社員が増えると必ず問題となるのが「働きアリの法則」です。 働きアリの法則とは、集団において、よく働いてハイパフォーマンスを挙げる上位 ２割と、そこそこ働いてそこそこのパフォーマンスを挙げる中位 ６割と、あまり働かずパフォーマンスも低調な下位 ２割の「 ２： ６： ２」に分かれるという法則です。 社長から見ると、業績を高めるためには、パフォーマンスの低い下位 ２割をなんとかしなければならない、と考えることでしょう。 その場合、下位 ２割の人をハイパフォーマーに入れ替えて組織の新陳代謝を図るのがいいのか（もちろん無理に解雇することはできませんが）、「どんな組織でも下位 ２割は働かないものだ」と諦めてそのままにするのが良いのか、対処に悩むかもしれません。 結論から言えば、下位 ２割の人に辞めていただくのは得策ではありません。 なぜなら、辞めていただいたところで、また新たな「 ２： ６： ２」が生まれるからです。 「２： ６： ２」というのは相対評価にすぎません。だから、下位 ２割が辞めて、新しい人が入ってきたとしても、そのなかで上位 ２割と中位 ６割と下位 ２割に分かれます。 それにより下位 ２割のパフォーマンスが多少なりとも上がったところで、「下位 ２割に問題がある」という状況には変わりありません。極端な話、ハイパフォーマーばかりを集めたとしても、そのなかで必ずパフォーマンスの低い人が新たに生まれるので、全社員がパーフェクトになるという状況はありえないのです（＊）。 では、そのままにしておくのが正解かというと、そんなことはありません。できることはたくさんあります。 まずは、なぜ「下位 ２割」の成果が出ないのか、原因を探ることです。 本人に起因するケースもありますが、採用したのは会社側の責任でもあります。採用の仕方に問題があるのか、入社後のトレーニングに問題があるのか、はたまたバリューに対する共感が低いのか……。こうした原因を見つけ、それを改善することで、「下位 ２割」の人を底上げできる可能性があります。 さらに私が提案したいのは、下位の「 ２割」ではなく、中位の「 ６割」に着目することです。 組織改善というと、社長は「どうして成果を上げられないのだ」と下位の「 ２割」に着目しがちですが、じつは、下位の「 ２割」を底上げするより、真ん中の「 ６割」の平均値を上げたほうが、全体のパフォーマンスは上がります。
上位の「 ２割」のトッププレイヤーが増えればそれに越したことはありません。しかし現実的には中位の「 ６割」に手を付けたほうが、ボリュームが多いぶん、確実に成果が上がるのです。下位の「 ２割」ばかり見ている社長は、大きな機会損失を発生させてしまっているのです。＊これは人間の特性でもありますが、自他ともに優秀だと認められている人はモチベーションが続きやすい一方で、「仕事ができない」と周囲から評価されてしまった人はなかなかモチベーションが上がりにくいものです。
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