いろいろアイデアを出しましたが、単に思いついたことを何でも変えようというのではありません。 まずは現状を分析します。 今のプロダクトは、どの顧客の、どの課題にリーチできている、あるいはできていないのか。何がウケていて、どういう人からは反応が良いのかを見ていきます。そのうえで、確実に当てるためには、「顧客」「課題」「提供価値」のうちどの要素を変えれば良いのか、論理的に仮説を立てるのです。
たとえば、「顧客」をヒアリングした結果、深刻な「課題」をつかめているのなら、「提供価値 ＝プロダクト」を変えたほうがいいわけですね。 一方、プロダクトが良いのに、課題意識が弱くて使ってくれる人がいないなら、「課題」や「顧客」を見直していく必要があります。 三つのどれかを変えたら、ユーザーに試してもらい、再検討します。 一つ変えるだけではまるケースもあれば、複数のピボットが重なるケースもあります。 あるスタートアップで、企業の「広報担当向け」に、「広告やブランディングのリソース不足」に対する「広報支援」サービスの事業が伸び悩んでいました。 そこで、「顧客」ターゲットを広報から人事に、「課題」を採用の応募者が少ないことにピボットしました。サービスパッケージつまり「提供価値」はほぼ変えず、商材の紹介から、組織内で働く人の紹介にフォーカスを当てたところ、採用に特化した広報・ブランディング向けサービスとして大ヒット。大手企業を続々と開拓し大きな成長を遂げました。 とはいえ、悩ましいのはそうやって事業をピボットしていると、周囲から「社長はやることがコロコロ変わって、ブレブレじゃないですか」と指摘されることです。 １回や ２回のピボットならともかく、あまりに頻繁に行なえば、社員からの理解も得難いでしょう。 これに対し私は、社長自身が「ミッションはブレていない」と考えているなら、何回ピボットしても構わないと思います。むしろ、過去の自分のやり方や言動に引っ張られて、同じやり方で頑張り続けるほうがよっぽど非効率ですし、いつまで経ってもユーザーに刺さるプロダクトはつくれないでしょう。 なお、ピボットには選択肢として「価格」を変えるオプションもあります。 しかし、価格だけを調整したところで、顧客と課題と提供価値がそもそもマッチしていないとどうしようもないでしょう。まずは顧客、課題、提供価値を検証したのち、価格を検討するという順番がおすすめです。
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