第１章今こそ、組織の時代

はじめに

組織を躍動させるリーダー理想を持った現実主義者にならないといけない。理想もない現実主義者なら幾らでもいるんだよ。─宮崎駿監督『プロフェッショナルの言葉』ＮＨＫ「プロフェッショナル仕事の流儀」著幻冬舎「メンバーに意欲的に仕事に取り組んでもらいたい」「仕事にやりがいを感じてもらいたい」「メンバーが成長できる強い組織をつくりたい」「メンバー全員でお客様を笑顔にしたい」「社会の役に立つビジネスに取り組みたい」起業して人を雇ったり、昇進してリーダーになったとき、このような理想を持つ人がほとんどだと思います。しかしながら、いざリーダーとして仕事を始めると、さまざまな現実にぶつかっていきます。「業績が芳しくない」、「メンバーの意欲が低い」、「メンバー同士が反目しあっている」など、厳しい現実の課題を目の前に、理想がいつしか、ただの机上論のように感じられてしまうようになります。何を隠そう、私もその一人でした。若くして経営者の端くれとして事業を営んだときも、倒産後に勤めた企業で中間管理職を経験したときも、目の前の現実の波にいつしか理想を忘れてしまったことがありました。しかし、チームに魂がこもり、躍動感を持って進みだす瞬間もあります。その源泉は、やはりリーダーが掲げる「理想」であると考えています。私自身も小規模なチームから会社全体のリーダーまでを経験する中で、「理想」を掲げてこそ現実のチームが躍動することを実感してきました。名経営者の言葉やビジネス書で、幾度となく理想やビジョンが大切であることは語られています。ただ、リーダーが理想を掲げ、メンバーに伝える方法が、人間性やコミュニケーション能力に依存していると感じられるものが多いように思います。そのため、カリスマ経営者だから、あるいは、能力が高い天才だからできるのであって、自分の立場や能力では難しい。自分もやろうとしたが、できなかった。そのように感じるリーダーは少なくないでしょう。実際、ほとんどのリーダーがカリスマや天才ではない一般人です。しかしながら、メンバーを率いて成果を出さなければいけないリーダーは、チームを躍動させなければいけません。成果を出すためのノウハウはたくさん出回っています。ＫＰＩをはじめとする数値管理やアカウンティング、マーケティング、ロジカルシンキングなど、どれもビジネス現場のさまざまなシーンで使える再現性のあるノウハウであり、ビジネスにおいて重要であることは間違いありません。私もこういったノウハウの習得には熱心なほうだったと思います。しかし、リーダーは、眼の前のビジネス課題と向き合うと同時に、理想を掲げてチームを鼓舞していかなければなりません。そのため、カリスマ性などに依存しない、一般人でも再現できる方法が必要だと考えるようになりました。私は、カリスマや天才にしかできない手法ではなく、一般人であるリーダーが再現できる仕組みはないものかと模索するようになりました。理想を持ち続けながら現実に成果をあげるリーダーのためのマネジメントの仕組みとしてたどり着いたもの、それがＯＫＲ（ObjectivesandKeyResults）です。ＯＫＲはグーグルをはじめとする欧米の企業で取り入れられている仕組みで、近年日本でも注目が集まり始めています。こういった欧米先行の仕組みは日本にフィットしないのではないかという不安を持つ方もいるでしょう。しかしながら、私は、ＯＫＲは今の日本にこそ必要な仕組みだと感じています。終身雇用、年功序列の日本的雇用が崩れ、上司の言うことが絶対ではなくなった現在、これまでのリーダー像は通用しなくなっています。「いいからやれ!」「空気読んで!」だけでは組織は動かなくなったのです。だからこそ、組織を動かす仕組みが今の日本のリーダーには必要になっています。本文を読み進めていただくと、ＯＫＲがまさにその最適解であると理解していただけると確信しています。この本は、経営者はもちろんですが、中間管理職、すなわち、課長や係長などのチームのリーダーとして活躍している方の役に立つ内容となっています。経営者も現場リーダーもかつてはプレーヤーでした。プレーヤーとして自分で動いて自分で成果を出してきたことで、今のポジションにたどり着いたはずです。ところが、いざリーダーになると求められることが大きく変わってきます。自分個人ではなく、複数のメンバーを動かし、組織として成果を出すことが求められるようになります。この変化は多くのリーダーを悩ませることになりますが、本書では、ＯＫＲを中心にこの悩みの具体的な解決策を多く提示しています。リーダーもメンバーもより輝ける良い組織づくりのお役に立てると信じています。そのようなリーダーが増えることで、日本の企業も元気になっていくでしょう。ひいては、日本全体が明るい元気な社会になる一つのきっかけになってくれれば、この上ない幸せです。

はじめに

組織を躍動させるリーダー

第１章今こそ、組織の時代個人の時代と言うけれど……一人の力には限界がある４番バッターを揃えても、試合には勝てない組織はたいてい「もやもや」しているどの階層も「もやもや」を抱えている「わくわく」＜「もやもや」に「わくわく」の源は目的「組織の目的」に「自分の目的」を重ねられるか第２章組織力の公式組織と集団の違い複数の人が集まれば組織？共通の目的があれば組織？組織は、複数の人が協力して共通の目的を達成しようとする組織力＝個人の力の単純合計＋相乗効果個人の力＝最大出力×発揮率高い目標設定が「最大出力」を成長させるコンフォートゾーンではなく、ストレッチゾーン内省とフィードバックと立て直しマイクロマネジメントはNG発揮率が高い組織はエンゲージメントが高いエンパワーメントがエンゲージメントを高める権限委譲≠エンパワーメント自律性の促進モニタリングとフィードバック、承認・賞賛透明性相乗効果の源泉である多様性は、諸刃の剣心理的安全性が組織を活性化する多様性の負の側面を抑えるには？共通の目的規律第３章変えるべきは意識ではなく仕組みなぜ目標管理はうまくいかないのか？目標が形骸化している目的が共有されていないメンバーそれぞれの目標を個別管理している挑戦を評価できない目標管理の目的が人事評価になっている意識はなかなか変わらない仕組みが変われば意識が変わる組織力の公式を最大化するＯＫＲという仕組み第４章ＯＫＲで組織力が高まるＯＫＲ＝目的（Ｏ）＋重要な結果指標（ＫＲ）目的を常に意識できる目的への到達度を定量化できるCOLUMNObjectivesは目標ではなく目的「目的：Objectives」が満たすべき３条件挑戦的であること魅力的であること一貫性を持つこと「重要な結果指標」が満たすべき４つのポイント目的と結びついていること計測可能であること容易ではないが、達成可能な水準を目指すこと重要なものに集中なぜ、ＯＫＲだとうまくいくのか？

「共通の目的」に向かうようベクトルが揃う目的・目標・進捗が共有される外部環境の変化にすばやく対応できる重要なことに集中できる高い目標を掲げることができるCOLUMNムーンショットを掲げないほうがいいケース現場リーダーにとってのＯＫＲのメリット戦略の立案と整理ができるリーダーシップを発揮しやすくなるほどよい緊張感を保つことができるマネジメントを仕組み化できるメンバーの創造性を引き出せる経営者の感覚に近づくことができるCOLUMNＯＫＲとＭＢＯ第５章ＯＫＲの始め方覚悟するミッション、ビジョン、バリューを浸透させ、戦略に落とし込むミッションビジョンバリューミッション、ビジョン、バリューを繰り返し発信するミッション、ビジョン、バリューを実現するのが戦略Yahoo!JAPANのミッション・ビジョン・バリュー事業コンセプトを整理する「目的（Ｏ）」を設定するこれまでのストーリーを全員で振り返るミッションを身近な言葉に置き換える何が実現されたら最高のほめ言葉をもらえるかを考えてみる「○○するぞ!大作戦」など、作戦名を考える「重要な結果指標（ＫＲ）」を設定するまず、何を目指したいのかを決める現在測定できているものを指標の前提としない「結果指標」を中心に設定する現状を明らかにして、期限を切る指標の計算方法を明確にする目的達成に対する影響の大きさと影響を与えられる範囲で絞り込むCOLUMNＯＫＲの設定例第６章ＯＫＲの運用運用の基本はフィードバックフィードバックはできるだけ早くフィードバックはオフィシャルに週初めのミーティング（チェックイン）ＯＫＲの進捗状況と今後の見込み今週のタスクの確認実務上の障壁の洗い出し週終わりのミーティング（ウィンセッション）ＯＫＲの確認立て直し承認・賞賛個人フィードバックCOLUMN長期的な成長支援のための１on１ミーティング四半期ごとの振り返りと再設定ＫＰＴを使ってチーム全員で振り返りＥＲＲＣグリッドで次期の戦略を整理ＯＫＲの運用は、自社に合わせて磨き上げるＯＫＲでコミュニケーションを活発にする組織はコミュニケーションで強くなる個人のコミュニケーション力ではなく、仕組みに頼る成果についてロジカルに議論するＯＫＲを共通言語化するＯＫＲは組織を強くするコミュニケーションツール

第７章ＯＫＲ導入事例インタビューＯＫＲありきではなかったＯＫＲはボトムアップ型で設定運用の鍵は、ウィンセッションＯＫＲはリーダーを育てる個人ＯＫＲは設定しなくてもいい同じ運用は一つとしてない評価にはどう活かす？導入の際、絶対外してはいけないポイントとは？おわりに

第１章今こそ、組織の時代

個人の時代と言うけれど……終身雇用、年功序列が当たり前の時代、新卒で入社した会社に勤め上げることが、一つの理想的な姿でした。しかし今や、会社組織の中でさまざまなしがらみに耐え忍びながら働く人は、社畜などと揶揄されることさえあります。古い日本的経営の慣習が崩壊し、人材は流動化し、転職はもはや当たり前。フリーランスや副業など新たな働き方が注目されるようになりました。組織に縛られるよりも、個人の価値観ややりたいことに重きを置く個人としての働き方を大切にする流れの中で、新たな働き方は今後も広がり続けていくでしょう。働くインフラが整備され、優秀な個人はさまざまな稼ぐ手段を持てる。個人の時代がやってきているのです。しかしながら私は、このような流れの中にあっても、大きな成果を生み出すには組織の力が欠かせないと考えています。時代の変遷とともに組織の形は変わっていくかもしれませんが、多くの人が協力し合える組織だからこそ、一人では達成できないような大きな成果を生み出せるのです。一人の力には限界があるかつて私は、大きな勘違いをしていました。大学を卒業後、上場アパレル企業とコンサルティング企業を経て、父の経営する会社に入社しました。そして、私が責任者となり、新規事業としてアクセサリーショップの展開を始めることになりました。上場企業とコンサルティング企業を経験していた私は、それまで身につけた知識や理屈で事業運営を行おうとしました。私が立てた戦略どおりに組織を動かしていけばすべてうまくいく、と考えていたのです。そして、部下が私の思うように動かないのは、部下の能力不足だと捉えていました。店舗にはたくさんのスタッフがおり、それ以上に多くのお客様がご来店されます。私一人の知識や経験で立てた浅はかな戦略を振りかざしても、各スタッフの協力がなければ一円の売り上げにもなりません。悩んだ私は、目の前のお客様に接客する店舗スタッフ、商品の準備をする本部スタッフと話をしていくうちに、自分の浅はかさと周りのスタッフと協力していくことの大切さを痛感しました。一人ひとりががんばることはもちろん大切ですが、多くの人の協力があってこそ、多くの人に影響を及ぼせるのです。このことは、小売業に限りません。メーカーであれＩＴ企業であれ、どんな仕事であっても、複数の人の協力なしに、大きな成果を生むことはできません。４番バッターを揃えても、試合には勝てない本当に優秀な人たちが集まったならば、それぞれが自分の能力を発揮していくことで大きな成果を生み出せるのではないか、と考えるかもしれません。しかしながら、４番バッターばかり集めても勝てないプロ野球球団があったように、いかに優秀な個人であっても、チームワークなしに組織は強くなりません。組織は、大きな成果に向けた協力を生み出すための最適な形態の一つなのです。組織にいることの不合理や苦労など、組織のデメリットにフォーカスが当たることが多々ありますが、一人では絶対に達成できない大きな成果を得られるという点で、個人の時代と呼ばれる現在でも、組織にはまだまだ大きな可能性が秘められています。それどころか、優秀な個人が協力しながらその能力を最大限発揮することができるような組織をつくれたとしたら、その力はますます大きなものとなるはずです。

組織はたいてい「もやもや」している組織に所属していると、組織に対するネガティブな感情を抱くことが多々あります。私は、２社でいわゆる平社員を経験したのち、経営者の端くれになりました。しかしながら、環境変化と自身の未熟さから会社を倒産させてしまい、別の会社で中間管理職として働くことになりました。一般的な順序である平社員→中間管理職→経営者ではなく、平社員→経営者→中間管理職という珍しい道を歩んできました。このようにして組織のさまざまな階層を上り下りする中で見えてきたことがあります。どの階層も「もやもや」を抱えている経営者だったころは、同世代の知り合い（会社員）の愚痴を聞いても「経営者の悩みに比べ、なんと小さな悩みなんだろう。経営者でいるより、会社員でいるほうがよっぽど楽だ」などと思っていたものです。しかしながら、いざ自分が中間管理職になってみると、「経営者も上司も部下も、どれもそれぞれ大変なんだな」ということに気がつきました。つまり、組織のどのような立場にいたとしても、組織に対するネガティブな感情を持つことがある、ということです。「経営者が……」「上司が……」と嘆いていた部下も、立場が変われば「部下が……」と嘆くようになります。「もやもや」がゼロの組織というものが実現できればよいのですが、それは現実にはなかなか難しいものです。「もやもや」は自然発生的に生まれ、放置すれば雪だるま式に増大し、さらには他の人へと感染していく、増殖力も感染力もある厄介な存在です。結局のところ、どのような立場にあったとしても組織に対する「もやもや」は生じてしまうものです。

「わくわく」＜「もやもや」に組織にいるとどうしても「もやもや」が生じてしまうのに、なぜ、組織という形態が存在し続けているのでしょうか？それは、組織の中に「わくわく」があるからです。私も、組織のさまざまな立場で「もやもや」を感じてきましたが、同時に、どの立場にも「わくわく」がありました。しかしながら、「わくわく」がゼロの組織というものも、残念ですが、現実には数多く存在します。目の前の仕事や人間関係に追われ、「わくわく」なんて考えたこともない、という方も多いのではないでしょうか？仕事ではなく、みんなで旅行に行く、友人とBBQをするなど、日常生活の中では、たくさんの仲間との楽しい体験を想像して「わくわく」するはずです。わざわざ「わくわく」しようなどと考えなくても、勝手にそうなってしまいます。誰かに評価してもらえるわけでもお金を貰えるわけでもないのに、むしろ、お金や労力を割いているにもかかわらず「わくわく」するのです。しかし、会社で仕事をするとなると、どういうわけかこの状況が一変してしまいます。スターバックス・インターナショナルの元社長ハワード・ビーハーはその著書の中でこのように書いています。マーケティング、ブランディング、品質管理、技術革新、販売促進、買収といった企業活動に気をとられて、それを実現するのに欠かせない人間の情熱、やる気、目的意識といったことから目をそらしてしまう。『スターバックスを世界一にするために守り続けてきた大切な原則』ハワード・ビーハー著日本経済新聞出版社企業活動と称される目の前の仕事に目を向けることが、「わくわく」を生み出す情熱から目をそらさせている。組織は、一人ではできない大きなことを成し遂げられる反面、このような状況に簡単に陥ってしまう形態なのです。本来、目の前の仕事というのは、目指したい未来、ゴールを達成するためのものです。つまり、「わくわく」できる未来に向けて、目の前の仕事に取り組んでいるはずです。仕事と「わくわく」のつながりを正しく理解し、意識し続けることができれば、「もやもや」に「わくわく」が勝る、全員が協力し合える組織になります。

「わくわく」の源は目的「わくわく」は、これから起こる未来に対して、期待や喜びなどを抱いたときに、自然と湧き上がってくる感情です。「わくわく」することの効果として、チャレンジが促進されることや、ストレスに耐えられることがあると言われています。「わくわく」することで、普段以上の力を発揮できるのです。卑近な例でいえば、会社に出社するための早起きは億劫でも、旅行やゴルフに行くためには喜んで早起きできる人も多いのではないでしょうか。有名なプロスポーツ選手が、子供の頃から「メジャーリーガーになる」「ワールドカップに出場する」など大きな目的を持っていたという話を多く耳にします。その目的に向けて努力したからこそ、彼らの活躍があるのでしょう。目的を持つことこそが「わくわく」の源泉であり、普段以上の力を発揮させ、自分を成長させる重要な要素となります。このような目的の力を信じるなら、何事においても目的を見出す、ということの重要性がわかるはずです。クラウド会計ソフト「freee」を生み出したfreee株式会社の佐々木社長もワクワクと未来へ目を向けることの大切さを語っています。ワクワクすることを選ぶ。これは、３か月間、１つのテーマに取り組むときの鉄則だ。とはいえ、興味がわかない課題を与えられたり、素直に楽しめない仕事が降ってきたりすることも実際にはよくあるはずだ。でも、そういうときこそ発想を変える必要がある。その課題自体にとくに面白みはないように感じても、課題を解決したもっと先にある何かに目を向け、その先にどんな意味や意義があるのかを考えてみるのだ。『「３か月」の使い方で人生は変わる』佐々木大輔著日本実業出版社

「組織の目的」に「自分の目的」を重ねられるか「自分の目的」に対して「わくわく」することで力が発揮されるわけですが、「会社の目的」は「自分の目的」ではないから、それでは「わくわく」しない、そう思うかもしれません。たしかに、会社の目的であるミッションやビジョンを決める最終的な責任は、トップである経営者にあります。経営者の見ている目的を、現場の社員が経営者と同じレベルで理解して「わくわく」するのは難しいかもしれません。だからといって、経営者が決めたビジョンやミッションを理解することを諦めて、割り振られた業務やタスクをこなしていくだけでいいのでしょうか？私は、アクセサリー店舗を展開していましたが、正直に言えば、事業立ち上げ当初は大きな志（目的）があったわけではなく、ビジネスチャンスとして魅力的だったということが動機になっていました。しかしながら、店舗でアクセサリーを幸せな顔で購入していくカップルを見ていくうちに、このような幸せな顔を増やすことが目的なんだ、と強い思いを抱くようになりました。つまり、「自分の目的」は外部要因や他人の影響によって変化することがあるということです。そのため、先の佐々木社長の話にあるように、まずは与えられた仕事に対して、自分で意義や目的を考えてみることで、発想を変えていくのです。たとえ、「自分の目的」と「組織の目的」が合わないと感じるような場合でも、まずはトライしてみましょう。そのうえで、「組織の目的」にどうしても共感できない場合は、別の組織に行くというのが、個人にとっても、組織にとってもプラスになるでしょう。そもそも、組織は共通の目的を達成するために複数の人が集まったものです。共通の目的に共感できないのであれば、同じ組織にいる理由はありません。