【PART0】INTRODUCTION　強い会社は、戦略の「立て方」が違う《概論》

はじめにいま、日本企業に求められる戦略的アプローチ本書の初版は、ビジネス・スクール向けのレクチャー・ノートとして、2週間ほどで一気に書き上げたものでした。また、コンサルティングを進めるにあたり、プロジェクト参加者が戦略策定に必要な知識を事前に共有しておけば作業を効率的に進められるのではないかという意図もあり、プロジェクトに参加する前に各自でお読みいただく書籍として使っていただけるかもしれないという期待もありました。おかげさまで2013年の初版から、思いのほか多くの読者にお読みいただき、有意義なご意見をいただくことができました。最近では特に、「グローバル市場への展開やDX（デジタル・トランスフォーメーション）の対応についても言及してほしい」というコメントをいただくようになりました。グローバル市場における経営については、訳書『グローバル戦略市場経営』（イアン・アーロン、ユージン・D・ジャッフ著、2017年、白桃書房）にて書かせていただきましたが、このたび、AI、IoT、ビッグデータなどの技術トレンドや新しい事例なども加え、改訂版として本書を皆様にお届けできることになりました。日本企業の経営に関しては、以前にも増して、グローバリゼーションとディジタリゼーションが大きな影響を与えるようになっています。この２つの大きなトレンドは、成長機会を生み出すと同時に不確実性も拡幅させています。さらに近年の「働き方改革」の流れを受けて、経営の現場では、時間的な制約を抱えながらより多くの不確実性の高い業務をこなすことを強いられています。同時に、コンプライアンス強化によってやたらと社内規制に縛られることも多くなり、日々の業務に忙殺されて、戦略的な意思決定はどんどん後回しにされています。コンサルティング・プロジェクトを進める過程で、企業の皆様が感じている課題について質問しますと、「あまりにも多くのことに風呂敷を広げ過ぎている」「選択と集中とか言うけど、結局あれもこれも、これもあれもやることになってしまう。薄利の事業も予算達成のためには捨てられない」「決定できないミドルが会社の変化スピードを殺している」「利益の出ない売上を増やして現場の作業量を増加させて、働き方改革で残業時間を削れ、そしてコンプライアンスでリスクも取るなって、いったい何をやれば良いんですか」というようなコメントが寄せられます。いま、日本企業に求められているのは、付加価値の高い事業を企画して推進できるリーダーです。勝てる領域に資源を集中して、きっちり勝つこと。果敢に攻める事業に必要な資源を傾斜配分して、勝つシナリオを描き、できる人に任せて、鼓舞すること。物事にシンプルな優先順位をつけて、必要ないことをやめること。オペレーションから複雑性を取り除いて、やるべきことに集中できる体制を作ることなど、ごく当たり前のことを当たり前にできる経営を実現することです。そしてそのために必要なのが、戦略的なアプローチの実践です。本書が上記のことにいくらかでも貢献できますことを願う次第です。改訂版を出版するにあたり、株式会社KADOKAWAの繁田真理子氏からたくさんの有益なアドバイスをいただきました。この場をお借りして御礼申し上げます。単に、校正作業にかかわるコメントだけではなく、一読者の立場から的確なご示唆をいただきました。最後に、厳しくも、興味の尽きない経営の現場に導いてくださっている国内外のクライアントの皆様に心から感謝申し上げます。2019年7月梅雨の鎌倉にて笠原英一

CONTENTSはじめにいま、日本企業に求められる戦略的アプローチ

【PART0】INTRODUCTION　強い会社は、戦略の「立て方」が違う《概論》

なぜ、今までの経営戦略は機能しないのか「戦略」が「業績」に結びつかない原因を探る「戦略」と「業績」のメカニズム経営戦略のエッセンス経営戦略の構成要素これまでの経営戦略が機能しなかった理由を振り返る経営戦略とは、成功のためのシナリオである「物足りない戦略」には何が足りないのか優れた戦略には「成功へのシナリオ」がある強い会社が実行している「戦略策定15のステップ」魅力的な「戦略オプション」を創出するCOLUMN1ミンツバーグの戦略類型論

INTRODUCTIONなぜ、今までの経営戦略は機能しないのか≫「戦略」が「業績」に結びつかない原因を探る本書では、「経営戦略が機能しないと認識されることがなぜ多いのか」ということから考察します。「経営戦略がうまく機能しない」という言葉は、どのような理由から出てくるのでしょうか。おそらく、背景には、「事前にいろいろ考え戦略を立てて事業に取り組んではみたものの、思うように業績が上がっていない」という事実があるように思われます。まずは、業績を決定するメカニズムから確認しておきましょう。≫「戦略」と「業績」のメカニズム企業の業績（売上・利益）は、企業を取り巻く「経営環境（マクロ環境・市場・競合）」「経営資源（自社）」と、企業がとる「行動（アクション）」によって決まります。簡単に表現すると次のようになります。業績＝ｆ01（経営環境、経営資源、自社の行動）01f：function、関数。これに対して経営戦略とは、図１のようなメンタル・モデル02において、企業を取り巻く経営環境の中で行動を具体化していくためのガイドライン的な機能を果たします。02メンタル・モデル：外界の現実を仮説的に説明するべく構築された内的な記号または表現。認識と意思決定において重要な役割を果たす。メンタル・モデルが構築されると、個別に時間とエネルギーをかけて考察する煩瑣なプロセスが効率化される。

≫経営戦略のエッセンス次に経営戦略の構成を考えてみましょう。経営戦略論では、今までさまざまな戦略類型が提示されてきました。古典的なものとしてアルフレッド・チャンドラーの定義があります。「戦略とは基本的な長期目標を決定し、その目標を達成するための活動の方向性を採択し、そのための資源を配分することである」というものです。また、比較的最近のものでは、ヘンリー・ミンツバーグの創発的戦略論があります。戦略は「あらかじめ計画的に策定されると同時に、創発的に形成されなければならない」と述べられています。

戦略類型論については〔＊〕のコラムにゆずるとして、経営戦略を実務的に必要な最低限のレベルで共有しようとするならば、現在地（現状）と目的地（目標）、およびそこに行く方法の３つの要素での説明で十分だと考えます。「そこに行く方法」は、事業領域や事業範囲として表現されるケースが一般的です。さらには、事業領域が明確になると同時に、競合関係にある他社が認識されるわけで、その競合に対してどのような優位性を作り出すことができるかということがポイントになります。ちなみに軍事戦略と経営戦略は、本質的には極めて近いのですが、あえて違いを述べるとするならば、軍事戦略が、あの手この手で直接的に敵を倒すということを考えるのに対して、経営戦略では、直接競合に対して物理的に攻撃することはできないという点です。つまり、自社のソリューションをいかに強く顧客へアピールできるかということを中心に競争が展開されるわけです。製品やサービスの質、価格競争力、買いやすさ（アクセスの良さ）、説得力のあるコミュニケーション方法などによって、競合より優位な展開をすることが、市場における勝敗の決め手になります。≫経営戦略の構成要素経営戦略の構成要素は、経営環境と経営資源にフィットする目標の設定、その目標を達成していくための事業領域の設定、その領域における競争優位性の創出、そしてこれらの要素を結びつけて目標達成を可能にしていくシナリオです。ちなみにここで言う事業領域（事業の範囲=scopeofbusinessとも呼びます）の設定とは、どのような製品をどのような市場に提供し、そのために自社はどのような機能（開発、生産、販売、サービス）を担うのかを明らかにすることを意味しています。

≫これまでの経営戦略が機能しなかった理由を振り返るもし、「経営戦略が機能しない」理由が、「業績が期待していたほど良くなく、設定した目標を達成できなかった」ことにあるならば、まず、現状分析、つまり経営環境（マクロ環境、市場、競合）と経営資源（自社）の分析が十分だったかどうか確認してみてください。

一般的によく見られるケースとしては、自社分析についてはかなりの充実度、マクロ環境分析はそれなりに、市場分析はややおざなり、競合分析となると、『四季報』からの単なるコピーなどというレベル感の分析が多く見られます。もしあなたの会社の現状分析がこのようなものであるとしたら、『四季報』をコピーしただけで競合他社の分析ができたという感覚や認識はぜひ改めていただきたいと思います。また、競合分析については、競合他社の将来の方向性までつかみたいものです。これがつかめない限り、経営の現場では意味がありません。現状分析（経営環境と経営資源）が十分だったとしたら、次のチェックポイントは現状分析と目標の整合性です。経営環境や経営資源に照らし合わせて、そもそも設定した目標が現状を無視したようなレベルであったり、あいまいなものではなかったかということです。経営戦略における目標は、SMART（S=specific、M=measurable、A=achievable、R=resultoriented、T=timebound）に設定しなければなりません。これは、目標は、達成可能なレベルを具体的に特定すべきということを意味しています。さらに、測定可能な指標で、結果志向で、期間を意識して設定することが大切です。次のチェックポイントは目標と事業領域の整合性、つまり目標にふさわしい事業領域が選択されていたかということです。目標が大きいにもかかわらず、そして従来の事業領域が成熟しているにもかかわらず、その領域での市場浸透に終始しているようでは、どのような打ち手を展開しても厳しい結果になることは明白です。そのような場合には、事業領域の転換や拡大が必要になります。次は、選択した事業領域において、既存の、そして潜在的な競合企業に対して相対的な優位性を実現し、それを維持することができていたかどうかということです。競争優位性を単純に表現すると、競合他社の製品やサービスに比較して、顧客がより高い価値を認めてくれるものを提供できているかどうかということ、または、それと同じ価値レベルのものを競合企業よりも低コストで提供することができるバリュー・チェーン03があるかどうかです。03バリュー・チェーン：開発・生産・販売・サービス等から構成された付加価値創造の機能連鎖。

INTRODUCTION経営戦略とは、成功のためのシナリオである≫「物足りない戦略」には何が足りないのか最後は、経営戦略の構成要素を結びつけて目標達成を可能にするためのシナリオがあるかどうかです。みなさんの中には、所属する会社に提出した事業計画や事業戦略などに関して、経営幹部から、「形式的には悪くないのだけれど、どこがどうというわけではないんだけれど、何か物足りないんだよな～」とか、「この戦略提案には、何か面白みが足りないんだよな～」という意見をもらったことのある人はいないでしょうか。もしそういう指摘があったとしたら、要注意です。場合によっては、抜本的に考え直す必要があるかもしれません。例えば、次のメッセージを検討してみてください。〔＊〕我が社の戦略は、大量生産によって、中級グレードの電子レンジ市場でのグローバルリーダー企業になることである。このメッセージには、短いながらも戦略の構成要素がきちんと含まれていることにお気づきでしょうか。事業領域は、中級グレードの電子レンジ世界市場です。目標は、言うまでもなく、その市場でのグローバルリーダーというポジションの達成です。競争優位性は、低い生産コストということになります。この提案内容はそれなりにシンプルで明確なのですが、戦略を構成する要素を具体的にどのように結びつけてグローバルシェアNo.1になるかというシナリオがまったく見えません。そのために、何か物足りなく、いまひとつ面白みのないメッセージになっていると考えられます。≫優れた戦略には「成功へのシナリオ」がある次のメッセージはどうでしょうか。欧米の完成品メーカーは、生産のアウトソーシングにより、効率アップを図ってきたが、その過程で工場や製造部門が不要になる。当社の戦略は、そのような欧米の完成品メーカーから中古の生産設備を購入し、大規模生産工場にして、それを活用しながら、コントラクト・マニュファクチャラー04（いわゆるEMS05のサプライヤー）として、生産シェアを大きく伸ばすというものであった。04コントラクト・マニュファクチャラー：ContractManufacturer。生産のみを受け持つ外注工場。原材料・部品については委託者から供給されるケースと、自らが調達するケースがある。05EMS：ElectronicsManufacturingService。電子機器の受託生産を行うサービスを意味する。今後も完成品メーカー＝OEM06のアウトソーシングの受け皿として機能することにより、一定の受注を確保すると同時に、グローバル市場で高い成長が期待され、かつ、OEMと直接競合しないミドルクラスとロワークラスの市場セグメント向けに、コストパフォーマンスの高い自社ブランド製品を提供していく。それにより、同セグメントの成長に貢献すると同時に、セグメント内シェアの拡大を図る。下記がコスト削減方策である。06OEM：OriginalEquipmentManufacturer。部品、デバイス、材料を他社から購入して、それらを組み込んで自社の一次製品を作るメーカーを意味する。PC、計測器、制御機器、OA機器、家電、自動車、自動車関連エレクトロニクスなどのマニュファクチャラーがOEMの典型的な例である。同じくOEMと略されるOriginalEquipmentManufacturing（相手先商標製品委託生産方式）とは意味する内容が異なる。1．必要最小限の機能に特化した製品コンセプト（設計簡素化によるコスト削減）

2．大規模生産システムの確立（規模の経済）3．大企業からのシニア熟練工採用（経験曲線効果）4．オープン・モジュラー型の設計（生産コスト削減）最後は、上記の裏づけに基づく破壊的な低価格戦略を実践して、競合他社に対する圧倒的な競争力を実現する。同時にワールドワイドで、eコマースを通してシェア拡大を図る。究極的には、このモデルを電子レンジ以外の家電にも適用して、家電のフルラインアップ化を目指す。いかがでしょうか。このメッセージは〔＊〕のものより、２つの点で戦略提言として完成度が高くなっています。まず、大量生産、大量販売によるコスト競争力強化、それによる対象セグメントにおけるシェアアップまでのシナリオがかなり明確に記述されています。なぜ、そのようなことが可能になるのかという根本的な疑問についても、企業として持っている資源や能力をふまえて明らかにしています。次に、対象としているセグメントがなぜ魅力ある市場なのかということについても、高い成長が期待されるだけではなく、コスト・リーダーシップ戦略を吸収できるだけの市場が十分な規模で形成されつつあるということを論理的に説明しています。あとは、そのことを市場分析のところで数字で説明できれば十分でしょう。戦略の構成要素を順番にまとめたものが戦略計画だとしたら、経営戦略とは、目標、事業領域、競争優位性などの戦略構成要素がどのように結びついて展開され、目標達成が可能になり、企業や事業が成功に導かれるのかというシナリオがあるものと考えていただいたら良いのではないかと思います。

INTRODUCTION強い会社が実行している「戦略策定15のステップ」≫魅力的な「戦略オプション」を創出する本書のテーマは、市場、競合等の環境変化と自社の経営資源や能力を総合して、自社のビジネスへの影響を考え、適切な方向性を考えられる戦略的思考の強化です。魅力的な戦略オプションを創出するためのエッセンスを「15のステップ」として体系的にフローチャートとしてまとめています。15のステップを大きく５つの章に分け、それぞれ企業戦略、事業戦略、機能戦略、業績・成果、プレゼンテーションというテーマで解説しています（図５〔＊〕参照）。１章のテーマである企業戦略には、①企業理念の明確化、②経営環境・経営資源分析、③企業目標の設定、④事業領域（製品・市場）の定義、⑤資源配分（PPM）の５つが含まれます。２章では、事業戦略というテーマで、⑥事業ビジョンの明確化、⑦現状分析（４C分析＋SWOT）、⑧事業目標の設定、⑨事業範囲（製品・市場）の設定、⑩競争戦略の５つをカバーします。３章では、機能戦略として、⑪マーケティング・市場戦略（STP＋４Ps）、⑫バリュー・チェーン、⑬組織・制度を検討します。本書では、マーケティングを機能戦略の章に含めていますが、マーケティングは、提供する価値の開発やその提供方法を通して、直接的に事業に影響を及ぼします。またそれだけではなく、研究・開発、生産・製造、営業・販売、物流・ロジスティックスという諸機能との結節点としても機能します。すなわち、マーケティングは本質的に事業全体の価値創造にかかわる事業戦略としての性格も持っているという点にご留意ください。４章では、経営戦略の成果としての⑭ブランド価値と⑮事業価値についてコメントします。ブランドは認知されることから始まりますが、そのゴールは、個々の顧客との絆（ロイヤルティ）の形成と考えられます。認知から始まり、顧客との絆の形成によってブランド価値を上げていきます。ブランドを概観したあとは、経営戦略の定量的な成果としての事業価値について、売上や利益に基づく評価方法を解説します。定性的および定量的な成果の達成を通して、企業は社会との絆（SocialBond）を築いていくのです。また、最後は、戦略策定の仕上げとなるプレゼンテーション資料の作成について、ポイントをまとめています。

図5経営戦略の枠組み〔＊〕

＜COLUMN1＞ミンツバーグの戦略類型論〔＊〕〔＊1〕「戦略」は、ビジネスで最も頻繁に使われている用語のひとつです。一般的には「組織の使命や目標を実現するための施策の集合体」的に使われていますが、実は各人、各社で意味する内容がかなり異なっています。経営学において「戦略」が脚光を浴びるようになったのは、1960年代前半のころです。それ以来、数多くの研究者がいろいろな戦略論を展開してきました。戦略の類型論として網羅的なミンツバーグの考え方をご紹介します。ミンツバーグはカナダの研究者ですが、米国（中でもハーバード・ビジネス・スクール）中心に発展してきた戦略論を極めて客観的に、時としてシニカルに批評しながら、戦略分野の鳥瞰図を提供してくれています。ミンツバーグの戦略類型のポイントは以下の通りです。戦略には、まず、将来のことを定める計画（plan）としての側面と、過去においてとってきた行動とその傾向（pattern）としての側面があります。これからの３年間の基本的な戦略は何ですかと問えば、計画としての戦略に関するコメントが返ってくるでしょう。しかし、過去５年間にとった戦略はどうだったかと尋ねると、実際に実施した打ち手が返ってくることになるのではないでしょうか。それが長年繰り返されると、一貫した活動パターンとなるわけです。計画とパターンの他に、もう２つのＰを付け加えることができます。ポジショニングとパースペクティブです。ポジショニングとは、市場に提供する価値をＸ軸とＹ軸で表現した、いわゆるポジショニング・マップ上で自社の製品を位置づけること、つまり、顧客市場に対する提供価値を明確にすることそのものです。もうひとつは、パースペクティブ、つまり企業ビジョンとしての視点をふまえて事業領域を検討するという側面です。企業から市場を見下ろして意思決定を行っていくという側面と、企業のビジョンを見上げて意思決定するという側面です。マイケル・ポーター（1966）の指摘、“Strategyisthecreationofauniqueandvaluableposition”（戦略とはユニークで価値のあるポジションの創造である）というのはポジションとしての戦略ですね。一方のパースペクティブとは、ピーター・ドラッカー（1994）の有名なフレーズを借りれば、“theoryofthebusiness”（企業永続の理論）における事業の定義となります。ミンツバーグの戦略類型論では、戦略としての着目点、つまり、将来を見るのか（プラン）、過去を見るのか（パターン）、上を見るのか（パースペクティブ）、下を見るのか（ポジション）という視点の方向性を基に、多様な戦略研究グループをいくつかの学派に分類しています。その中の主なものは、以下の通りです。プラン：デザイン学派、プランニング（計画）学派パターン：ラーニング（学習）学派パースペクティブ：アントレプレナー学派ポジション：ポジショニング学派この他にもアントレプレナーの心理に着目したコグニティブ（認知）学派、上記すべてを統合したコンフィギュレーション学派があります。