人を動かす１タイムマネジメントSpeedisPowerで人は動く未経験の分野に人事異動すること、あるいは転職先でリーダーに就くことがあります。
その場合に意識しておくとよい数字がいくつかあります。
Ｄａｙ０、Ｄａｙ１、Ｄａｙ30、そしてＤａｙ１００です。
それぞれ文字の通り、０日目、１日目、30日目、そして１００日目という意味です。
新しい職場に就く際に、その日、あるいはそれぞれの日までにどんな行動をすると良いかという指針です。
私自身の経験を披露させてください。
リクルート在籍時代に住宅業界未経験、そして店舗運営未経験でスーモカウンターという新規事業の責任者になりました。
スーモカウンターは注文住宅や新築マンションの相談所で、現在では１００店舗以上に展開しているリクルート住まいカンパニーの基幹事業の１つです。
ところが、私が着任した当時はわずか５店舗を立ち上げたばかりの状況でした。
ちなみに今から述べる内容は、日経ビジネスセミナー「新規事業を発展させるマネジメント力」で、企業内新規事業の立ち上げ方について話した内容の要約です。
題して「もし、みなさんがＳＵＵＭＯカウンターの責任者に就任したら」。
新部署への異動の内示を受けた直後は次のような状況でした。
１．事業発案者である前任者が本部企画部門に異動し、住宅業界のあなたが後任に。
２．人脈はまったくありません。
メンバーに知人はゼロ。
顧客も全く知りません。
３．高い事業計画（売上、出店数）がすでに決まっていました。
なかなか大変な状態です。
業界は知らない、メンバーも顧客も知らない。
しかも新規事業ということで高い成長が期待されている。
このような状況で何をするのか？というのがお題です。
Ｄａｙ０とは、就任までに何をするのか。
Ｄａｙ１とは、就任日に何を新しいメンバーに伝えるのか。
Ｄａｙ30とは、30日までに何をするのか。
（メンバー、株主からの信頼、そして短期成果）Ｄａｙ１００とは、３カ月強までに何をするのか。
（明らかな成果）ということです。
あなたならどうしますか？私が実際にやったことは、次のことです。
みなさんが急に知らない部署のトップになった際の参考になれば嬉しいです。
Ｄａｙ０：組織を取りまく現状把握Ｄａｙ１：私が何者であるのかを伝えるＤａｙ30：メンバー全員との１on１ミーティングと組織の主要メンバーと事業計画の達成確率の確認Ｄａｙ１００：短期成果を上げることで、経営陣とメンバーからの信頼を得て、長期成果が出続ける仕組み作りそれぞれのポイントを書くと、次のようになります。
事業の現状把握→自分が何者で何を大事にしているのかをメンバーに伝える→メンバーの特徴を知る→短期で取り組むべきポイントを確認→成果を上げ、信任を得る→長期で成長するための準備をする。
詳しく説明をしましょう。
Ｄａｙ０では、前任者に会う前にできる限りステークホルダー（関係者）から情報を集めました。
それもできる限り、その事業から遠い人から順番に話を聞きました。
その事業から遠い＝利害関係が少ないので本音を話してもらえる、と考えたからです。
その後、順に事業に近い人に話を聞き、最終的に中心人物からも話を聞くようにしました。
並行して過去の経営会議資料を読み漁り、その事業の歴史や物事を決める癖などを把握しました。
癖とは、石橋をたたいて渡るのか、リスクを負うのか、などです。
組織にも人間のような判断の癖があるのです。
当然ながら関連書籍も読みました。
これらにより事業を取り巻く現状把握ができました。
これらを準備したうえで、前任者から引き継ぎを受けました。
続いてのＤａｙ１では、私が何者であるのかをメンバーに口頭とメールで伝えました。
私の「職務経歴書」をメンバーに送るのと同時に、私のマネジメント観についてまとめた資料を送りました。
そしてキーワードとして「変化を楽しもう」と伝えました。
新規事業は変化がつきもの。
そして組織のリーダーが変わったので変化が起きます。
その変化を当たり前だと思ってほしかったからです。
次のＤａｙ30までには、すべてのメンバーと１on１ミーティングをして、人となり、仕事への思いなどを把握しました。
その際に事業への期待と不満を把握しました。
総論で言うと、この組織のメンバーは本当に気持ちの良い人が多かったのです。
それが救いでした。
キーメンバーとは、高い事業計画が達成できるかどうかの確率を確認するミーティングを行いました。
私自身、あまりに高い目標設定で、達成できるイメージが持てなかったからです。
残念なことに、ミーティングを通じて、簡単には目標が達成できないことが分かりました。
そこで、スタート直後に目標の下方修正を行いました。
経営陣にダメな情報をすぐに共有したことで、後になって、メンバーからも経営陣からも高い評価を得
ることができました。
当時、「まだ期が始まって間もないのに、目標に届かないと白旗を掲げるのか？」という否定的な声もありました。
しかし、「私が経営者であれば悪い情報ほど早く教えてほしい」と伝え、押し切りました。
これが結果として信頼を勝ち得ることができた理由の１つです。
そしてそれから３カ月間。
Ｄａｙ１００に向けて、この事業のＫＰＩ（KeyPerformanceIndicator）を見つけ、そこにフォーカスすることで、事業が成長できる可能性を明確に提示することができました。
これにより経営陣、メンバーのさらなる信頼を得ることができました。
本当にギリギリでした。
あと数カ月が遅れていたら、経営陣はもとよりメンバーの信頼を失っていたかもしれません。
Ｄａｙ１００までのイメージ作りは、とても大事です。
もしみなさんが、経験のない部署のリーダーとして赴任する際の参考になれば幸いです。
こういった過去に経験のない部署に異動する際の情報のインプット方法として、「10冊と３冊」という私が大切にしているキーワードがあります。
それをコラムにまとめました。
コラム異動時の10冊と３冊私はリクルート勤務時代に、多様な異動経験があります。
「多様な」とわざわざ書いたのは、過去にまったく経験のない部署への異動が多かったからです。
その異動時に行っている習慣があります。
異動が決まった後に最初にすることは、前述のようにキーパーソンに話を聞くこと、ではありません。
その前に、異動先の市場全体を俯瞰できる「地図」を作るのです。
なぜ、キーパーソンに話を聞く前に地図を作るのか？もちろんキーパーソンに話を聞くのは重要です。
しかし、最初にキーパーソンに話を聞くと、その話に引っ張られすぎるのです。
しかも、聞いた情報を整理する「フレーム」もないので、重要な情報もそうでない情報も並列に聞いてしまいます。
さらに、いかに時間をかけようとも、そのキーパーソンが知っているすべての情報を私が把握することはできません。
ということは、キーパーソンから話を聞いた私は、最高でもキーパーソンのミニチュアモデルにしかなれないのです。
それを避けるためにも、自分自身で地図を作る。
キーパーソンのインプットはそれから行えばよいのです。
会社によって異なりますが、異動の内示は１カ月以上前にあるのではないでしょうか？１カ月強だとすると私のペースで最大10冊程度の本を読むことができます。
最大10冊と書いたのは、その時の心境などにより仕事に関連する本を連続10冊読めないこともあるからです。
しかし、10冊という数字は重要な数字です。
過去の経験からいうと、ある分野で10冊読むとおおよその地図を作ることができます。
ではどのような本を選べばよいのか。
まずは新しい分野のキーワードで本をピックアップしてみます。
本のレビューやまとめがあるので、それらを参考に絞っていきます。
基準は、レビューが多い本。
まとめ記事の多い本がお勧めです。
次に、目次や本の概要などで想像を膨らませていきます。
ある程度の本を絞れたら、最初に読む３冊を選びます。
これをうまくできれば、その新分野の地図の概要ができます。
かつて編集工学研究所の松岡正剛さんが、書店とコラボした際も、特定の分野ごとにお薦めの３冊を並べるという斬新な売り場作りをされていました。
全く偶然なのですが、この３冊を選ぶという方法を松岡さんに褒めていただきました。
私は３冊を選ぶ際に、次の観点を大事にしています。
全体概要が分かるもの１冊。
古典で現在まで生き残っている１冊。
そして最先端のキーワードが載っている１冊です。
つまり、新しく担当する分野の全体概要を把握したうえで、過去と未来に時間軸をずらして立体的に把握しています。
残りの７冊は、最初の３冊の中で気になったキーワードとひもづけて選ぶと良いでしょう。
あるいは、最初に本をたくさん選べなかった時は、この３冊の引用元の一次情報の本を読むことで、理解を深めることも有効です。
新しい分野にチャレンジする際の「10冊と３冊」。
参考になれば嬉しいです。
キャリアを数字で考えると人は動く最近、40歳代、50歳代で転職している人が増えているようです。
従来は動かなかった年齢層です。
それぞれご自身のキャリアを考えて、転職しているのです。
私自身もそうです。
新卒でリクルートに入社して29年間、50代で転職しました。
そんな私が転職を決めた一つの理由が、「人生１００年時代」「健康寿命」「企業の寿命」という３つのデータでした。
「人生１００年時代」は、大ヒットしたリンダ・グラットンさんの『LIFESHIFT（ライフ・シフト）１００年時代の人生戦略』に載っていたキーワード。
ご存知の方も多いですよね。
先進国の平均寿命が延びていて間もなく１００歳を超えるという話です。
加えて、健康に生活して過ごせる「健康寿命」も延びています。
つまり、従来の寿命80歳代で定年が60歳、65歳という労働状況が、寿命１００歳で勤続可能年齢が80歳程度に延びていきそうなのです。
そもそも定年制度は、平均寿命が60歳前後であった当時につくられたもの。
人生最後の５年くらいは働かないで余生を過ごしてくださいという側面もあったのです。
寿命が40年延びているのに、定年は５年から10年しか延びていないので、そこにギャップが生まれています。
しかし、平均寿命が延びて、健康寿命が延びているのであれば、今後定年が延びて、今の会社でずっと働き続けるという選択肢もあるかもしれません。
すると、転職する必要はありません。
ところが、これに加えて、もう一つ重要な変化が起こりつつあります。
それが「企業の寿命」の短縮化です。
まだ日本企業では起こっていないのですが、アメリカの上場企業の寿命はどんどん短くなっているのです。
今後は上場企業の寿命が20年前後になると予想されています。
この波が日本にやってくることを想像してみてください。
仮に20歳から80歳まで働いたとすると60年間働くことになります。
企業の平均寿命が20年だとすると、単純計算で少なくても３回程度、転職する計算になります。
日本の労働人口は減少の一途をたどっています。
高齢者、女性、外国人の就業数増加に加えてロボットやＡＩによる労働の代替が必須です。
女性の就業率はこ
こ数年で大幅に上昇してきています。
ロボットやＡＩの代替は、当初の想像ほど進むスピードは速くなさそうです。
すると、外国人と高齢者が重要な２大労働供給源になるのです。
そう考えると高齢者が転職するのは、過去と比較すると容易になっていきます。
労働市場環境は、高齢者の転職にとってポジティブです。
ただ、転職経験がないのに、転職しなければいけなくなったとすると、新しい職場になじむのは時間がかかりそうだというのは、想像に難くありません。
高齢なら尚更です。
つまり、少しでも若い段階で転職を経験しておきたいと考えるのは自然の流れでしょう。
私もそうでした。
みなさんの周囲にもそのような方がいるのではないでしょうか？３つの情報「人生１００年時代」「健康寿命」「企業の寿命」を組み合わせると、今後起きるだろう動きを予想できます。
みなさんもデータを組み合わせて想像してみてください。
人を動かす２対話力自己紹介に数字を入れると聞き手は動く『人を動かす１タイムマネジメント』で、Ｄａｙ１に「私は何者か」を新しい職場で伝えるという話をしました。
みなさんもこういった自己紹介を異動時の挨拶以外でも、プレゼンやスピーチの冒頭ですることがあるでしょう。
みなさんはどのような工夫をしていますか。
何度か触れていますが、プレゼンテーションは話を伝えることが目的ではなく、プレゼンテーションを通じて、ターゲットとなる人に自分が思った通りの態度変容（行動）をしてもらうことが目的です。
スピーチであっても同じですね。
自己紹介は、プレゼンやスピーチの冒頭にありますので、自己紹介の巧拙は、プレゼンテーション全体に大きな影響を及ぼします。
当然ですが、ターゲットの態度変容にも影響を与えます。
「この人の話を聞く価値があるのだ」と思ってもらえる自己紹介が求められるのです。
私のリクルート時代の最後の上司にあたるリクルートワークス研究所所長の大久保幸夫さんは、ターゲットに合わせて自己紹介を使い分けていました。
大久保さんは、人材領域の識者で、官公庁や大手企業など様々な場所でプレゼンをされていましたが、参加者や話すテーマに合わせて自己紹介の内容を変化させていたのです。
たとえば官公庁でのプレゼンであれば、過去、どのような官公庁でプレゼンをしてきたのかを自己紹介にさりげなく取り入れていました。
あるいは、働き方改革がプレゼンのテーマであれば、過去、どのような場でこのテーマを話したことがあるのかを列挙されていました。
聴衆は、大久保さんの自己紹介を聞いて、話を聞くに値する人であると判断するのです。
大久保さんのように、たくさんの経験があれば良いのですが、私も含めて普通の人は、そのようなたくさんの経験や特記事項がありません。
その時に代替できるのが「数字」です。
一例を紹介しましょう。
図34は、私の自己紹介を数字の有無で２パターン載せました。
中身は変わりませんが、数字ありバージョンは、それぞれの内容の経験年数などを数値化しています。
数字なしバージョンでは、長年リクルートで働いていた。
たくさん本を読んでいる。
ＴＴＰＳ勉強会を主宰している。
記事の寄稿をやっている。
ワインを飲むのが好き。
歩くのが好きなど、内容だけの記述です。
数字ありバージョンでは、29年間リクルートで働いていた。
年に１００冊、18年間読んでいる。
ＴＴＰＳ（「徹底的に、パクって、進化する」の略）勉強会を毎月、合計58回主宰している。
記事の寄稿を２年以上毎月やっている。
年に３００回以上ワインを飲んでいる。
10年間、平均毎日１万５０００歩以上歩いている。
どちらが印象に残るでしょうか？この数字ありバージョンの自己紹介は、ＫＰＩマネジメントについてのプレゼンテーションの冒頭で使うことが多いです。
中尾隆一郎というプレゼンターは、数字に強いというイメージや物事を継続して実行し続けるというイメージを伝えることができるのではないでしょうか。
ＫＰＩマネジメントは数字の話です。
また継続的な改善が必須です。
「ＫＰＩの話を私から聞いてほしい」と考えて、このような自己紹介にしています。
みなさんもプレゼンテーションする際に数字を入れてみてはいかがでしょうか。
大きな数字がインパクトを残せます。
私の場合は、18年間本を読んでいる、毎年１００冊本を読んでいる、毎日１万５０００歩などが例に挙げられます。
また、何かで１位になった、入賞したなどの、ある分野を極めた経験があると伝えるのもお勧めです。
ある分野を極めた人は他でも極めるのではないかというイメージを持ってもらえます。
そして、その数字がプレゼンテーションと関連性がある、あるいは関連性をイメージできるものが特にお勧めです。
まずは、学生時代の思い出から数字を書き出してみましょう。
そして順に現在までのトピックスを書き出してみてください。
きっと、あなたらしい数字が見つかるはずです。
伝える単位を変えるとチームは動く私がリクルートの横浜支社で新任の営業マネジャーだった時の思い出です。
隣のグループマネジャーにＯさんというベテランマネジャーがいました。
ある期末の話です。
私が担当するグループは幸い目標達成できていたのですが、Ｏさんのグループは、期末１週間を残して、２週間分の大きな目標数字を残していたのです。
まさに絶体絶命の崖っぷち。
通常の思考であれば、目標達成はほぼ無理でした。
ところがＯさんだけは、あきらめていません。
大きな残目標数字を因数分解して、メンバー一人ひとりが持てる大きさにしたのです。
その結果、あきらめていたメンバーが息を吹き返し、目標達成に向けて行動し出したのです。
まさに「思考が変わると行動が変わる。
行動が変わると結果が変わる」を体現したのです。
当時Ｏさんには、部下が10人いました。
あと１週間で残目標は４０００万円程度。
単価10万円程度の商品を営業しているメンバーから考えると、残り４０００万円は途方もない数字でした。
週平均売上が２０００万円程度でしたから、残り１週間で２倍の目標数字を売上げなければならないのです。
しかも、メンバーにしてみれば、今までにやれることはすでにやったという感覚を持っていました。
今更、何かをやっても無駄だという雰囲気が漂っていたのです。
その時にＯさんが、ミーティングでチームの意識を変えたストーリーは次のような流れでした。
Ｏ：さてあと１週間で今期が終わるよね。
この１週間どのように過ごそうか。
メンバーは、誰も顔を上げません。
手元の資料を見ているふりをしています。
明らかにあきらめている状況です。
Ｏ：ちなみに残目標の数字を正確に確認しよう。
Ａさんいくらかな。
教えて。
Ａ：残目標は４０００万円です。
Ｏ：そうだよね。
ちなみに営業日は何日あるかな。
Ｂさん教えて。
Ｂ：５日です。
Ｏ：ということは１日当たりいくら売上が必要かな？Ｂさん計算してよ。
Ｂ：１日当たりは、４０００万円を５日で割ればよいので、８００万円です。
Ｏ：ということは、１人当たり毎日いくら売れば良いのかな？Ｃさん計算してよ。
Ｃ：メンバーが10人いますから。
８００万円を10人で割ればよいので、80万円です。
Ｏ：なるほど。
ということは、１時間当たりいくらかな。
Ｄさん教えてよ。
Ｄ：１日８時間営業すると仮定すれば10万円です。
少しメンバーの顔が上を向いてきました。
Ｏ：１時間当たり10万円受注するというのは不可能だろうか。
Ｅさんどうかな？Ｅ：１時間に商談２件できれば、そのうちの１社から10万円の受注は十分可能だと思います。
平均は10万円ですが、期末予算で大きな広告を発注してくださる顧客もいるかもしれません。
それができれば必要な受注はさらに減ります。
Ｏ：なるほど。
みんなの価値が１時間あたり10万円あれば、この残目標は十分達成可能かもしれないってことだね。
ちなみに１分あたりはいくらになるかな。
Ｅさん。
Ｅ：（笑いながら）Ｏさん大丈夫です。
私たち、十分できる気分になってきました。
それよりも１時間ごとに、10人の営業みんなで営業状況と残数字を把握しながらカウントダウンする方が楽しめそうです。
みなさんどうですか？営業担当：そうですね。
どうせ最後１週間頑張るのであれば、やってみよう。
そして、チームの意識が変わり、行動が変わり、そして結果が変わり、見事、目標達成したのです。
まさにミラクル。
ハッピーエンドでした。
このストーリーだけを聞くと、Ｏさんが良く言えばメンバーに魔法をかけた。
悪く言えば洗脳したと思う人もいるかもしれません。
あるいは、そんなに単純に人は動かないと思う人もいるかもしれません。
そのような見方を否定はしません。
それよりも大事なのは、メンバーへの説明（つまりプレゼンテーション）を変えただけで、人が動き出したことです。
それが素晴らしいことだと私は思います。
メンバーの行動が変わったことで、結果も変わりました。
その場にいた私は、Ｏさんのような説明が思いつきませんでした。
偶然、このミーティングに同席していたのですが、本当にミラクルを見たような気分でした。
最後の最後まであきらめないリーダー。
なかなかイケテイルと思いませんか？すべての状況で再現性があるかどうかは分かりません。
ただ、みなさんも、絶体絶命になった時にこのエピソードを思い出してください。
因数分解、つまり持てる大きさにすることは、メンバーと一緒にミラクルを起こすきっかけになるのです。
人を動かす３見える化お金に換算して説明すると経営者は動く第３章で述べたように、経営者の価値判断軸の１つは「お金」です。
当然です。
「入りを図（量）りて、出ずるを制す」と言います。
これは、どれくらいの売上があるのかをきちんと計算して、出費をコントロールしなさいという先人の戒めです。
経営者の共通言語が「お金」だとするならば、会社の無駄などがあった場合に、それをお金に換算して説明すると正当な判断をしてもらえる可能性が高まるということです。
これは経営者に限ったことではありませんが、特に経営者では有効です。
会社にはたくさんの無駄があります。
一例を挙げると、資料作成や会議。
ただし、それに対して無駄な資料を作るな、無駄な会議をするな、と言っても人は動きません。
そこで、お金に換算して無駄を「見える化」してみましょう。
するとＲＯＩが明確になります。
結果、人は無駄を削減しようと考え出すのです。
つまり行動変容しやすくなるのです。
たとえば、年収４００万円の従業員Ａさんがいます。
計算を簡単にするために年間労働時間を２０００時間とします。
するとＡさんの１時間当たりの時給は２０００円と計算できます。
同じく年収１０００万円の管理職Ｂさんの１時間当たりの時給を計算すると５０００円になります。
２０００万円の役員のＣさんであれば、同じく１万円となるわけです。
たとえばＣさんと同じ年収の役員が５人いる会社で、役員会を開催します。
３時間の役員会だとすると、５人×３時間×１万円＝15万円の人件費がかかったことになります。
そこに管理職Ｂさんクラスの方が３人同席したとすると、３人×３時間×５千円＝４万５０００円となります。
メンバークラスのＡさんが同席すると１人×３時間×２０００円＝６０００円となります。
合計で15万円＋４万５千円＋６千円≒20万円となります。
これは単純に人件費だけを計算した数値になります。
実際は、この２倍から３倍のコストが必要です。
社会保障、家賃補助、交通費などが必要だからです。
つまり人件費換算で20万円ということは、実際のコストは40万円とか60万円だということです。
これでも、「たった60万円」と考えるかもしれませんが、60万円のコストを使うということは、同額の利益を稼ぐ必要があります。
営業利益率が10％だと仮定すると60万円÷10％＝６００万円の売上に相当するという考え方もできます。
少なくとも６００万円程度の売上を生み出さないとＲＯＩが合わないということです。
さらにこの役員クラスが、３時間、営業に出た、あるいは製品開発に費やしたとしたらどうでしょうか？その価値はもっと大きいはずです。
つまり、直接人件費換算コストの20万円と考えると小さいのですが、売上の６００万円、あるいはその時間に本来の業務をしていたらと考えると、この会議のＲＯＩはさらに高いものが求められるのです。
このように会議に求められる生産性を「お金」で説明されると、会議の生産性を高めたいと考えるのではないでしょうか？必要な人だけに参加者を絞り、当日の議論を効率的にして会議時間を削減しなくては、と考え始めるかもしれません。
今回はたった５人の役員の会議で計算した場合です。
大企業で20名、30名いるような役員会では、この５倍以上のコストがかかるのです。
お金に換算しただけで、そのもったいなさの加減が分かるのではないでしょうか。
お金に換算する際のステップを図35にまとめましたので、参考にしてください。
まず自分たちの時給を計算する。
次に会議や資料作りなど、それぞれの使った時間に時給を掛けて、発生する金額を計算してみる。
直接人件費だけでは、その他の経費は賄えないので、その数値を３倍程度にすると実際に必要なコストが計算できる。
さらに営業利益率で割ることで必要な売上額を計算してみる。
ぜひ試してみてください。
データを「見える化」すると顧客は動く同じデータでも、相手が理解しやすいように「見える化」できると、態度変容（話者が望んだように聞き手が動いてくれること）に大きく役立ちます。
その事例を紹介したいと思います。
スーモカウンター時代に、独自データを加工して、スーモカウンターの顧客企業の「営業力」と「広告力」を見える化した資料がありました。
顧客企業が知りたいけれど自社だけでは作ることができない重要な情報を一目で分かるように作成し、提供していた資料です。
スーモカウンターは、アドバイザーが個人ユーザーに注文住宅会社を紹介するサービスです。
個人ユーザーに注文住宅会社を紹介するステップは、次のようになります。
まず、事前に個人ユーザーからプロフィール情報とどのような注文住宅を建てたいと考えているのかの情報を提供してもらいます。
その次は、アドバイザーが個人ユーザーと対面あるいはテレビ会議などを通じて、事前にいただいた情報とヒヤリングした情報を元に５社程度の注文住宅会社の情報を提供します。
すると個人ユーザーは平均３社程度に興味を持ちます。
その後、アドバイザーは、個人ユーザーが興味を持った注文住宅会社の担当者を紹介し、その後、個別に商談が始まります。
そして最終的に注文住宅会社から契約の連絡をもらいます。
通常、注文住宅会社は次の２つのデータを把握できます。
一つはこのサービスを通じて実際に紹介してもらった個人ユーザー数。
もう一つは、実際に契約した個人ユーザー数です。
一般的には、顧客企業は、この２つのデータにより、マッチングサービスを評価することが多いのです。
たとえば、紹介個人ユーザー数が多いと営業先リストが増加するので、高い評価をします。
また契約歩留まり（契約個人ユーザー数÷紹介個人ユーザー数）が高いと、営業効率が良いので、高い評価をします。
ところが、このマッチングサービス側は、これらの２つのデータに加えて、顧客企業が把握できない２つのデータを保有しています。
一つは、アドバイザーが顧客企業に紹介しようとした個人ユーザー数です。
これは顧客企業に紹介できた個人ユーザー数に加えて、紹介できなかった個人ユーザー数の合計数になります。
もう一つは顧客企業に紹介した個人ユーザーのうち実際に注文住宅を建設したユーザー数です。
これは顧客企業に紹介した個人ユーザーのうち、この顧客企業で注文住宅を建設したユーザー数と他社で建設したユーザー数の合計になります。
この「実際に注文住宅を建設したユーザー数」については、補足説明が必要かもしれません。
たとえば、個人ユーザーａさんに、アドバイザーが注文住宅会社３社、Ａ社、Ｂ社、Ｃ社を紹介したとします。
個人ユーザーａさんは、Ｃ社で注文住宅の契約をしました。
一方でＡ社、Ｂ社から見るとａさんは、自社と契約してくれなかったユーザーとなります。
ところが、実際は、ａさんは、Ｃ社と契約をしています。
この情報は、マッチングサービス企業は把握しています。
しかし、Ａ社、Ｂ社は把握していないケースが多いのです。
あるいは現場は把握していても本部には報告しないケースも多いのです。
これらのデータのことを指しています。
話を元に戻しましょう。
前述のように、顧客企業は２つのデータを把握しています。
しかし、マッチングサービス側は、この２つのデータに加えて、さらに２つのデータの合計４種類のデータを把握しています。
この４種類のデータを活用して、顧客企業Ａ社向けの「営業力」と「広告力」を見える化した図36を作成しました。
まず縦軸の営業力は、「Ａ社で契約した個人ユーザー数÷紹介した個人ユーザーのうち他社も含めて契約したユーザー数」です。
つまり、この分数は、Ａ社に注文住宅を契約できる個人ユーザーを紹介したら、Ａ社は何割契約できるのかを表しています。
まさにＡ社の営業力を表しています。
このマッチングサービスは平均３社紹介します。
つまり３分の１以上の数値であれば営業力は高く、３分の１より低ければ営業力が低いということが言えます。
一方の横軸は、広告力です。
これは「Ａ社に紹介した個人ユーザー数÷アドバイザーがマッチングしようとした個人ユーザー数」の比率になります。
このマッチングサービスでは、事前にアドバイザーは、個人ユーザーのプロフィールや要望を詳細に把握します。
その情報にマッチングする企業だけを紹介します。
この商品情報＝広告が良ければ、高い確率でマッチングできるはずです。
こちらも同じく３分の１より高いか低いかにより「広告力」の高低を表現できるのです。
この散布図により、顧客企業は同業他社との比較や自社の営業組織ごとの「営業力」や「広告力」の比較ができるのです。
そして、顧客企業はそのデータを参考に「広告力」が低ければ、広告を改良する。
あるいは「営業力」が低ければ、営業フロー、営業人員を改善します。
その結果、「営業力」「広告力」のポジションが変化します。
つまり、施策の成果が見える化できるのです。
顧客企業は、この散布図データを大絶賛したのは言うまでもありません。
マッチングサービスを提供している企業は、スーモカウンターに限らず、自社の顧客に対して同様の情報提供ができるはずですね。
「時間の使い方」を測定するとホワイトカラーは動く私が主宰しているＴＴＰＳ勉強会で、「ホワイトカラーの時間効率の測定」について議論したことがあります。
その際に、効果的だった方法が「見える化」です。
図37をご覧ください。
この方法を使えば、あなたの職場の生産性も、きっと把握できます。
準備するものは、職場のメンバーの２週間分のスケジュールです。
これを皆で持ち寄り、会議や取り組んだ仕事を実施した時間帯に記入しておきます。
まずは、現状把握です。
会議や仕事、タスクを重要な順に３から１に分類していきます。
具体的には、「３＝本来業務」「２＝周辺業務」「１＝手待ち時間」です。
ここでの定義では、「本来業務」＝本来の担当業務で成果と直結している仕事、「周辺業務」＝周辺的な雑務、「手待ち時間」＝待機や客待ちなどの手待ち時間としています。
そして次に、「３」「２」「１」それぞれの時間の合計を計算します。
そして「３」：「２」：「１」の比率を計算します。
「３」と「２」、あるいは「２」と「１」で判断が悩ましいと感じた会議や仕事内容については、同僚や上司と意見交換して、確認するのがお勧めです。
当然ですが、同じ会議や仕事であっても、ある人にとっては「３」であり、ある人にとっては「２」、場合によっては「１」のこともあり得ます。
私自身が、初めてこの棚卸しをした際に、ある１週間では、「３＝本来業務」の時間が労働時間の中の３分の１しかないことが判明しました。
ちなみに、その時の残りの構成比は「２＝周辺業務」が50％、「１＝手待ち時間」が残りの17％程度。
忙しいとは感じていましたが、実態は、本当に自分が行うべき重要な仕事に集中できておらず、重要度が低い仕事に半分以上の時間を割いていたのです。
本当に驚きました。
その後、毎週自分のスケジュールの「３」「２」「１」の構成比を確認する習慣をつけると、自然と重要度を意識して仕事に取り組むようになり、徐々に「３」が増えていきます。
つまり、あなたが一番求められる「重要な仕事や会議」にかける時間の割合が増加していくわけです。
週の労働時間が一定だとすると「重要な仕事や会議」に時間を使えば使うほど生産性は向上することになります。
職場全体や自分の仕事で「３」「２」「１」の構成比を把握しただけでは、その数値の絶対値が高いのか低いのか判断できません。
比較対象として何か目安になるものがあると便利です。
ここではリクルートワークス研究所の「全国就業実態パネル調査」を参考にしてみます。
この調査は、様々な業界・職種で働く人に、自分の労働時間を「本来業務」「周辺業務」「手待ち時間」に分類しています。
全職種平均では、本来業務74・３％、周辺業務17・９％、手待ち時間７・８％という結果です。
前述した、私のある週のスケジュールでは「３＝本来業務」が33％しかありませんでしたので、調査データと比較すると、私はかなり生産性の低い２週間を過ごした可能性が高いことが分かります。
全職種の平均では、本来業務以外の周辺業務と手待ち時間の合計で約25％を占めています。
そこに仕事の効率化、つまり生産性向上の余地があることが分かります。
では、具体的に、生産性を上げるにはどうしたらよいのでしょうか？基本は、「本来業務」の割合を増加し、「周辺業務」や「手待ち時間」の割合を低下させることです。
並行して、無駄な仕事や会議を減少すれば、労働時間を減らすことも期待でき、さらに生産性が向上することになります。
その際に、職種の特性を意識すると良いでしょう。
たとえば「手待ち時間」の構成比が21・１％の医薬品営業は、顧客である医師などを待っている時間が長いと想像できます。
週に５日間働くと考えると、丸１日分が手待ち時間という計算になります。
この改善には、当然ながら個人の努力だけでは限界がありそうです。
医薬品業界でも一部取り組みが始まっています。
顧客である医師への情報提供を、従来の人間（営業職）から、テクノロジー（ＡＩ）が代替して提供し始めているのです。
今後はＡＩなどの進化により、顧客への情報提供が簡便かつ高度になっていくことでしょう。
その結果、手待ち時間は減少し、より付加価値の高い本来業務にシフトすることで、生産性の向上が期待されます。
職種や業界によっては、組織を超えて取り組まないと効果がないことがたくさんあります。
しかし、個人や職場でやれることもまだまだあります。
私が責任者をしていた組織では、会議のやり方を変えることで大きな成果を上げました。
実践したことは、いたってシンプルです。
(1)会議の議題ごとに、Ａ：議論、Ｂ：報告、Ｃ：決議の分類をする(2)参加者に対して、会議前に「アジェンダ」と「アジェンダごとの想定時間」と「説明資料」の送付を徹底するこの２点で、会議時間が10％以上削減できました。
さらに現場に権限委譲することで会議自体の減少にも成功しました。
数値で見える化することで、まだまだ生産性向上できそうです。
家事の見える化をすると夫婦は動く最近では当たり前になっている共働きでの子育て。
とはいえ、日本は子育て後進国で、女性の家事負担が大きいのが当たり前になる傾向が強いようです。
そのような場合、夫婦の仕事を「見える化」することで、お互いに支え合いながら仕事を分担できるようになります。
とても簡単な方法です。
図38のような表を作ります。
準備するのは１００円ショップなどにあるホワイトボードとホワイトボード用のマジックと２種類の色のマグネットです。
まず今日しなければいけないタスクを書き出します。
そして、自分ができるタスクの横に自分の色に決めたマグネットを付けていきます。
「このタスクは私がやります」という意思表示をするのです。
別の表現をするとマグネットが付いていないタスクは、「やらないといけないけれど、できない」ということが分かります。
次に、もう１人が、自分がするタスクに別の色のマグネットを付けます。
これですべてのタスクの横にマグネットが付けば問題ありません。
今日のタスクは終了できそうです。
しかし、タスクの横にどちらのマグネットも付かないケースもあります。
その場合は、２人で交渉してどちらかのタスクにして、マグネットを付ける。
もしくは、そのタスクを今日やらないと決めるという選択肢があります。
どちらにしても、「２人で見える化」しているので、状況が共有でき納得感があります。
２種類のマグネットの数を数えると、どちらが多くのタスクを担当しているのか一目瞭然です。
数日の話であれば良いのですが、一方が常に偏りがちであれば、どうすると良いのか対話をするきっかけにもなります。
単純に数を数えておくだけで、かなり公平な議論ができます。
実は、これはプログラム開発の手法を参考にしたものです。
アジャイル開発（ソフトウェア開発において早期にユーザーを巻き込み、従来よりも短期間で開発する手法）をしているエンジニアは、毎日、あるいは１週間でタスクを完了させる習慣があります。
彼らはチームで助け合いながらすべてのタスクをこなしていきます。
この姿勢が夫婦間でも生まれると、ストレスフリーになるようです。
この方法を何人もの友人、同僚夫婦に紹介してきたのですが、かなりの高率で、うまくいくようです。
参考になるかもしれません。
「人生最後の10年」の話を知ると人は歩き出す医療版のＴＥＤともいえるＭＥＤの代表を務めている秋山和宏さんに教えていただいた話です。
秋山さんは医師で人生の最後の10年の研究をされています。
題して「人生最後の10年」と「筋肉量」の話です。
この話を聞くと、人は歩き出すのです。
人生最後の10年は、図39のように３パターンに分類できます。
１つは、最後の10年間も元気で、突然亡くなるパターンです。
ピンピンしていて、突然亡くなるので、「ピンコロ」と呼ばれます。
これはある意味、最高の人生の終わり方。
私の父も亡くなるその日まで元気に美術館に行っていました。
そして、帰ってきた夜に突然亡くなったのです。
本当に、最高の亡くなり方でした。
２つめは、徐々に体力が衰えていくパターン。
３つめは、最後の10年の大半を寝たきりとして過ごすパターンです。
おおよその割合は、男性でピンコロが10％、徐々に体力が衰えていくのが70％、そして寝たきりになるのが20％だそうです。
この３つのパターンに影響があるのが「筋肉量」なのです。
パターン２の徐々に衰えていくパターンを分解すると、３つのステップで衰えていくのが分かっています。
３つのステップとは、「歩けなくなって」「食べられなくなって」「頭がぼけていく」という順番。
そのステップと筋肉に関係があるのです。
身体の中で、大きな筋肉は、ダイエット業界では「ビッグ４」と呼ばれ、胸の上、背中、おなか、そして太ももです。
歩けなくなると太ももの筋肉が衰えていきます。
身体はつながっているので、太ももの筋肉が衰えてくると他の部位の筋肉も衰えていきます。
食べるための嚥下機能に影響がある「喉の筋肉」と「二の腕の筋肉」量には強い相関があることが分かっています。
つまり、歩けなくなり、ベッドでの時間が増えてきて、ご飯を食べるのを手伝ってもらうようになると、腕を使わなくなります。
胸の上の筋肉と二の腕の筋肉も使わないと衰えていきます。
結果、嚥下機能が低下していくのです。
良かれと思って高齢者が食べるのを手伝うと、結果として嚥下機能を低下させ、自分で食べられなくしてしまうのです。
自分で食べなくなると、食への興味も減っていきます。
脳への刺激も減っていきます。
加えて脳はたんぱく質でできています。
他の部署の筋肉量の低下の影響を免れません。
結果として脳の機能も低下するのです。
高齢者が何らかのきっかけで歩けなくなりそうになっても、リハビリなどでできる限り自力で動けるようにすることが重要なのです。
また、歩けなくなっても自分でご飯を食べることを促すことが、次の機能低下の抑制となります。
つまり、筋肉量を保ち続けることが、将来ピンコロで亡くなれる重要なポイントなのです。
そのためには、歩くことが有効なのです。
先ほど紹介した私の父も週に３回、月水金に美術館や博物館めぐりをしていました。
そのおかげで最後まで自分で歩き、自分で食べ、自分で判断ができました。
亡くなったその日のお昼もお寿司と茶碗蒸しを食べていたようです（財布の中にあったレシートで分かりました）。
男性と比較して筋肉量の少ない女性は、ピンコロの割合が著しく低いようです。
ぜひ、将来のピンコロを目指して、毎日歩いて筋肉量を維持しませんか。
あらゆる事象を整理できる「型」をご紹介第５章は付録の章です。
第２章で数字を活用する際に、経験や知識を総動員しましょうという話をしました。
定量データだけではなく、定性データを加えることで、精度が高まるという話です。
ただ、その知識や経験は人によって違いがあります。
当然です。
そこで、本章では、私が数字で何かを考える際に使っている有効な知識を紹介します。
１から７まで順に７つ書きましたので、覚えやすいでしょう。
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