経営判断とは、「現状の最善」ではなく「１０年後の最善」を見越して決めること。
経営判断というものについて、私がいまも手本としているのは、「１９８９年の大連進出」である。
当時、創業社長である親父と私は、中国での海外生産を始めるべく、大連に工場を建てようと計画した。
多くの企業は深センに進出していたが、５年、１０年先の労働力の確保に不安がある地域だったため、治安やインフラなど様々な条件を吟味し、２０年はとどまれるということで大連に決めたのだ。いまでこそ２千社以上の日本企業が進出している大連だが、当時はわが社のほかに２社しかなかった。
しかし１９８９年、あの天安門事件が起こった。忘れもしない、１９８９年６月４日である。
いまでも覚えているが、当時、親父が役員会で大連進出を提案したとき、役員全員が反対した。「あの天安門事件が起こった中国で、安定した生産活動ができるのか。３年くらいは様子をみたほうがいい」とみんなが危ぶんだ。
当時、アジアで生産しているのは一部の大企業に限られ、大半の企業は国内生産が当たり前の時代だったから、そんなリスクを冒さなくても、と思うのは当然のことだ。
日本はバブルの絶頂で、わが社の業績も最高益を更新していた。いまのままできちんと利益が出ているのに、なぜリスクを冒してまで…と思うのは無理からぬことである。しかし、 親父は役員会の席で、こう言ったのだ。
「日本の賃金レベルはもはや世界最高クラスで、国内生産では早晩、限界が見えてくる。 一方の中国だって、変化のスピードは５倍速だ。いま人件費は安くても、これからどんどん上がっていく。だから、早く中国に出た者勝ちなんだ。３年様子見で何もしなければ、将来の損失は１５年分になる」。
「日本のバブルはもうすぐ崩壊する。業績が悪くなってから海外に出るのでは、後手に回る。良いときに余裕をもって海外進出すべきだ」。
結局、経営判断というのは、いまが良ければそれで良しではなく、リスクをとって、５年後、１０年後の最善を選ばなければならないということだ。
１９８９年に大連に進出しないというのは、そのときだけの損得を考えれば正しい。しかし、社長の仕事は１０年後の業績をつくることである。
だから、世の中の流れを読んで、その仮定を前提としたうえで「１０年後の最善」のためにいま方針を決めていくというのが、「経営者の決断」というものなのだ。
佐藤肇「決断の定石」ＣＤより
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