させるのかが分かるようなスケジュールです。
業務ごと のマニュアル構成が明確ならば、構成ごとに作成スケジュールを決めます。
例えば、業務ごとに業務手順、例外処理対応、事例まとめをいつまでに完 成させるのかといったレベルです。
マニュアル作成の進捗状況を組織的に確認し、遅れが生じた場合のフォ ローのルールも設定します。
マニュアル作成活動を全社や事業所レベルで 行っている場合には、まず部門内で進捗確認を週1回行ってもらい、最低 月1回は、全社または事業所全体で進捗状況を確認する場を持ちます。
マニュアルの内容とまとめ方
①マニュアルに記載すべき内容
マニュアルというと業務の手順がビジュアルに書かれており、それを見 ればその業務を初めて行う人でもある程度まではできるようになるという イメージを持つ人が多いと思います。
マニュアルの代表ともいえる電化製 品の操作説明書には、操作手順がきれいにまとめられており、説明書を読 み込むことでその製品の操作ができるようになります。
実際の職場においては業務がただ「できる」というレベルでは困ります。
効率面や業務品質面、個人情報流出防止などの観点から最もよい方法で業 務を行えるようでなければなりません。
また、いろいろな製品を扱ったり、 顧客からのさまざまな要求にも対応する必要があるでしょう。
このように 実務ではさまざまなパターンが発生し、その全てに対応できることが求め られます。
マニュアルに記載すべき内容は業務手順の解説のほか、例えば次のよう なことも必要になってきます。
①帳票などの標準サンプル:業務で使用する帳票、作成する帳票、画面、 取り扱う製品などの標準的なものをサンプルとして示しておく。
②業務要領(コツ):業務効率、品質面、CS面、個人情報管理など実務 担当者が業務を行う際に留意すべきことを解説する。
③例外処理の対応方法:標準的なパターンの業務以外の処理が発生した場 合の対応方法を解説する。
④対応事例:接客、営業などお客様に応じた対応が求められる業務は、過 去に発生したいくつかのパターンの具体的な事例を示しておくと有効。
⑤チェックリスト:業務が確実に行えるように、業務を行う本人または管 理者が業務の状態をチェックするためのリストを準備しておく
⑫マニュアルに書くべき業務手順
事務業務や製造業務のマニュアルでは、業務手順の解説が中心となりま すが、どのような業務手順をマニュアルに書けばよいのでしょうか。
マニ ュアルが整備されていない職場で、同じ業務を行っている担当者の様子を 細かく観測すると分かりますが、それぞれの担当者が行っている業務の手 順は違っていることがほとんどです。
このため担当者が行っている手順を そのままマニュアルに記載すればよいというわけではありません。
マニュアルに記載されるべき業務手順は、標準手順のことです。
ここで 「標準」の意味をしっかりと勉強しておきましょう。
標準を国語辞典で調 べると、「物事を行う場合のよりどころとなるもの。
手本。
模範。
」と解説 されています。
マニュアルを作成するという立場で具体的に定義をすると 「標準」とは、「会社が手本・模範として、最もよいと定めたもの」という ことができます。
よって、マニュアルに記載すべき業務手順は、「会社が 手本・模範として最もよいと定めた業務の手順」です。
それでは、「最もよいと考えられる業務手順」とはどのようなことかを もう少し詳しく解説していきます。
最善の手順を追求することは実際には 極めて難しいことです。
例えば、業務品質を追求するならば、検査を何度 も行い、不良品を出さないようにしようとします。
しかし、検査を繰り返 すと検査コストが高くなり、商品の価格アップにつながってしまいます。
このように、業務手順を定めるときに業務品質と効率(コスト)とのバラ ンスを取ることが必要となりますが、最終的にはその会社の考え方にもと づいて判断することになります。
つまり、マニュアルに記載すべき業務手 順は、あくまでも「会社がその時点で最もよいと判断して定めた業務手順」 と理解すればよいでしょう。
⑬業務手順のまとめ方
業務手順は次のステップでまとめていきます。
①業務の範囲を明確にする:これからマニュアルを作成しようとしている 対象業務の範囲を再度確認します。
特に他部門との境目を明確にするこ とで対象の業務範囲が明らかになります。
② :NPUTとOUTPUTを明確にする:業務の範囲が明確になったら、その 業務のINPUTは何か、そしてその業務を行うことで何がOUTPUTされる のかを具体的な表現で整理します。
業務をINPUTからOUTPUTに変換す る機能ととらえることで、対象業務は何をする業務なのかを明確にする ことがここでのねらいです。
③実施すべき項目を抽出する:INPUTをOUTPUTに変換するためには、何 が必要かを考えながら、やるべき全ての作業項目を抽出します。
会社が 求める品質が必ず確保できるようにしなければなりません。
製造職場で あれば安全面での視点、事務業務であれば個人情報保護の視点や不正を 起こさせない牽制の視点などを十分に考慮し、やるべきことが漏れない ように抽出します。
品質を確保するために何度も検査をすることにして はいけません。
あくまでも最低限必要な作業項目を抽出することが重要 です。
④最も効率的と考えられる流れを決める:必要な作業項目が抽出できたら、 実施する順序を決めます。
この際、効率という視点で順序を決めること が重要です。
例えば、「その業務を行う人の動きが最も少なくなるよう にする」とか、「業務システムでの操作画面が最小限になるようにする」 という視点です。
実施すべき作業項目を全て順序づけできれば、これが 標準手順ということになります。
⑭業務手順の表現方法
業務手順を表現する最も代表的なものはフローチャートです。
対象の業 務をいくつかの作業に分け、ひとつの作業を長方形で示し、作業間の順序 を矢印で結ぶことで業務の流れを表現します。
また、業務の流れの中で、 何らかの条件によって分岐が生じる場合には、ひし形で条件を示して分岐 をつくります。
フローチャートの書き方はJIS規格にて定められているの で、それをある程度参考にするとよいでしょう。
業務手順をフローチャートで表現すると業務の流れがビジュアルに示さ れるため分かりやすいのですが、業務手順の全体を詳細にフローチャート で示そうとすると、フローチャートが膨大なものとなり、かえって分かり にくいものになってしまいます。
このため業務手順を全てフローチャート で表現するマニュアルはほとんどありません。
この対応策として、業務手順に階層を持たせる表現方法にすると分かり やすいものになります。
例えば事務業務であれば、「○○の入力」「××チ エツク」といった、実務者にとって「どんなことをするのか」が想像でき る程度の少し大くくりの分類で業務の流れをフロー化します。
このレベル であればあまり分岐が発生せずにひとつの流れで表現できます。
そして、 それぞれの工程ごとに「○○入力の手順」、「××チェックの手順」という ように詳細な手順を解説していきます。
その詳細な手順の解説にフローチ ャートを使うのもよいでしょう。
また、動作を伴う生産現場などの職場では、作業を行う場所のレイアウ ト図を描き、そこに矢印を使って作業者が「どこで」「どのような順番で」 作業を行うかを示す方法もあります。
それぞれの場所で具体的にどのよう な作業をするのかを解説します。
⑮帳票など標準サンプルの示し方
新人がマニュアルを読んで業務手順や業務要領を理解しようとしても、 その業務で扱う帳票、システム画面、製品、道具類などの実物がイメージ できなければ実際の業務は行えないでしょう。
このためマニュアルには、 実務で扱う主要なものをサンプルとして示し、新人など実務を全く知らな い人でも、どのようなものかをイメージできるようにします。
事務業務であれば、お客様から受け取る申込用紙、他部署から受け取る 帳票、業務システムの操作画面や出力帳票、その業務で作成する帳票、役 所などへの届出用紙などのサンプルがあると分かりやすくなります。
特に 作成する帳票については、標準的なフォーマットを定めておき、標準フォ ーマットと記入例をマニュアルに掲載しておきましょう。
また、他人の作 成した資料をチェックする業務のマニュアルには、その資料にはどのよう なミスがあるのかをサンプルで示すことも必要です。
生産現場などでは、製品サンプル、道具のサンプルなど実物の保管場所 を分かるようにしておき、紙のマニュアルとセットでひとつのマニュアル として考えるとよいでしょう。
実物サンプルを保管できなければ、写真や 絵を活用しましょう。
紙ではなく、ビデオを活用したマニュアルを作成す れば、手順と実物を同時に見ることができるので、非常に分かりやすいも のとなります。
マニュアルに帳票などのサンプルを載せる際、業務手順の解説と並行し て記載してあると手順とサンプルの関係が分かりやすくなります。
しかし、 サンプルを載せるのには大きなスペースが必要な場合が多いので、手順の 解説中に「サンプル1-1参照」といった記号をつけて、手順解説の直後 に掲載することが一般的です。
⑩業務要領(コツ)を書き入れる
業務手順は業務の流れを示していると説明しましたが、それだけではよ りよい業務遂行はできません。
例えば野球のバッティングを考えてみると、 手順は「バットを持って打席に立つ」「ボールが来たらボールがバットに 当たるようにバットを振る」「ボールが前に飛んだら一塁ベースに向かっ て走る」といったところでしょうか。
しかし、それでは高い打率は期待で きません。
少しでも高い打率を期待するのであれば、バッティングフォー ム、打席に立つ位置、さまざまな球種への対応方法、ビッチヤーやキヤッ チャーの様子から次の球種を読み取る技などが必要です。
バッターにとっ ては手順より高い打率を獲得するためのコツの方が重要です。
実務においても同様のことがいえます。
つまり、ミスを発生させないた め、効率的に行うため、よりよいサービスを実現するため、情報流出を起 こさないためにどのような場面で、どんなことに留意しながら業務を行っ たらよいのかということを知り、実務でも実践できるようにしなければな りません。
実務担当者が実務を行つている際に留意しなければならないこ とが業務要領であり、業務をうまく行うためのコツなのです。
マニュアル作成時には業務手順の解説部分を先に作成するため、この手 順解説が完成したらそれで終わりにしてしまう傾向があります。
しかし、 業務要領は、「業務をうまく行うためのコツ」であり、「組織としてのノウ ハウ」なのです。
ですから、マニュアルに業務要領をしっかりとまとめる ことが非常に重要なことだと認識しましょう。
業務要領は業務手順と密接な関係を持っているので、どこの手順でどん なことに留意したらよいかということが対応づけられるページレイアウト にすることが、マニュアルを分かりやすくするポイントです。
①業務の要領(コツ)の洗い出し方
業務要領は次の2つの方法で整理していきます。
①ベテラン担当者に確認する:実際に対象とする業務を行っているベテラ ンの実務担当者に確認するとよいでしょう。
しかし、実務担当者にとっ ては日常的に行っている業務なので、「業務要領を教えてほしい」と言 われてもうまく回答できないことが多いようです。
業務要領を訊き出す ための工夫として、業務を実際に行ってもらい、それを観測しながら、 気になる点を「なぜ、そのようにやっているのか」と確認する方法があ ります。
実務担当者にとっては無意識で行っていることでも、非常に大 切な業務要領が引き出せる可能性が高まります。
また、同じ業務を行っている実務担当者がいる場合には、複数の実務 担当者に対象の業務を順番に行ってもらい、それぞれの担当者のやり方 の違いを見つけて、違いの理由を確認していくという方法もあります。
すなわち、それぞれの担当者のやり方の違いから業務要領をあぶり出す 方法です。
②管轄部門に確認する:品質保証、CS、ISO対応、SOX法対応、個人情報 保護、法務など専門的に全社展開を行っている部門、担当者がいる場合 には作成中のマニュアルをそれぞれの専門的な視点でチェックしてもら うとよいでしょう。
例えば、「お金を扱う業務では不正を発生させない ために第三者の日でチェックが入るようにしなければならない」とか、 「顧客の個人情報を含むデーターベースの管理は会社の認定を受けた人 しか行わない」など専門的な視点でマニュアルに漏れがないかを確認し てもらいましょう。
そして、指摘してもらったことを業務要領としてま とめます。
⑩例外処理に気をつける
例外処理とは、通常パターンとは異なる処理で、特に意識的に行なわな ければならないもののことです。
例えば請求書を発行するという事務業務では、自分の会社で定めた請求 書フォームを使って請求書を作成するのが一般的ですが、一部の顧客から その会社指定のフォームで請求書を作成してほしいという要望があり、そ れに対応しているケースがあります。
このような場合には請求書発行事務 の担当者が特別な対応が必要な顧客があることを認識したうえで、その顧 客がどのような請求書フォームを使い、どのように請求書を作成するのか ということも知っていなければなりません。
一般的に重要な顧客であるからこそ特別対応をしているので、決してミ スが許されません。
しかし、通常の業務とは異なる特別な対応が求められ るため、実務担当者がそれを十分に意識しながら実務を行なわないと、ミ スにつながりやすいという難しさがあります。
ましてや担当者の異動や急 な休みなどで、いつもと違う担当者がその業務を行うときは要注意です。
業務効率面では例外処理は少ないことが望ましいのですが、顧客の要望 やサービスの多様化などによって、標準とは違った処理が増えてしまうと いうのが実情です。
そして、特別な顧客の要望やサービスの多様化に対応 できるようにすることが企業にとっての競争力となる場合もあるのです。
例外処理の解説書は全ての担当者が確実に例外的な処理を行うための有 効なッールなのです。
一般に、例外処理を習得するには経験が必要といわ れていますが、例外処理についてその対応方法がまとめられていると、そ の習得期間を短くすることができるのです。
⑩何を例外処理としてまとめるか
事務業務の場合には業務のやり方にさまざまなパターンがあるので、ど れが標準でどれが例外処理なのかを区別するのは結構難しいものです。
例えば、給与計算時に勤怠のチェックを行いますが、有給休暇を全て消 化している人がさらに休暇をとった場合、その月の給与から休暇取得分を 差し引く処理をします。
有給休暇を全て消化しているにもかかわらずさら に休暇をとる人はほとんど発生しませんので例外処理といってもよいでし よう。
しかし、有給休暇を全て消化している人がさらに体暇を取得した場 合に休暇取得分を差し引いて給与計算を行うというのは、給与計算の担当 者なら知っていてあたり前のことですから、それを例外処理としてマニュ アルに追加しようというのも現実的ではありません。
この例でも分かるように、標準的な処理と例外処理との区別をするため の明確な基準はないということです。
これらを踏まえて例外処理を定義す るならば、次のように表現できます。
・対象業務をある程度できる人でも留意しなければならない特別な処理 方法が発生する業務処理 。
標準手順、標準ルールをまとめたマニュアルには記載されていない特 別な処理が発生する業務処理 先ほどの給与計算の例では、有給休暇を全て消化した後の休暇取得の対 応は、就業規則で明確に規定されているので、給与計算を行う人事部門の 担当者にとってはあたり前の処理です。
このようなめったに発生しないパ ターンの給与計算でも、例外処理として特別扱いをする必要がないわけで す。
結局、経験の浅い担当者にとって「あたり前でなく標準的でもないと 感じる業務処理」というのが例外処理の定義といえるでしょう。
④例外処理対応のまとめ方
例外処理とは、業務を行なう担当者にとって「あたり前でなく標準的で もないと感じる業務処理」のことなので、例外処理の解説書をまとめる際 には担当者で「標準的でないと感じるか」どうかを議論する場が必要です。
まず、対象となる業務手順をまとめたものや関連した規則などを再度確 認しておきます。
そのうえで業務に詳しい人、ある程度の経験を持つ人を 集めて、特別な処理が必要なパターンは何かを議論します。
議論を通じて 「意識をして取り組まないとミスを犯してしまう危険性のある特別な処理」 を全て洗い出すようにします。
特別な処理が必要な顧客、サービス、契約、 時期、がないかという視点で業務をチェックしていきます。
ベテランにと っては例外的な処理もあたり前になっているので、経験の浅い人がそれを 聞きだすように議論を進めるとよいでしょう。
実務を行っている人が、「あっ、これは例外的な処理が必要なパターン だ」と気づくようなマニュアルにすることが重要です。
このため気づきに つながる例外処理の名称をつけて例外処理対応の解説をまとめていきます。
内容については「なぜ、そのような例外が発生したのか」、「対象や期間は どうなのか」、「どのような対応をするのか」という項目をまとめます。
標 準的な作業ができる人を前提としますので、それほど詳しく内容を書く必 要はなく、できれば1ページに収まるようにします。
重要なのは、標準処 理と比較して留意点がすぐに伝わるようにまとめることです。
一度の議論では全ての例外処理を洗い出すことは難しいので、日常業務 を通じて、「こんなパターン処理があった」などと、特別だと思われる処 理を行い、気づいた時に関係者と協議したうえで例外処理対応の解説書に 追加していくことも必要となります。
④事例集をつくる
営業や店舗での接客業務など、顧客との直接応対がある業務の場合、顧 客の好み、要望、発言、行動、表情などを常に観察しながら、その時々に 応じた柔軟な対応が求められます。
また、開発、企画、改革プロジェクト といったプロジェクト型業務の場合も、業務手順の大枠を決めることはで きても、詳細な手順を決めることは難しいものです。
これらの業務は、そ の時点までの結果をもとに次の手段を決めていくという進め方をします。
このような業務では、業務手順の解説を中心としたマニュアルはあまり 適しません。
その時々の状況に応じて、どのように対処したらよいのかと いう基本的な考え方を知っていることが重要です。
また、これまでは、優秀な実務者を育成するには、センスのある人に数 多くの経験を積ませることが必要であるといわれてきました。
しかし、経 験をさせるという育成方法では、優秀な実務者を育てるまでに長い期間が 必要になり、その間の企業負担は大きなものとなってしまいます。
この育 成期間を短くするために、組織内の誰かが経験したことをみんなで共有し、 多くの人に仮想の経験を積ませるという方法があります。
この育成方法で のテキストとなるのが事例集です。
事例集は、「このような状況のときに、このように対応したらうまくい った」とか、逆に「失敗した」といった実務担当者の成功体験、失敗体験 を中心に整理します。
事例集は一人で作成するものではなく、対象の業務 を行っている全ての実務担当者が失敗も含めた「よい経験」を整理して残 していくものです。
⑫マニュアルを補完するチェックリストをつくる
人は知っていることでもついうっかり忘れてしまうということがよくあ ります。
マニュアルを十分に読み込み、理解した人でも、実務の中でつい うっかりやるべきことを忘れてしまうこともあるものです。
例えば、銀行における店舗の朝の店内点検で、ATMのスイッチを入れ たり、お客様が申込み用紙を記入するためのテーブルの清掃をしたり、申 込み用紙を補充するといった確実に行うべき一連の作業があります。
しか し、やるべき項目が多いため、朝の店内点検に慣れていない人が行うと、 申込み用紙の補充をついうっかり忘れてしまうこともあります。
このよう な「うっかり忘れ」を防ぎ、確実にマニュアル通りに実施させるためのも のがチェックリストです。
チェックリストは、マニュアルに書かれている 内容を「徹底させる」ためのツールであり、マニュアルの補完的な位置づ けとなるものです。
チェックリストは、マニュアルをもとに、実施すべき項目が適切な順序 で示され、その項目を実施したら実施済みチェックができるようにした表 形式のものです。
実務担当者はチェックリストを持ちながら実務を行い、 何かを実施するたびにチェックを入れていくといった使い方をします。
また、実施レベルをチェックするためのチェックリストもあります。
マ ニュアルに書かれた項目ごとの実施内容をどれだけ徹底できているかとい う視点で、3段階や5段階で実施レベル評価を行えるようにしたリストで す。
これは主に管理者や指導する立場の人が、指導対象者の実務の実施状 況を評価するのに使います。
マニュアルには何も記入されていないチェックリストと記入例を掲載し ておき、未記入チェックリストをコピーして実務の中で利用します。
④スキル評価表のつくり方
チェックリストの中でも、実務担当者の業務スキルを評価することをね らいとしたチェックリストをスキル評価表とよびます。
スキル評価表にも さまざまなものがあり、最も単純なものでは業務ごとに「できる」「でき ない」を明らかにするだけのスキル評価表もあります。
マニュアル作成の 準備段階で業務の一覧表を作成しますが、これを活用して実務担当者の名 前を並べた表を作成すれば、単純なスキル評価表が完成です。
スキル評価表の使い方は、業務ごとに評価者を決めて実務者の習得レベ ルを評価するというものです。
単純に対象とする業務が「できる」、「でき ない」といった評価でも構いませんが、「経験がない」、「若干の経験をし ている」、「標準的なものは任せられる」、「特殊なものが発生しても対応で きる」、「人に教えられる」といった5段階で評価することが一般的です。
しかし、評価者による主観での評価では、評価結果の信頼性の問題が生 じます。
そこで客観的に「レベル評価」ができるようにしたスキル評価表 を作成する会社もあります。
業務ごとに知っておくべきこと、やれなけれ ばならないことを評価内容とし、どのレベルではどこまでができなければ ならないかをスキル評価表に記載します。
このようなスキル評価表を作成するためには、詳細に書かれたマニュア ルが完成されていなければなりません。
業務手順や業務要領、例外処理の 対応など、業務ごとに何を知っておくべきか、できなければならないかを マニュアルで解説し、それをベースとしてレベル評価基準を作成していき ます。
マニュアル上ではひとつの業務でも、スキル評価表ではいくつかに 区分して評価した方が客観性が保ちやすくなるので、ひとつの業務をいく つかに区分したスキル評価表となることが一般的です。
「例えば」と「たとえ」(その1)
マニュア|ルに限らず分かりやすい説明にはヽ通 ||.| _ . . . .||● ||||||―●|‐ ||||| .|. | 切な印ネ|ば―」||や|「たとえ」||が使われます。
「碗 えば」とい,っは’|、 |‐ 1何かを夕1示して説明すること で1英語でいうところの、「examplё 」を示すこと です。
一般1こ ―‐t説明の中|こ例として具体的なもの|| を登場させることによって、説明|するものがより . . |||■ ■ ‐■ ・|||■ ■ 理解しやすく奮,す,‐| ‐ ||| 例示は|、抽象岬|||1翔念的な説明に対して具体的 な情報を提供することで理解度を高め ― る方法です。
1例えば、「茎やつるなどの草本性植物‐が野菜で、 樹本になるものが果物です」という定義だけでは . ||| |_ .| . ・ ‐ ‐ |.| ||■ | ・ 説明として不親切です01この定義の説明の機足と して||「野菜と|よヽ例えは111ほうれん草、ピニマ ■ .||||_|・| ‐ . . |・ | . ンなどです。
果物とは1例えば、桃、補、ブドウ .||||||||_||. | | . ||||| などで|す」という例示がなされると、定義の翠解 がしやすくなります。
||‐ ||| 例示がより威力を発揮する|のは:直感的あるい は慣習的な半1断と実際が異なるケースです。
例え ば|、野菜・康物の定義の説明では―t「スイカ、メ ロン、イチゴは果物ではなく、野菜の範疇|こ入り ます」「栗|よ、スーパーマーケットなどでは野菜 コーナー1こ置か4ていることが多いですが、果物 です|というよつな1例示がそれ|こあたります。
この数行の文脈においても、筆者は「例え|ま」 |を連発しています。
拍象度が高い概念を説明する ときには、どうしても具体例を引いて説義したく なるものですし、例示がなければ読み手も走義や 概念の理解が進まなしヽも|のです。
マニュアルなど の説明におもヽて、いか|き):当切な例示ができるか (例を見うけられるか)がて大事なポイントです。
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