賞与①賞与の額は、「半期ごとの成果」によって決まる
「配分点数」×「賞与単価」＝賞与額
基本給は過去の実績で、手当は職責（課長、部長など）で決めるが、賞与は、「半期（上期、下期）ごとの成果」で決めます。
賞与の基準は等級ではなく、「グループ」です。武蔵野の賞与は、基本給比例配分ではありません。入社１年目の社員も、入社10年目の社員も、同一グループごとに相対評価で差をつけ、「半期、頑張ったほうがたくさん賞与をもらえる」しくみです。
成果に応じて、「Ｓ評価」「Ａ評価」「Ｂ評価」「Ｃ評価」「Ｄ評価」に分け、賞与額を決めます（評価シートを使用し、社員の成績を点数化します）。
１グループから４グループまでは、「相対評価」です。同一グループ（職務）の中で、Ｓ評価（グループ全体の人数の５％）、Ａ評価（20％）、Ｂ評価（55％）、Ｃ評価（15％）、Ｄ評価（５％）の割合です。
会社の業績にかかわらず、必ず、Ａ25％、Ｂ55％、Ｃ20％の比率で差をつけます。社員が「10人」なら、まず、全体の上位25％の社員をＡ評価とします。すると「２・５人」なので、四捨五入して、３人をＡ評価とします。次にＣ評価を決めます。Ｃは20％で、２人がＣ評価。残りの５人がＢ評価です。
そして、Ａ評価の中でもっとも成績の良い社員をＳ評価、Ｃ評価の中でもっとも成績が悪い社員をＤ評価にしています（Ｓ評価に該当する社員がいないときは、Ｓ評価はなし。その場合はＤ評価も出さない）。
こうして、業績にかかわらず、頑張った社員と頑張らなかった社員の賞与に差をつければ、業績が悪くても、社員のモチベーションを保つことができます。また、競争意識が働くため、緊張感を持って仕事に取り組みます。
賞与額は、「成績別グループ別配分点数表」によって決められた各人の点数と、「賞与単価（１点当たりの金額）」によって決まります（１０１ページ〔＊〕）。
３グループの社員がＡ評価を取ると、配分点数は「２８０点」です。賞与単価（１点当たりの金額）が「１５００円」とすれば、「２８０点×１５００円＝42万円」です。３グループでＢ評価だと、配分点数は「２００点」、Ｓ評価は「４００点」です。Ｓ評価とＢ評価の差は「２倍」になっています。
基本的に、成果を出した人と出なかった人では、「倍の点差」がつきます。Ｓ評価とＤ評価だと４倍、ＳＳ評価とＥ評価だと８倍も差がつきます。
最初に支給総額を決め、賞与単価はあとから計算する
最初に「賞与の支給総額」を決めて、１点当たりの賞与単価は、支給総額から計算します（１点当たりの単価は、２００１年までは同じでしたが、今はグループによって異なります）。
「株式会社凪スピリッツ」（飲食／東京都）の生田智志社長は、「賞与の総額を最初に決めるので、頭が整理される」と話しています。
「今までは、Ａさんにいくら払おう、Ｂさんにいくら払おう、Ｃさんにいくら払おうと、個人の支給額を決めてから足し算をしたが、今は最初に総額を決めるので、予算を立てやすく、明快です。
当初は、総額をいくらにしていいのかわからず適当に決めたが（笑）、どのように賞与を配分しても、はじめに決めた額を超えないのはおもしろいと思います」（生田社長）会社の業績がよければ、支給総額が増えます。
支給総額が増えれば、１点当たりの賞与単価も上がり、賞与の額が増えます。だから社員は、会社のために頑張るのではなく、「少しでも多く自分の賞与を増やそう」という理由で頑張るわけです。
丸山自動車では、賞与のしくみを変えたことで、部門間の壁がなくなり「横の連携」が取れるようになったといいます。「１点当たりの賞与単価が上がらないと、賞与は上がりません。では、どうすれば賞与単価を上げることができるのかというと、会社全体の利益を上げるしかありません。
『丸山自動車の業績が良くなれば、個人の賞与も上がる』ことを理解してからは、部門の壁を越えて、社員みんなが協力するようになりました。
これまでは『オレは車検部門だから販売部門のことは知らない』『オレは営業だから、サービスのことは知らない』といった対抗意識があったんです。
ですが現在は、『車検部門でも車の販売紹介の役に立てるのではないか』と考え、横の連携が取れるようになりました。個人の賞与額を上げるには、自分だけが頑張ってもダメで、会社全体が良くならないといけません。社員がそのことをわかってきたと思います」（丸山社長）
本部長以上の賞与は、絶対評価で決まる
幹部（本部長以上）は、数字が人格です。ですから、５グループ（本部長）以上は、絶対評価。本人自身の成績で評価します。比較するのは、過去の自分です。前年よりも業績が上がれば、「Ｂ」以下にはなりません。前年よりも業績が下がれば、良くてＢ評価（悪ければＣ評価）です。
「数字データと半期の自己アピールを提出し、役員会の『独断』で決める」と経営計画書に明記しています。ようするに、絶対評価は、社長の人事権と同じ。社長は、本部長に対して生殺与奪権を持っているわけです。普通の会社は「独断で決める」とは書けませんが、わが社は、「独断」というルールがある。
佐藤義昭の賞与が、前期の20万円から４１０万円（約20倍）にアップしたのは、理由はともあれ、わが社の役員会が、佐藤の数字を「独断」で評価した結果です。
賞与②業績が良いときは幹部を優遇、業績が悪いときは幹部を冷遇
本部長でも、一般社員より賞与額が低くなることがある
わが社は、業績が良いときは、「幹部優遇（新人冷遇）主義」で、業績が悪いときは「幹部冷遇（新人優遇）主義」を基本とします。業績が良いときは管理職に厚く賞与を配分し、業績が悪いときは厳しく配分します。
・業績が良いとき／１点当たりの賞与単価を上げる
・業績が悪いとき／１点当たりの賞与単価を下げる（ただし、１・２グループの一般社員の賞与単価はできるだけ固定する）賞与単価の表（１０１ページ〔＊〕）を見ていただくと、上のグループほど「賞与単価の最低額と最高額に幅がある」ことがわかると思います。上のグループにいくほど、「優遇と冷遇の差」が開くようになっています。
・３グループ７５０円～１８００円（差は１０５０円）
・５／６グループ１００円～２５００円（差は２４００円）会社の業績が悪く、
・５グループの１点当たりの単価／１００円・１グループの１点当たりの単価／１２５０円とします。
このとき、５グループの本部長は、Ｓ評価を取っても、「１００円（１点当たりの単価）×８００点（配分点数）＝賞与８万円」です。
一方、１グループの一般社員は、Ｃ評価を取っても、「１２５０円（１点当たりの単価）×70点（配分点数）＝賞与８万７５００円」になります。
Ａ評価を取った本部長よりも、Ｃ評価の一般社員のほうが賞与額は高くなるのです。
新人が辞めるのは、賞与をたくさん払うから
会社の業績が良くても「新人を冷遇」するのには、意味があります。課長クラス（３グループ）以上の社員であれば、武蔵野のルールをわかっているから、「わが社には、天国もあれば、地獄もある」ことを承知しています。
だから、賞与額が極端に下がっても、文句を言いません。「今期は下がったが、来期は頑張ろう」と、半期ごとにリセットし、気持ちを切り替えることができます。
課長クラス以上の社員が「テレビを買うときにボーナス払いを使わない」のは、「ボーナスがありえないほど下がる可能性がある」ことを身をもって知っているからです（笑）。
ところが新人社員は、人事評価のしくみをよく理解していないため、「賞与が減ると文句を言って、辞めてしまう」ことになりかねません。
「減る」と文句を言うのであれば、最初から「減らさない」ようにすればいい。そのためには、会社の業績が良くても、極端に新人の賞与額を上げないことです。
業績が良いときも、悪いときも、「１点当たりの賞与単価」をできるだけ固定に、さらに、配分点数の差を少なくしておけば、賞与額が大きく下がることはありません。
６グループのＡ評価とＢ評価は、配点点数に２４０点の差があるが、１グループは40点しかありません。私は一度だけ、「会社の業績が良かったら、決算賞与を払う」と経営計画発表会の壇上で社員に約束したことがあります。
わが社の社員は俄然やる気を出し、業績を上げ、決算賞与を手にすることができました。ところが翌年、私は決算賞与を出さなかった。
社内は、ブーイングの嵐。つまり、社長は、安易に社員が喜ぶことをやってはいけないのです。
賞与③「４つ」の項目を点数化して評価を決める
職責下位の社員は「プロセス重視」、職責上位の社員は「業績重視」
わが社は「評価シート」（１２０～１２１ページ〔＊〕）に基づいて、半期ごとに、Ａ、Ｂ、Ｃと評価を決めます。
評価シートに評価項目が定められていて、次の「４つ」の項目で「点数」を付け、この点数を参考にしながら、個人の評価を確定します。
①業績評価点
②プロセス評価点
③方針共有点
④環境整備点
①業績評価点業績評価は、粗利益額と営業利益で算出し、対前年度比で点がつけられます。
②プロセス評価点仕事の基本行動・態度に関する次の「６項目」を評価します。
- 仕事の責任を自覚し、常にお客様第一の姿勢で仕事を行ったか
- 会社や上司の方針を十分理解していたか
- 仕事遂行上の工夫改善や能率向上に努めたか
- 上司や同僚との仕事上の報告・連絡・相談は的確であったか
- 幅広くレベルの高い仕事ができるよう能力の向上に努めたか
- 実行計画（個人）を常に意識して仕事を行っているか
職責下位の社員は「プロセス重視」、職責上位の社員は「業績重視」です。職責が低い人は、一所懸命やれば、良い評価を得られますが、職責が高い人はいくら一所懸命やっても、結果が出なければ良い評価を得られません。
４グループ以上は、業績評価点の配分が高いので、結果がすべてです。「毎日パチンコをやりながらも、数字を上げる社員」と「まじめに一所懸命仕事をしているが、数字を上げられない社員」では、前者が評価されます。
わが社の猿谷欣也。猿谷は出張に行くと、あるパチンコ店の近くにホテルを取って、仕事が終わったら、毎日パチンコを打ち続けていました。
それでも、数字を上げていたから、文句はありません。猿谷はＡ評価でした。ところが猿谷は、調子に乗りすぎた。あまりにもパチンコにのめり込みすぎて、今度はＣ評価に落っこちたのです。
その後、猿谷はどうしたと思いますか？パチンコ店から５キロ以上離れた場所にホテルを予約するようになりました（笑）。そして、真面目に仕事に取り組んで結果を出し、本部長になった。
「遊んでいて成績が上がった幹部」と、「一所懸命やって成績が上がらない幹部」では、「遊んでいて成績が上がった幹部」を評価する。これが武蔵野のルールです。
内勤部門はプロセス評価重視と思われがちですが、営業部門と同じで売掛金の回収・経営サポートのお手伝いなど、数字で評価されます。
わが社が重視するのは、能力の高さより「価値観」を共有すること
③方針共有点
早朝勉強会、政策勉強会、バスウォッチング、オリエンテーション、社員旅行など、「価値観を共有」するための勉強会や行事に参加した回数をポイントにします。
久保田将敬は前期はＡ評価でした。ところが社長賞を受賞した期はＢ評価に落っこちた。その理由は、「勉強会を２回サボった」からです（１回サボると３点減る）。
たかが「勉強会をサボったくらいで」と思われるかもしれませんが、「勉強会の参加回数を評価に連動する」のがわが社の決まりで、久保田も認めるしかありません。
①「お金よりも自分のやりがい」を大切にする「高い能力の社員」②「お金がほしい！」と不純な動機で働きながら、「他の社員と価値観が同じ社員」の２人がいたら、武蔵野に必要なのは、「②」の社員です。
わが社は、能力よりも、価値観（考え方）を共有できることを重視しています。能力のある社員を集めても、価値観が揃っていなければ、組織はバラバラになります。
武蔵野が庄司恭輔（２０１６年度の新入社員）を採用したのは、庄司と私のストライクゾーンが一緒だった（価値観が一緒だった）からです。
とんまなことをやるような人材でないと、武蔵野には合いません。飲み会で酔いつぶれて迷惑をかける。大歓迎です。人に迷惑をかけたことがないエリートはいりません。
価値観が揃っていると、「同じ優先順位で行動する」ことができるため、少しくらい能力が劣っていても、組織力を強化することが可能です。
高校野球の名門校で、１年のときからレギュラーを取っていた選手がいます。この選手の親が転勤して、甲子園予選で万年１回戦負けの弱小高校に転校したら、どういうことが起きると思いますか？レベルが違いすぎて、やる気を失います。
会社も同じ。会社のレベルよりも優秀な人材を採用すると、やる気をなくして辞めます。わが社のような中小企業は、戦力を分散して持っておけません。ライバルとの戦いは総力戦。だから、方針を共有し、社員の価値観を揃えておく必要があるのです。
④環境整備
点わが社は、毎朝、全社員に30分間の「環境整備」を義務づけています。環境整備とは、「仕事をやりやすくする環境を整えて備えること」です。
作業分担表に全員の担当が決まっており、その部分を30分間ピカピカに磨き込みます。環境整備は、業務時間内に行われるので、給料が支払われます。ボランティアではなく、強制です。
手順も決められています。また、定期的にチェックをして（４週間に１回の環境整備点検）、賞与評価に反映させています。
「株式会社松尾モータース」（自動車販売・整備／兵庫県）の松尾章弘社長は、武蔵野の人事評価制度を導入するにあたり、「営業から不満が出るかもしれない」と考えたそうです。
営業マンのインセンティブをなくして、営業も、サービスも、事務もすべて同じ賃金テーブルを使うようになれば、営業が納得しない可能性がありました。ところが、結果的には、不満を挙げた社員はいませんでした。
「わが社は、年間で１５００台販売していますが、トップの営業マンは、ひとりで４００台売るんです。インセンティブをつけず、４００台売る人間も１００台売る人間も同じ賃金テーブルを使い成績を評価することになっても、不満は出ませんでした」（松尾社長）
不満が出なかったのは、環境整備によって、社員の価値観が揃ったからです。普通の営業マンなら、「インセンティブはなくなるし、自分は４００台売る実力があるから、この会社を辞めてほかに行く」と考える。
けれどこの営業マンは、「この会社でなければ、売上を上げられない」ことがわかっていた。だから、文句を言わなかったのです。
「彼が数字を出せたのは、松尾モータースの売るしくみとまわりのサポートがあったからです。彼はそのことを理解していたから、インセンティブがなくても文句を言わなかった。制度を新しくつくるときは、社員の価値観が揃っていたり、会社の文化ができていたりしたほうが定着しやすい。環境整備などの取り組みをして、社内のコミュニケーションを円滑にしておくと、人事評価制度は運用しやすくなると思います」（松尾社長）
業績だけで評価をすると、社員の評価が偏ってしまう
また、米沢牛黄木の黄木修太郎社長は、「武蔵野の人事評価制度は、業績だけで評価するわけではないので、使いやすい」と話しています。
「業績だけで評価すると、実績の足りない社員やキャリアの浅い社員は、どうしても評価が低くなってしまいます。ですが、勉強会に出るだけで方針共有点をもらえるし、整理整頓をするだけで環境整備点がつく。勉強会に出たり、掃除をするだけなら、キャリアが浅くてもできます。また、禁煙手当や安全運転手当なども、年齢や社歴とは関係なく、だれでも心がけ次第でもらうことができます。そう考えると、この評価制度は、若い社員でも評価してもらえる制度だと言えると思います」（黄木社長）
賞与④評価シートでは、「人」ではなく「人の行動」を評価する
数値化すれば、「人格」ではなく、「やったこと」を評価できる
評価シートは、社員の行動を数字であらわすための道具です。ファジーなモノは、数値化して評価します。上司と部下の評価面談で、評価シートを使って数値化することで明確にするのです。
社員が評価項目を自己採点し、点数の上にポストイットを貼って上司に渡します。次に、上司が採点をします。部下と上司で点数が違うときは、上司の点数を優先しますが、その際にかならず点数の違いを説明します。
以前、「２．プロセス評価」の中の「４．上司や同僚との仕事上の報告・連絡・相談は的確であったか」の項目で私に０点を付けられた西野興一、斉木修、上野朝之などは目が点になっていました。
実行しても、報告がないのはやっていないことと同じです。このしくみによって、ファジーなものが数値化できます。
「株式会社小田島組」（建築・土木／岩手県）の小田島直樹社長は、評価シートを取り入れたことで、「社員の指導のしかたが変わった」と言います。
「評価シートは、『行動を評価するしくみ』だと思います。評価シートを使って数値化するようになったことで、『人』ではなくて、『やったこと』を評価できるようになりました。
業績評価、プロセス評価、方針共有、環境整備の合計点が４００点とします。この４００点は、その社員の人格に対する評価ではありません。
『やったこと』に対する評価です。たとえＣ評価でも、上げた数字がたまたまＣ評価だけであって、人格がＣ評価なわけではありません。そのことがわかってからは、感情的にガミガミと怒ることがなくなりました」（小田島社長）
数値化すれば、人ではなく『こと』を叱ることができるので、「どうすれば点数が上がるのか」「評価を上げるには何が足りないのか」を具体的に指示できるようになります。
「Ａ評価を取りたい社員には、『方針共有に関しては大丈夫だけれど、今のあなたの環境整備のやり方だと絶対Ｂにしかならない。
環境整備の点数をあと５点上げるとＡになる可能性がある。ではどうすれば環境整備の点数が上がるのか』といったことを具体的にアドバイスできるようになりました。
前回の評価で、ＹさんとＴさんは、業績評価点も、プロセス評価点も、方針共有点も同点でした。違ったのは、環境整備の点数だけ。
それもたった３点の差です。ですが、３点違っただけで、評価は大きく変わります。ＹさんはＢ評価で、ＴさんはＤ評価です。Ｂ評価とＤ評価では、賞与の額が30万円違います。
たった３点で賞与が30万円変わるのですから、社員も真剣に話を聞くようになります」（小田島社長）小田島社長は、人事評価制度を「行動を評価するしくみ」であると同時に、「社員に夢を持たせるしくみ」であると考えています。
「この間、30歳で課長になった社員がいます。課長だと年収は５００万円くらいになります。岩手県では、30代の平均年収は３７０万円くらいなので、それに比べると、高給なほうです。
すると若い社員は、『自分もそうなりたい』と夢を持つようになって、その夢の実現のために『Ａ評価を取りたい』と思うようになります。
社員が夢を持てるのは、とても大切なことです。頑張って成果を出しても報われなかったら働きがいがありません。わが社の社員が明るくて、イキイキしているのは、数字さえ残せば、きちんと評価してくれることがわかっているからだと思います」（小田島社長）
賞与⑤給与は「お客様」に感謝、賞与は「社長」に「ありがとう」
賞与は労働対価ではなく、利益の一部配分である
会社は、業績が赤字でも、社員に「給与（月給）」を支払います。給与の原資は「お客様」です。お客様が自社の製品やサービスを買ってくださるから、売上が上がり給与が払える。ですから社員は、お客様への感謝の心を忘れてはいけません。
では、「賞与」はだれが払っているのでしょうか。賞与を払っているのは、「社長」です。わが社では、「毎月の給与」と「賞与」を次のように規定しています。
・給与／労働対価
・賞与／利益の一部配分（業績によっては支給しないことがある）
お客様が賞与を払ってくださるのなら、会社の業績にかかわらず、賞与を払うことができます。ですが実際は、賞与を出せる会社と、出せない会社がある。賞与は、労働の対価ではありません。賞与は、成果（利益）の再分配です。黒字だから賞与を出せる。
利益が少ないときは、賞与ではなく「小与」になります。赤字が続いて利益が出なければ、分配することはできません。会社が黒字なのは、社長の腕がいいからです。
会社が赤字なのは、社長の腕が悪いからです。社長が「黒字にする」と決定し、決定が実現できるように幹部が中心となって実践する。
だから利益が上がり、賞与を出せます。ほとんどの社員は、「賞与がもらえるのは、自分が頑張ったからだ」と考えます。もちろん、賞与にはそういう側面もある。
しかしそれ以前に、「社長が頑張って会社を黒字にしたから」こそ、社員は賞与をもらうことができるのです。
私が社長になってしばらくの間は、賞与を出してもお礼を言う社員はひとりもいませんでした。それどころか、「額が少ない」と文句を言う社員ばかり（笑）。
ところが現在では、賞与支給日になると、社員、アルバイト、パートからたくさんのメールが届きます。「社長、賞与をありがとうございました！」社員が「賞与が少ない」と文句を言うとしたら、それは、「賞与は社長が支払うもの。労働対価ではない」ことを明確にしていない社長自身に責任があります。武蔵野の経営計画書は、「規定通りの賞与を受ける条件」について次のように明記してあります。
だから、わが社の社員は、仮に「賞与がゼロ円」になっても受け入れることができます。
【規定通りの賞与を受ける条件】※業績によって支給しないことがある。あくまでも成果（利益）の再分配
①会社が黒字で推移している
②正社員として６ヶ月間を経過している（支給日に在籍していなくても支払う）
③前年よりも粗利益額が上回っている
賞与⑥「賞与の額がもっとも少なかった社員」に賞与を袋詰めさせる
賞与は現金、手渡しで支給する
わが社は、「賞与は現金（万単位）で支給する。端数は口座振り込みとする」のが決まりです。
しかも、部長と課長の中で、「賞与の額がもっとも少なかった社員」が、「他の社員のボーナスを袋詰め」（賞与支給袋に現金を入れる作業）をすることになっています。
社長室に鍵をかけ、全社員の賞与の袋詰めをします。金額に間違いがないよう２回、３回とチェックを行います。
袋詰めをしながら「こいつがこんなにもらっているのか」「次は絶対いい評価をとってやる！」と思わせ、次の半期に向けての闘志を燃やさせるしくみです。
賞与の袋詰めをした社員の中で、会社を辞めた社員はひとりもいません。２回連続で袋詰めをした社員もいません。
悔しさを力に変え、次の大きな成果へとつなげています。賞与を手渡すときは、まず、いちばん金額が多い社員の賞与で受け取る練習をします。練習したら引っ込めて、「あなたの賞与はこっちです」と本来の本人の賞与を渡します。
そうすると、「いちばん金額が多い人の賞与と、自分の賞与の厚みの差を実感することになり、『いずれは自分も、厚みのある賞与がほしい！』とやる気を出す。
前回、もっとも多く賞与をもらった佐藤義昭の金額は「４１０万円」でしたから、厚みの差は歴然です。
賞与を全額奥さんに渡す社員は、出世できない
武蔵野の社員の中で、「もらった賞与を全額奥さんに渡す社員」は、その後、出世していません。
賞与を50万円もらったら、10万円を抜き取り、「40万円」だけ渡す。そして、抜き取った10万円を部下との懇親のために使う。「部下のために奥さんに賞与をごまかすことができる上司」は、出世します。わが社の総務は、賞与袋を１０００円で売っています（笑）。
社員は新しい袋を買って、金額を書き換えて、奥さんに渡す。これが正しい賞与の使い方です。わが社のＴ部長は、結婚以来、ずっとこの習慣を続けていました。
ところが、「ネコババ」が奥さんの知るところとなった。奥さんは「夏の賞与は必ず明細と一緒に持ってきてちょうだい！」と激怒した。
Ｔ部長が賞与をごまかし続けてきたのは、感心できることではなかったかもしれない。しかし、感心できないことをするのが人間。
私は、Ｔ部長が新卒社員やパート・アルバイトと飲みに行き、コミュニケーションを取っていたのを知っています。Ｔ部長の稼ぎが彼自身の懐を潤さないのは、わが社にとっても困る。
そこで私は、Ｔ部長の自宅に、次のハガキを送りました。「このたびの賞与１００万円は、家族の協力と、部下の協力と、キミ自身の努力によるものです。賞与はすべて奥さんに渡したようですが、キミを支えてくれた部下の労もねぎらいなさい。それをしなければ、今後の出世はあり得ません」ハガキを読んだ奥さんは大慌てで、Ｔ部長にこう言ったそうです。
「明日、貯金を下ろして渡してあげるから！」竹内英喜・井口直課長など、多くの結婚式の祝電に「○○さん、賞与の半分は小遣いにしてください。動機が不純だと男は頑張る。男は同僚や上司・部下との付き合いが大切です」と私は明記しています。奥さんがしっかりと守ってくれているのが嬉しいです。
その他の手当①／家族手当社員にとって最大の福利厚生は「年収が上がること」
手当を増やして、社員の年収を上げる
社員の福利厚生で、「わが社には、スキーをする社員が多いから、苗場のリゾートマンションを法人契約しよう」と考える社長がいます。
ですが、スキーをする人は苗場だけでなく、蔵王にも、志賀高原にも行きたいのです。だから、リゾートマンションを購入したところで、年に何回も使わない。お金をかけた割には固定資産が増えて、財務状況に影響します。
私は、福利厚生のためだからといって、リゾートマンションを所有しようとは思わない。「最大の福利厚生は年収が上がること」。これが私の基本的な考え方です。だから、「手当を増やして、社員の年収を上げる」ように尽力します。
小田島組の小田島社長は、意図的に手当を支給したり、不支給にしたりすることで、社員のやる気をうながしています。武蔵野の社員はみなお金が大好きですが（笑）、小田島組には、「僕、お金には困っていません」と殊勝なことを言う社員がいたそうです。
そこで小田島社長はどうしたか。その社員（Ａくん）を「遠くの現場」に行かせた。「小田島組では、本社から遠くにある現場で働く社員に、月に５万円程度の手当を出しています。私は『お金には困っていない』というＡくんを、１年ほど遠い現場に行かせて、毎月５万円の手当を支給しました。年間で60万円です。
すると、お金に余裕のあるＡくんは、贅沢な生活をするようになった。１年たったあと、私はＡくんを近くの現場に戻し、手当の支給をやめました。すっかり贅沢を覚えたＡくんにとって、手当がなくなるのは痛いですよね。そうなると、頑張って仕事をして、評価を上げるしかない。Ａくんは、ようやく本気になって仕事をするようになりました」（小田島社長）
その他の手当②／家族手当配偶者と子どもがいる社員には家族手当を支給
家族が増えるほど、ひとり当たりの家族手当を厚くする
配偶者と子どもがいる社員に、「家族手当」を支給します。子どもの手当は、「第４子」まで、「18歳」の誕生日を上限にします。
【家族手当】
・配偶者／５０００円
・第１子／１万円
・第２子／１万５０００円
・第３子／２万円
・第４子／２万５０００円
※１グループと２グループ社員の子どもの手当は半額子どもが増えれば、それだけ育児にお金がかかるので、子どもの数が多くなるほど、支給額を厚くしています。
「奥さんと３人の子どもがいる３グループ以上の社員」なら、家族手当は「５万円」（５０００円＋１万円＋１万５０００円＋２万円）になります。
家族手当が厚いから、この７年間で退職した管理職はゼロです。中途入社は、入社した年は、「奥さん」の分だけ。次の年は「奥さんと子ども１人分」、さらに次の年は「奥さんと子ども２人分」を支給します。
１年ごとに１人分ずつ増やしていくしくみです。いきなり３人分の手当を支払うと、不公平感を覚える社員があらわれます。
能力も勤続年数も同じ２人の社員がいて、「独身か妻帯者か（子どもがいるか）」の違いで、給料の額が最初から大きく変わってしまうからです。
第３子が生まれた社員には、「１、２グループ／30万円」「３グループ以上／50万円」を支給して、ささやかな少子化対策をしています。
家族に増減が生じたときは、「スピード決済」というグループウェアにて各自で申請します。ですから、家族がいるのに家族手当が支給されていないなら、それは「申請を忘れた」からであり、評価制度の勉強を怠った自分の責任です。
総務のせいではありません。会社は、ぶら下がり健康器ではないから、ぶら下がっていても給料は増えません。わが社の人事評価制度は、「勉強をしていない社員が損をするしくみ」です。
その他の手当③／禁煙手当禁煙すれば、年収が「60万円」アップ？
武蔵野は、喫煙者が管理職になれない
世間はいま、禁煙・嫌煙の流れに大きく傾いています。わが社もその例に漏れず、本社も、支店も、禁煙です。わが社は、喫煙者を管理職にしません。
喫煙者でも入社はさせますが、タバコをやめないかぎり、管理職にしません（勤務時間外も含めて禁煙が条件）。禁煙を勧める理由は、「健康が第一だから」です。
タバコに「百害あって一利もない」ことは医学的にも十分証明されており、副流煙は非喫煙者の健康まで害することがわかっています。内川大輔が、飲み会の席で「僕、課長になりたい」と言いました。そこで私はこう言った。
「おまえは課長にならなくていいんだ。死ぬまでタバコを吸ってろ！」内川は翌日から、タバコをやめた。かつての武蔵野は、管理職の85％が喫煙者でした。私は、悪癖をやめさせるために、「禁煙手当」を支給することにした。
「禁煙する」と宣言した社員には、即座に30万円支給する。その後、１年間吸わなかったら、さらに30万円払う。禁煙するだけで、年収が「60万円」アップする夢のしくみです。
もともと喫煙していなかった管理職には別途、手当を支給しました。ところが、武蔵野の社員はレベルが高い。だれひとり「禁煙する」とは言わなかった。
喫煙者同士の鉄の結束です。お金がもらえるからとホイホイタバコをやめるほど、ヤワな社員はいませんでした。最初に禁煙に踏み切ったのは、妻の入院でお金が必要になった内野伸一課長でした。
その後、「禁煙、禁煙」としつこく連呼する私に根負けして、幹部がひとり、またひとりとタバコをやめていったが、最後までやめなかった最古参の社員がいます。狐塚富夫です。
そこで私は、狐塚の名刺の肩書きに、こう入れた。「部長（タバコをやめたら）」ところが、です。こんな恥ずかしい名刺を持たせても、タバコをやめようとしません。
私は、狐塚の奥さんの誕生日に合わせて、次のようなメッセージを書いたハガキを狐塚に送りました。「おまえがタバコをやめたら賞与が30万円増える。課長から部長になれば、手当も、賞与も増え、１００万円以上収入がアップする。奥さんの誕生日にブルガリのネックレスをプレゼントできる」効果なし。
狐塚はタバコをやめる素振りをまったく見せません。しばらくして、安曇野での研修を終えたときです。私は狐塚を捕まえ、声をかけました。
小山「おまえ、今日は何の日か知っているか？」狐塚「いや、何の日かわかりません」小山「今日はオレの誕生日だ」狐塚「おめでとうございます」小山「おまえはオレにずっと世話になっているだろう。
病気したときとか、結婚したときとか。だから、プレゼントを寄こしなさい」狐塚「そうはいっても、今は何も持っていません」小山「いや、あるに決まっているだろう」狐塚「持っていません」小山「これからボイスメールで『禁煙します』と、全社員に向けて宣言しろ。
それがオレへのプレゼントになるから」こうして狐塚はようやく観念した。社員に禁煙を宣言し、ついにタバコをやめたのです。
違反をしたら「手当の３倍の額」を返金する
わが社の禁煙手当は、
・１および２グループ／年間10万円
・２・５グループ／年間15万円
・３グループ以上／年間20万円です。
しかし、違反をしたら、「手当の３倍の額」を返金するのがルールです。
丹智之部長は、「はい、禁煙します」と言って手当をもらったが、私に現行犯で２度目の逮捕をされました。「吉祥寺第一ホテル」の裏でこっそり吸っているのを私が見つけたのです。もうひとり、現行犯で捕まったのが、本多研です。
「本多が喫煙を続けている」という情報が私のところにも入ったが、状況証拠ばかりで物的証拠がなかった。そこで私は一計を案じ、現行犯逮捕する方法を考えた。
本多に「亡くなったお母さんに、お線香を上げさせてほしい。今からおまえの家に行こう」と声をかけ、本多の自宅を訪問した。ありました。タバコの吸い殻と、ライターがごっそり、30個くらい（笑）。現行犯逮捕です。
かばん持ちで同行していた「株式会社末吉ネームプレート製作所」（印刷／神奈川県）の沼上昌範社長は「ここまでやるのですか。私はまだまだ甘いです」と語った。タバコにまつわるエピソードは、まだまだあります。
私は社員との懇親会は「社長と飲み歩き会」を除き、二次会に参加しませんが、どうしても現行犯逮捕したく、丹智之（当時課長、現在部長）と、上岡佳之（当時課長、現在部長）、Ｓ部長を連れてキャバクラに飲みに行ったときのこと。
私は、「丹と上岡が隠れてタバコを吸っているのではないか」と疑っていました。そこで、罠を仕掛けることにした。お店の黒服に声をかけて、「タバコを吸う女の子だけ席につけてほしい」とお願いしたのです。
すると、女の子たちはバンバン、ガンガン吸ってくれた。当然、丹と上岡とＳは吸いたくなったはずです。けれど、隣には小山昇がいて吸えない。
私は、丹と上岡とＳがガマンできなくなったころを見計らって、トイレに立ちました。私はトイレが長く、社員もそのことを知っています。
一度席を立つと、たいてい「５分」は戻りません。丹と上岡は、「今がチャンス！」とばかりに、タバコに火をつけました。「３分あれば一服できる」と考えたのでしょう。「シメシメ」と思ったはずです。でも、私のほうが一枚上手でした。
トイレに行ったフリをして、２人の様子を監視していた。彼らがタバコを吸い出して、私は席に戻りました。彼らは私を見て、何と言ったと思いますか？「小山さん、ズルい」私はすぐに切り返しました。
「バカ。ズルいのはおまえたちだろう。手当をもらっているのに吸っているんだから」丹は１度目の現行犯逮捕でした。「禁煙させるために、お金と労力をかけるのはもったいない」と思われるかもしれませんが、私はそうは思いません。
会社の存続より、部署の成績より、「上司としての方針徹底」が優先です。でも社員の健康はもっと大切です。社員に禁煙させると決めたら、会社が潰れてでも禁煙させる。「小山が『やる』と言ったら、必ずやる」その姿勢を示すことも大切です。
その他の手当④／家族手当安全運転をした社員に「年間12万円」の手当を支給
交通事故を防ぐコストは惜しまない
わが社の事業の柱は、「ダスキンの代理店業務」です。配達や集金などで車を使い、社員は、自らハンドルをにぎってお客様のもとに向かう機会が多い。
車を使うことをやめるわけにはいかない以上、交通事故を未然に防ぐ必要があります。事故件数「前年対比20％減」がわが社の目標です。そこで武蔵野の経営計画書に、４ページにわたって「運転に関する方針」が明記されています。
「道路交通法を守る」「歩行者優先で安全運転する」「常に看板をかかげて運転していると肝に銘じ、安全運転をする」といった基本的なことから、
・雨の翌日は必ず洗車する
・ダッシュボードにものを置かない
・朝礼時「車両への挨拶」を行う
・本社を出る際は、左折禁止とする
・携帯電話はハンズフリーも禁止する
sなど、細かい規定を決めています。
そして、「運転に関する方針」を守った社員には、「安全運転手当」を支給します。
【安全運転手当】・年間12万円（社員）・年間６万円（パート／アルバイト）※勤続年数によって支給率を変更する社員の運転講習に力を入れて、入社１年未満の社員と配達中に違反・事故を起こした社員には、年に４回、安全運転講習会を開催して受けさせます。
わが社では「縁石に乗り上げた」とか、「車庫入れに失敗してボディをこすった」といった小さなものまで「事故」としてカウントしますから、かなりの数の社員がこの研修を受けることになります。
この安全運転講習会の経費は、相当かかりますが、「交通事故を未然に防ぐためのコストは惜しんではならない」と私は考えています。
その他の手当⑤／家族手当社員を辞めさせないために「特別手当」を支給
幹部社員が「持ち家」を買うときには、「最大１００万円」を支給する
わが社は、「特別手当」として、該当者に次の「３つ」の特別手当を支給します。
【特別手当】①持ち家購入手当②永年勤続手当③帰省手当①持ち家購入手当10年以上勤続している「幹部社員（４グループ以上）」が持ち家を購入した場合、「持ち家購入手当」を支給します。
（６グループ）Ａ評価以上／１００万円Ｂ評価／80万円Ｃ評価／60万円（５グループ）Ａ評価以上／80万円Ｂ評価／60万円Ｃ評価／50万円（４グループ）Ａ評価以上／60万円Ｂ評価／50万円Ｃ評価／40万円ただし、支給には次の「２つ」の条件があります。
・事前に社長の許可を得る・購入する物件の所在地が本社から通勤１時間以内家を買うときに、どうして社長に許可を得る必要があるのか。
それは、持ち家購入手当が「社員を頑張らせるしくみ」のひとつだからです。Ｃ評価の部長が「家を買いたい」と言ってきても、私は許可しません。
「これこれこうすると、Ａ評価が取れる。そうすれば、支給額は５割増しになる。評価が上がれば賞与の額も上がる。そうすれば年収が増える。それに、あなたが頑張れば会社の業績も上がる」持ち家の購入を考えている社員は、「できるだけ多くの額を支給してもらいたい」と思っています。
だから、一所懸命頑張る。許可が必要な理由は、もうひとつあります。社員が不動産業者と交渉するより、私が交渉すれば、例外なく安く購入できるからです。値引き額「１００万円以上」は12人で、トップは久木野厚則の「３５０万円」。２位は上野朝之の「３００万円」です。
「本社から通勤１時間以内」の物件にかぎっているのは、「通勤時間が長くなれば長くなるほど、仕事をする時間が減る」からです。体力的にも疲れる。だから１時間以内にしています。
普通は、貸し付けるケースがほとんどですが、わが社は支給します。だから、返さなくていい。貸し付けた社員が懲戒免職で退職しても、お金を返さないし、返してもらうならば管理も大変で、その手間を省くためにも気持ちよく支給します。
10年以上勤続した社員には「海外旅行」をプレゼントする②永年勤続手当５年、10年、20年、30年、40年勤続の役員および社員に手当を支給します（支給額は５年は５万円、10年以上は10万円）。
「永年勤続手当」は、個人の成績を問わず、「会社にいれば、だれでも表彰を受けることができる」ので、平等な手当です。
また、10年以上勤続の社員が、「海外旅行」に２人で行くときには、本人と、一緒に行く配偶者に、それぞれ「10万円」ずつ（計20万円）支給します。
「国内旅行」は支給しません。「海外旅行」は特別感があるので、奥さんも喜びます。この権利を行使しない場合は、繰り越すことができます。
勤続20年のときに、常務取締役滝石洋子は夫婦で40万円をもらいました。わが社の社員は噓がうまいので、「旅行に行った」と言いながら「行かない」ことが考えられる。
そこで「旅行の申し込み書」や「現地で撮影した写真」を提出し、「本当に行ってきた」ことを証明させます。
「親への感謝」を伝えに帰省した社員には、交通費を支給する③帰省手当
新卒社員が、入社後に「最初の給料」をもらったら、「親に挨拶に行く」のがわが社の決まりです。ゴールデンウィーク中に帰省して、「両親に感謝の言葉」を伝えれば、交通費を支給します。北海道・釧路出身の平岡佑理には、「釧路までの交通費は会社が持つので、実家に帰って親に挨拶をしてきなさい。
え？親が酒飲み？じゃあ手土産を買っていいよ。『魔王』（焼酎）でも買って、それを親と一緒に飲んでこい」と言って釧路に帰らせました。
また、別の社員が部長に昇進したときは、「実家に帰って、親に新しい名刺を見せてこい。その様子を写真に撮ってくれば、会社で費用を支払ってあげるから」と言って、実家に帰らせたこともあります。
親はいくつになっても、子どもの成長を喜ぶものです。けれど多くの社員は、親に感謝をしません。だから私は「社員自身にとって良いこと」を強制しています。
「会社が交通費を負担する必要はない」という意見もあるかもしれませんが、私は「会社が負担する」ものだと思っています。帰省手当は、社員を辞めさせないしくみのひとつです。
社員が「会社を辞めようかな」と迷って、親や兄弟に相談します。そのとき、もしかしたら、「おい、よく考えろ。
親に魔王を飲ませてくれる会社は武蔵野以外ない」「交通費を負担してくれるなんて、社員思いの会社だ」と家族が引き留めてくれます。
平岡佑理のお母さんは私のツイッターをフォローして応援してくれています。もし社員が辞めて新しく人を採用すると、交通費以上の出費（採用コスト）がある。そのことを考えれば、交通費や食事代を支払うくらい、安いものです。
給料体系勉強会を開催し、「10年後の自分の給料」を計算させる
ルールが「ある」からといって、ルールを「理解」しているわけではない社員にとって最大の関心事は、「自分の給料」です。お金は、命の次に大切なもの。
それなのに、「どうすれば、自分の給料が上がるのか」を知っている社員は少ない。
人事評価制度を明確にすれば、社員の不満はなくなる。
そう思って、経営計画書に「人事評価に関する方針」と「社員に関する方針」を明記していますが、それにもかかわらず、「給料が少ない」「賞与が少ない」と不満を口にする社員もいます。
なぜ、不満が出るのか？それは、「経営計画書を読んでいない」から。
ルールをつくっても、だれも読まない。
読まないけれど文句は言う。
経営計画書を読んで、自発的に勉強するような人材は、わが社にはいません。
以前、全社員勉強会で若手社員に、「10人の部署で、Ａ評価は何人ですか？」と質問したところ、「３人」と答えられた社員はひとりもいなかった。
ルールが「ある」ことと、ルールが「周知されている」ことは、違うのです。
そこで武蔵野では、給料体系を勉強する「給料体系勉強会」を開催し、出席を義務づけています。
勉強会への参加は人事評価の対象（３回出席）になってます。
参加しないと賞与が下がる。
だから社員は、しかたなく出席する。
３回の出席の義務づけは、「１回参加しただけでは、理解できないから」です。
はじめてのことは、ちんぷんかんぷんで何を言っているかわからない。
けれど、勉強会は、社員がわかっても、わからなくても、やることが正しい。
そんな社員でも、自分の評価が出て、面談を受けて、人事評価を下されたあとに再度勉強をすると、「あぁ、そういうしくみになっていたか」と理解ができる。
給料体系勉強会では「10年後の自分の給料」を計算させます。
自分の基本給をベースに、人事評価が10年間「オールＡ評価」だった場合と、「オールＣ評価」だった場合の、10年後の給料の違いを計算します。
自分の給料で計算するので、全員が真剣です。
10年間、「オールＡ評価」の社員と「オールＣ評価」の社員では、給料に１５０％（１・５倍）の差が出ます。
累計で計算すると、「オールＡ評価」と「オールＣ評価」では「１０００万円以上」も
違うことがわかります。
「努力したくない。
でもたくさん給料がほしい」はありえないでは、どうすれば「オールＡ評価」を取れるのか、どうすれば給与をたくさんもらうことができるのか。
答えは明白。
努力をするしかない。
基本的に、多くの社員が「働きたくない」「ラクして高い給料をもらいたい」と考えています。
これが正しい社員。
ですが、「ラクして高い給料をもらえる会社」など存在しません。
とくに若い社員は、そのことがわかっていない。
できるだけいい大学に入学したい。
でも、勉強したくない。
これは矛盾しています。
いい大学に入りたいなら、勉強をしなければいけません。
勉強をしたくないなら、それなりの大学でガマンしなければいけません。
「いい大学に入学できた」のは、それは「努力の証」です。
会社でも同じ。
努力なしではＡ評価は取れない。
「10年後の自分の給料」を計算すると「頑張れば、給料が増える。
頑張らなければ給料が増えるのが遅い」ことがわかる。
だからわが社の社員は、「たくさん給料がほしい」という不純な動機で頑張るわけです。
給料体系勉強会では、毎回テストを行い、「テストの点数がいちばん悪かった社員」が「次回の講師を務める」ルールです。
講師をすれば、嫌でも勉強します。
また、課長職以上になるには、給与体系を熟知していなければいけません。
２００１年までは、課長昇格試験に、「賞与計算の実務」「昇給・昇格の実務」などが含まれていた。
部長の久木野厚則は３回も試験に落ち、やけ酒がたたり、一ヶ月の病院送りになっています。
どれほど営業成績が良くても、この試験に合格しなければ、課長にはなれません。
Ｃｏｌｕｍｎ人事評価制度がない会社は、何から始めればよいのか？
「株式会社マイプレジャー」（通信ソリューション／三重県）の河内優一社長の会社には、人事評価のしくみがありませんでした。
株式会社武蔵野の「実践経営塾」（武蔵野のしくみのすべてを公開する経営者セミナー）に参加して、「人事評価制度」を学んだ。
賢い河内社長は武蔵野の「人事評価制度」をそのまま真似た。真似は最高の創造です。人材育成においてもっとも有効なのは、うまくいっている会社のしくみを、そのまま真似することです。
ですが、武蔵野の人事評価制度はレベルが高いので、丸ごと真似することはできません。そこで、「マイプレジャーで真似できそうなところ」だけ真似をします。
評価シート（１２０～１２１ページ参照〔＊〕）
●社長や上司の主観で評価をすると社員はやる気をなくすので、業績評価、プロセス評価、方針共有（勉強会の回数）といった評価の項目を決め、点数化する。評価の項目が多いと面倒になるので、できるだけ少なくしておきます。
●この評価シートの点数を評価の目安とします。
基本給（49ページ参照〔＊〕）
●武蔵野の賃金テーブルを真似て、基本給を決めます。中卒を「新卒」とし、Ⅰ等級１号俸にします。高卒はⅠ等級16号俸、専門学校卒と短大卒はⅡ等級２号俸、４大卒はⅡ等級12号俸とします。
●Ⅰ等級１号俸の金額は、最低賃金や所定労働時間を参考にして決めるか、武蔵野の賃金テーブル（65ページ〔＊〕）の数字をそのまま真似します。
●ピッチ（１号俸でいくらの差をつけるか）も、とりあえず武蔵野の賃金テーブルに倣って運用をしてみて、あとで調整します。飲食業やレジャー産業は仕事に年齢差が出ないのでピッチを短くする。
●号俸の上がり方は、相対評価の成績によって決めます（年間の成績がＡ評価なら５号俸上げる、Ｂ評価なら４号俸上げるなど）。
●武蔵野もはじめは「グループ制」を導入しなかったので、最初は「等級」だけで運用しました。
●等級に求められる能力や職務を定義し（Ⅲ等級は課長、Ⅳ等級は部長など）、資格要件を満たした社員は等級を上げます。
手当
●管理職（課長、部長、本部長など）に就いている社員には、管理職手当を支払います。
●そのほか、家族手当や安全運転手当など、必要に応じて手当を決め、支給します。
賞与（98ページ参照〔＊〕）
●社員の半期の成績を相対評価し、一定の割合でＳ評価、Ａ評価、Ｂ評価、Ｃ評価、Ｄ評価を決めます。評価は、評価シートの点数を参考にして決めます。
●賞与に使う総額を決定します。
●一点当たりの金額は最初は全員同じにします。
●賞与配分点数表（１０１ページ〔＊〕）を使って、全員分の配分点数の総合計を算出します。
●賞与単価を計算します（賞与に使う総額÷配分点数の総合計）。
●賞与金額を計算します（賞与配分点数×賞与単価）。
社員が増えるまでは（目安は25人以上）、人事評価制度を社員に公開しません。なぜ公開しないのかというと、「優秀な人材が取れなくなる」からです。
あとから入ってきた新人のほうが高い給料だったら、既存の社員はおもしろくない。また、環境整備などの社員教育が行き届き、社員の価値観が揃ってから公開したほうが、不満は少ないからです。
公開しなくても、基準をつくっておけば、社員に対して「どうしてこういう評価になったのか」を自信を持って説明できます。
最初から正しい人事評価制度はつくれないから、不都合が生じてきたら、制度を変えていけばいい。
大切なのは、適当でも、根拠がなくても、手探りでも、よくわからなくてもいいから、とりあえず「ざっくりとした人事評価のしくみ」を決めて、運用してみることです。
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