ツールや調査を入れたがる Ｈ Ｒ責任者に注意！

　組織を変えようと Ｈ Ｒ責任者を雇おうとしている社長のために、参考までに、優秀な Ｈ Ｒ責任者とそうでない人の違いについて触れておきましょう（＊）。 　成果の出ない Ｈ Ｒ責任者に見られがちな行動が、「仕事している感」を出そうとすることです。「 Ｈ Ｒに関するツールや調査を入れたがる」のは、まさにその典型です。 　ツールの導入を否定しているわけではなく、ツールを導入して終わってしまうことが問題なのです。 　たとえば「組織の状態を可視化しよう」と言って、ヒアリングやサーベイを入れても、可視化だけに終わってしまう。 　本来なら、明らかになった事象がどういう構造で起こっているかを見極め、何からどう手を打つかという具体的な対策まで講じる必要がありますが、そこまではしない。 　ツールや調査を入れることが目的化してしまい、「そこから先は、現場が頑張ってください」と言って、本質的な課題に向き合わないのでは、問題は一向に解決しないのです。 　一方、優秀な Ｈ Ｒ責任者は、まずは社長を含む経営陣の間でどんな組織が理想なのかを合意形成することから始めます。そのうえで「なぜ組織がこのような状態になっているのか」、現状の把握と原因の究明に努めます。 　どのチームがどんな目標に向かって動いていて、うまくいっているのかいないのか。うまくいっていないなら原因はどこにあるのか。どんなメンバーがいて、どんな特徴があり、どのくらい成果を上げているのか。こうしたことについて、顔を突き合わせて細かく検証するのです。 　組織に関しては、課題ばかりに目がいきがちですが、「では、どうあるべきか」というイメージが共有できていないケースがじつに多いです。事業戦略上どんな組織だと成長が加速するのか、事業目線と組織目線からあるべき姿をすり合わせることが大事です。 　そうした経営視点と現場視点の結節点になれる。それが優秀な Ｈ Ｒ責任者の条件です。 　もし、今組織が問題を抱えているとしたらそこには必ず何かしらの原因や構造が存在します。 　私は「組織の慣性」と言っているのですが、電車が急に止まれないように、組織もまた何らかの理由で生まれた行動や習慣を簡単に止めることができないものです。 　いずれにしても根本的な部分にメスを入れないと組織は変わりません。優秀な Ｈ Ｒ責任者はそこにきちんと向き合おうとする

わけです。＊プロフェッショナルな ＣＨＲＯや人事マネジャーを外から招聘するという話をしましたが、なかには「なんちゃってプロ」もいます。過去の実績や肩書きだけでは判断しにくいので、実態としてどんな役割を果たしてきたかをきちんと確認する必要があります。