毎月１回、上司と部下の個人面談を義務化する
個人面談は、質よりも量を重視する
社員一人ひとりが、「自分の人事評価」について納得するために、わが社は「評価面談」を実施しています。
面接を行って、「どこが良かった」「どこが悪かった」「こうすればもっと良くなる」と具体的に示唆することで、人事評価が下がった社員も不満を持つことなく、「次回は絶対に良い評価をもらおう」と頑張るようになります。
評価面談には、次の２つのタイプがあります。
①直属の上司と部下の個人面談
②社長と社員の評価確定面談
①直属の上司と部下の個人面談
上司と部下の個人面談は、「毎月１回、必ず実施する」ことを義務づけています。コミュニケーションは、回数です。半期に１度の面談では、社員の気持ちをカバーすることはできない。
半期に１度、１時間の面談より、１回10分でいいから、毎月面談をしたほうが上司と部下の価値観が揃います。
「面倒だ」といって面談をしたがらない部下と上司がいるが、１回の面談につき「５００円」支給するので、「５００円」ほしさに嫌々ながらも面談をします。
また、面談をしていないのに、「した」と噓をつく社員もいるから、面談をしたら、評価シートに上司の判子を押させています。
判子がなければ、「面談をした」とは認めないので、評価が下がります。多くの会社では、面談が上司の説教大会になりがちです。
そこでわが社は、お説教にならないように、前述した「評価シート」の数字を見ながら面談をします。
部下はまず、それぞれの項目について自己採点をしてふせん紙を貼って上司に出し、上司も、部下の点数を採点します。
そして、お互いの採点結果をすり合わせて、「点数の違い」について話し合います。部下と上司では「見ている視点」が違うから、当然、点数に差があります。
その差を埋めることで部下は成長します。何かを検討するときに時間が長くなると、それだけ不確定要素が増えて、不公平で不正確になる。面談は、短ければ短いほど正確です。
株式会社凪スピリッツの生田智志社長は、人事評価制度をつくったことで、「思わぬ副産物があった」と話しています。それは、面談です。
「給与体系が明確になったことで、社内のコミュニケーションがとても良くなりました。月に１度、上司が部下と面談をすることで、上司は、『社員が今、何を考えているのか』『現場では何が起こっているのか』が把握しやすくなった。
また、部下にしても、『上司が自分のことを見てくれている』ことがわかるから、結果的に、鍋蓋組織（横一列の組織）からピラミッド型の組織に変われた気がしますね。
これまでも、飲み会などを開いて、上司と部下の接点をできるだけ持つようにしていましたが、面談を習慣化したことで、質の高いコミュニケーションがとれるようになりました」（生田社長）
②社長と社員の評価確定面談
わが社の幹部社員（２・５グループ以上）は、年に３回、社長の私と面談をします。半期ごとの「賞与面談」が２回と、「昇給面談」が１回です。「賞与面談」は７分、「昇給面談」は３分です。
評価シートを見ながら、①業績評価点②プロセス評価③方針共有点④環境整備点と、合計点の確認です。
「昇給面談」は２回の評価の確認と昇給評語の確定。新しい号俸が決まり、賃金テーブルを自分で見て新基本給を確認します。だから、時間はかかりません。
評価確定面談では、私と社員のほかに、直属の上司も同席させています。なぜ上司を同席させるのか。それは、社長と社員の１対１では社員が緊張するし、また、上司がいちばんその社員のことをよく知っているからです。
上司が座っていれば、社員の緊張も和らぎます。それに噓がつけない。社員は自分が損をすることを言いたがりません。
１対１で面談をすると、社員は「どうせ小山さんは現場のことはわかっていないし、少しくらい数字を偽ってもバレないはずだ」と考える。
けれど上司がいれば、噓がつけない。業績を誇張しようとすれば、上司から「おまえ、違うじゃないか」と横槍が入ってくるからです。
評価確定面談では、社員に自己採点、自己評価をさせる
評価確定面談（賞与面談）の流れ
評価確定面談（賞与面談）は、次のような流れで行います（経営サポートパートナー会員向けのプログラム「人事評価セミナー」で、私と社員の賞与面談を見学することができます）。
ある幹部が、「これではオレたちは上野動物園の『猿』ではないか」とかみついた。「何を言っているんだ、お金を取って見学させているから『パンダ』だ」と私が言ったら黙りました（笑）。
【賞与面談の流れ：ひとり７分間の場合】
①自己採点「前期と比べて、今期は１００点満点中何点だと思うか」と自己採点させます。私は、前回の自己採点の点数をノートに書き残しているので、「今回の点数が、前回よりも上がったのか、下がったのか」を確認します。このとき、「０点」「50点」「１００点」はつけてはいけない決まりです。
「０点」は「賞与はいらない」という意味ですし、「１００点」は「完璧」という意味です。どちらも、ありえません。
１００点を認めてしまうと、次期の評価が「１００点」だとしても、「点数は変わらない」ので、「成長していない」＝「Ｂ評価でいい」と自分で認めていることになります。
「50点」は、どっちつかずの数字なので「51点」か「49点」に直させます。すると、武蔵野の社員は自己評価が甘いので、９割が「51点」にします。
後藤組の後藤社長が賞与面談をしているとき、ある社員が、「自己採点は１００点。評価はＳＳです！」と自信を持って言い切ったことがありました。
後藤社長がその社員に「何も悪いところはないのか」と聞くと「ありません」と答える。ですが後藤社長は、彼に「Ｂ評価です」と伝えました。
彼は不満を口にしましたが、評価基準が明確になっている以上、後藤社長の評価は正しい。後藤社長は彼にこう言った。
「キミは学生時代に野球部にいたからわかると思うけど、今のキミが言っていることは、『ストライクは４つまでにしろ』と言っているのと同じだ。野球のルールは三振であって、四振なんてありえるわけがない。後藤組は、こういうルールでやっている。そのルールの結果、キミがＢ評価だった。このルールを飲めないのなら、よその会社に行くしかないよ」（後藤社長）
彼は評価を受け入れ、今も頑張っている。
②社員の振り返り最初の５分は、社員が今期を振り返り、「良かったこと」「悪かったこと」「どうすれば改善できるか」について話をします。
話す時間の長さも、その社員を評価する目安になります。一所懸命頑張っていれば、話すことはたくさんある。５分間話すことがない社員は「業績が悪かった」とわかります。たいてい２分くらいで終わってしまう。
反対に、業績が良い社員は、「自慢をしたくなる」ので、話が長くなります（５分以上話す社員には、「はい、打ち切り」と声をかけます）。
③評価シートの点数の確認評価シートに基づき、「①業績評価点」「②プロセス評価点」「③方針共有点」「④環境整備点」の点数をすり合わせ、合計点を社員に答えさせます（最近では、「残業を減らす取り組みができているかどうか」も点数化し、合計点に反映させています）。
④評価を確定する合計点が出たら、「では、人事評価は何だと思いますか？」と私から質問をし、社員に「自分の評価」（Ａ、Ｂ、Ｃ）を答えさせます。
私の評価と社員の評価が一致すれば、評価が確定します。
ですが、わが社の社員は自己評価が甘いので、評価がＡ評価と思う社員は、Ａ評価と言います。
前回Ｂ評価の社員は「Ａ評価」と言います。Ｃ評価の社員は、「Ｂ評価」と言います。もし、この評価が正しいとしたら、わが社には、Ｃ評価とＤ評価がいないことになる。自己評価は本当に甘い。
そこで、自己採点で前回よりも点数が下がっているにもかかわらず、自己評価を上げてきた社員には、次のような説明をしています。
「あなたは前回Ａ評価でしたね。そして今回もＡ評価だと言う。けれど、前回よりも自己採点が○点も下がっているのに、どうしてＡ評価だと思うのですか？Ｂ評価ですよね」Ｂ評価に落ちるのは悔しい。
けれど、自己採点の点数を低くつけたのは、自分自身です。だれも悪くありません。だから、Ｂ評価に落ちても文句を言えません。
⑤賞与額の計算評価が確定したら、賞与がいくらになるのかを、その場で計算させます（配分点数×賞与単価で算出した金額に手当を加えた額）。
そして、前回よりもいくら上がったか（下がったか）を社員に答えさせます。昇進する予定の社員には、「上のグループでＡ評価を取った場合は、賞与がいくらになるか」も計算させます。
（例）３グループ／１５００円賞与単価×２８０点Ａ評価の配分点数＝42万円４グループ／１９００円賞与単価×４００点Ａ評価の配分点数＝76万円すると、賞与の額が大きく変わることがわかる。
だから、やる気になるのです。
⑥評価の説明と、アドバイス「環境整備の点数があと５点上がると、Ａ評価になれる」「業績評価点があと２点上がれば、Ａ評価になれる」といったように、「自分のどこが悪くて評価を下げたのか」「どうすれば評価が上がるのか」を具体的に伝えます。
「社長との面談」に、人事評価制度の極意がある
「株式会社関通」（物流・倉庫／大阪府）の達城久裕社長は、社員とのコミュニケーションを円滑にするために、次の「２つ」のことに注力しています。
ひとつは、環境整備点検です（環境整備がきちんと行われているかを確認する作業）。月に１度、社長自らが全拠点を回り、環境整備の実施状況をチェックしています。
その際、倉庫内で働く従業員全員に声をかけて、社長と従業員の距離を近くするように心がけています。そしてもうひとつが、「面談」。
達城社長は、「人事評価制度でもっとも重要なのは、面談である」と考えています。
「上司と部下が行う毎月の面談はもちろんですが、社長が直接社員と話をする年２回の賞与面談と年１回の昇給面談がとくに大切です。
ひとり５分程度の短い面談ですが、この時間が『社員の離職防止につながっている』と言ってもいいくらいです。
『どうしてこの評価になったのか、どうすれば評価を上げることができるのか』を社員に具体的に説明できるから、たとえ評価が低い社員でも納得させることができます。
全員が同じ道具（評価シート）を使って面談をするので、お説教になることもありません。Ａ評価が取れなくても、それはその社員の『能力がないから』ではなくて、人事評価制度のしくみを知らないからです。
だから、そのことをわからせてあげて、『自分にもできる』という気持ちにさせてあげることが大切です」（達城社長）面談は、社長にとっては社員のやる気を高める場であり、社員にとっては、次の半期に向けて「気持ちを切り替える場」です。
「評価は半期ごとです。今期がＣ評価でも、明日からまた頑張れば翌期はＡ評価を取ることができる。だから社長との面談は、社員にとって気持ちをリセットする場ですね。どの社員も、面談を終えると晴れ晴れとした表情になっています」（達城社長）
部下を「えこひいき」する上司が正しい
「課長になりたい」と手を挙げた社員をえこひいきする
個人面談は、上司が「自分がえこひいきをする部下」を見つける機会です。多くの社長は、「社員をえこひいきしてはいけない」と考えますが、それは視野が狭すぎる考え方です。
上司は「自分の言うことを聞く部下」をえこひいきするのが正しい。多くの社長は「えこひいき」の概念を間違えています。
そもそも会社経営は、「お客様から、えこひいきをしてもらうための活動」です。ライバル会社より、わが社をえこひいきしてもらう（選んでもらう）から、業績が上がります。
「えこひいきをしてはいけない」という考えは、「ライバル会社にお客様を取られていい」と言っているのと同じです。成績の良い部下は、「お客様からえこひいきされている部下」と解釈することができます。
したがって、「お客様からえこひいきされている部下」を上司がえこひいきするのは、当然です。成績を出している部下をえこひいきしなければ、部下はやる気をなくしてしまうでしょう。
面談をする課長は、自分の部下の中から「だれをえこひいきして、課長に昇進させるか」を考えています。えこひいきする部下を見つけるときのポイントは、「部下が自分から手を挙げるか、どうか」です。
上司は、「僕は課長になりたいです！だから一所懸命頑張ります！」と自分から言える積極的な部下をえこひいきします。
「上に上がりたい」と自分から手を挙げる社員は、「上司の言うことを聞かないと、上に上げてもらえない」ことがわかっているので、指示に従います。
「上司に言われた通りにやる」ほうが仕事を早く覚えるし、成績を上げることができます。「上に上がりたい」という気持ちがない社員には、時間をかけない。手を上げない社員は放っておく。それが武蔵野のルールです。
上司の指示にしたがったほうが、成功確率は上がる
私はこれまで、多くの社長の指導をしてきました。しかし、指導しなかった社長もいます。指導しなかったのは、「相談だけして、実行をしない社長」です。
私は、「相談に乗ってほしい」という社長に対し、次のように言い続けています。「相談をする前に、私が指導したことを、その通りやるか、やらないかを決めてください。私が『こうしろ』と言ったら、あなたには、『はい』か『イエス』か『喜んで』の３つの選択肢しかない。
それでも相談しますか？その中から選ぶ覚悟があるなら、話を聞きます。その覚悟がないなら、時間はつくりません」自分の考えを捨てられない社長は、会社を危険にさらします。
いくら相談をしても、それだけでは変わりません。人も会社も「実行して変わる」のです。
「自分のやり方で成果が出なかったから、成果が出ている小山昇の言うとおりにしてみよう」と素直になれる社長は、その後、大きく変わります。
上司と部下も同じ。上司は、部下よりも、成果を出しています。だとすれば、成果が出ている上司の言う通りにしたほうが、うまくいく確率が高い。
だから、上司に言われた通りにやる社員は、結果的に早く昇進できる。
部下をえこひいきすることが、部署の実力アップにつながる
えこひいきをすると、部署の実力を底上げすることができます。ひとつの部署に、Ａさん、Ｂさん、Ｃさん、Ｄさん、Ｅさんの５人の部下がいます。
普通の会社の課長は、この５人を分け隔てなく、まんべんなく教育しようとします。ですがこれだと、ひとり20％ずつしか力を掛けられないため、人が育ちません。
ところが、Ａさんを超えこひいきして、80％の力を掛けて教育すれば（残りは５％ずつしか掛けない）、Ａさんは短期間で成長します。
Ａさんが成長したら、今度はどうするかというと、課長はＢさんをえこひいきして、力をつけたＡさんに「Ｃさんの教育をさせる」（Ｃさんをえこひいきする）のです。
すると、Ａさん、Ｂさん、Ｃさん、３人の実力が上がることになります。
そして、力をつけたＢさんにＤさんの教育をさせ、ＣさんにＥさんの教育をさせると、結果的に５人すべての実力が上がります。
部下のひとりをえこひいきすることによって、結果的にシナジー効果が働き、部署全体が強くなるのです。
社長は「部下がつけた評価」を変えてはいけない
部下がつけた間違った評価は正しい
武蔵野が、給与も賞与もすべて公開できるのは、「部下がつけた評価を私が変えないから」です。社長にも聖域はない。
昔、こういうことがありました。６人の部下を持つＵ部長が、その中のひとり、Ｓ子の成績が悪いのを見かねて佐々木大志課長（当時）、大森隆宏課長（当時）、小林哲也課長（当時）、品田洋介課長に指示して、Ｓ子の応援をさせました。
狙い通りにＵ部長はＳ子をＡ評価にした。５人の部下が「納得いかない。バカらしくてやっていられるか」となるのは当然です。彼らは、部長の命令にしたがってＳ子を応援しました。
その結果、Ｓ子の成績は上がったが、実は、このえこひいきには、Ｕ部長のＳ子に対する私心が含まれていたのです。Ｕ部長はＳ子に「Ａ評価」をつけて、部長の指示にしたがった５人の部下の評価を下げた。当然５人は、釈然としません。
「好きな女性の評価を上げるために、オレたちをダシに使った」「Ｓ子が頑張れたのはオレたちのサポートのおかげなのに、オレたちの評価が低いのはおかしい」などと思った。
では、そのことを知った私は、Ｓ子の評価を下げたと思いますか？いいえ。私はＳ子を「Ａ評価」とした。そのかわり、私情を持ち込んだＵ部長の評価を下げました。評価面談終了後に、由井英明（当時部長）をＵ部長の代わりに担当させました。
最初から正しい評価ができる人はいない
多くの社長は、部下がつけてきた評価（上司がつけた一般社員の評価）を「そうは言っても」と言って「鉛筆ナメナメ」をしています。
つまり、もっともらしい理由づけがないまま、点数を補正する。ところが、私の場合は、部下がつけた点数を絶対にナメません。たとえ上司の評価が間違っていたとしても、補正することはありません。
なぜなら、「部下がつけた間違った評価は正しい」と考えているからです。最初から部下の評価を正しくできる人は、武蔵野にはいません。間違った評価をしていい。
間違いに気づいて、次に直せれば問題ありません。評価を間違えたことで、部下に対して申し訳ないと思うとともに、自分の未熟さを知ることができます。
そしてさらに、「一度出した決定は覆せない重いもの」であることを覚えさせる。そうやって上司は「正しく評価する力」を身につけていくのです。
定年退職後、本人と会社の希望が合えば、嘱託社員として働ける
武蔵野が退職金を支払わない理由
武蔵野に、退職金制度はありません。そのかわり、嘱託社員（正社員とは異なる契約によって勤務する非正規雇用）としての再雇用制度があります。
退職金がある会社とない会社では、多くの社員が「退職金のある会社のほうが、いい会社」だと考えます。ですが、それは違います。退職金がなくても、嘱託社員として再雇用してくれる会社のほうがいい会社です。
わかりやすく言うと、５００万円の年収がある人が、定年退職するときに１０００万円の退職金をもらっても、２年でなくなってしまう。
ところが、嘱託社員として再雇用されれば、年収は下がっても、２年以上働くことができます。
斉藤健一は、定年退職してからもう10年です。狐塚富夫は９年、伊藤修二は４年です。年金を加えると、正社員だったときの「３分の２ぐらいの収入」を得ています。
だから、退職金をもらうよりも、嘱託として働くほうが得です。それに、定年退職後に家でブラブラしているよりも、仕事をしていたほうが、本人も充実した毎日を送れる。
斉藤健一は「人事評価制度を導入するセミナー」の講師。狐塚富夫は「誰でもできる経理システム導入」と「実践経営塾経営計画書作成・長期計画・資金運用」のチェック講師です。
伊藤修二は「経営計画短期短期計画」のチェック講師として活躍していますので３人ともなくてはならない人材です。
斉藤健一については、斉藤が部長・役員時代に、私の指示を具現化して武蔵野の人事評価制度の土台をつくった大功労者でもあります。
本人たちには、死ぬまで働けとハッパをかけています。朝、起きて仕事ができることに感謝です。ただし、だれもが嘱託社員になれるわけではありません。
経営計画書に、「本人と会社の希望が合致するときは、等級嘱託として働くことができる」と明記しています。
本人が「定年退職してからも武蔵野で仕事がしたい」と思っても、会社がノーと言ったら働けないから、実態は「本人と会社の希望」ではなく、「会社の希望」です。
定年退職の年齢が60歳とすると、普通の会社の社員は、58歳ぐらいから仕事をやらなくなります。ところが武蔵野の社員は違う。
嘱託社員として雇用してもらうには、会社に認めてもらう必要がある。会社に「雇用」してもらわなければなりません。
だから60歳までめいっぱい頑張ります。無事に嘱託社員になれても、喜んでばかりはいられません。嘱託社員は、「１年ごとの契約」ですから、翌年も契約してもらえるように、頑張って仕事をする。
だからわが社は、「おじさん社員」ほど、張り切って仕事をしています。退職日は、その社員の「誕生日」に決めています。
「３月31日」を退職日にする会社もありますが、それでは、３月31日に一度に社員が辞めてしまう。
すると、４月１日以降の仕事のやりくりができなくなります。しかし、誕生日を退職日にしておけば、退職する社員が分散するので、業務に支障をきたしません。退職金制度をなくしたのも、社員のやる気を引き出すしくみです。
コメント